MBA-DBA

چالش یک مدیر تئوری Y بودن

دوره MBA و DBA

منبع: forbes
مدیران به‌طور کلی یکی از دو دیدگاه را در مورد کارمندان خود دارند. دیدگاه‌هایی که سال‌ها پیش یک استاد دانشگاه به نام داگلاس مک‌گرگور آنها را با نام تئوری X و تئوری Y نام‌گذاری کرد. تئوری X فرض می‌کند که انسان‌ها کار را دوست ندارند و از انجام اموری که الزامی برای انجام آن ندارند، اجتناب خواهند کرد. بنابراین آنها باید کنترل و به زور وادار به انجام کار شوند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

تئوری Y فرض می‌کند که اکثر افراد خواهان کار کردن هستند و در پیگیری اهداف فردی یا جمعی، خودهدایتگر، خلاق و مبتکر هستند. این تئوری همچنین فرض می‌کند که اگر افراد شانس تصمیم‌گیری نداشته باشند و نتوانند از پتانسیل کامل خود استفاده کنند، احساس ناامیدی خواهند کرد. این نظریه همیشه برای افراد حرفه‌ای مستقل، صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک، صنعتگران و مانند اینها مناسب است. اما کارمندان غیرمدیر۱ در اقتصاد امروز در کدام دسته جای می‌گیرند؟ در اینجاست که مدیران یک انتخاب دارند. انتخابی که بسیار مهم است.دلیل آن این است که چشم‌انداز و نگرش یک مدیر اغلب خودتاییدی (self-fulfilling) است. اگر از کارمندان انتظار از زیر کار در رفتن و تمارض را داشته باشید، احتمال اینکه این کارها را انجام دهند بسیار بالا است. روانشناسان سازمانی از این حالت به‌عنوان اثر گولم (Golem effect) یاد می‌کنند. اثری که می‌گوید هر چه کمتر انتظار داشته باشید، نتیجه کمتری نیز می‌گیرید. در واقع این اثر یک پدیده روانشناسی است که می‌گوید انتظارات پایین‌تر در مورد افراد (چه از طرف سرپرستان و چه خود افراد) منجر به عملکرد ضعیف‌تر از سوی آن فرد می‌شود.
به همین ترتیب، اگر از افراد انتظار ابتکار عمل، اخذ تصمیمات خوب (درحالی‌که از تصمیمات ضعیف خود درس می‌گیرند) و خلاق بودن را دارید، احتمالا این نوع رفتار را تحریک می‌کنید. این اثر همچنین به اثر پیگمالیون (Pygmalion) نیز معروف است؛ انتظارات بالاتر منجر به عملکرد بهتر می‌شود. در واقع این اثر یک پدیده روانشناسی است که براساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم دارند. اگر از کسی انتظارات بالایی برود، او تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهد برد.تقریبا به نظر می‌رسد هر مدیر باید یک مدیر نظریه Y باشد، درست است؟ شاید بهتر است از بهترین کارمندان خود چنین انتظاری داشته باشید؛ چون عملکرد واقعی آنها بهبود خواهد یافت. اما همه چیز به این سادگی‌ها نیست. اگر یک مدیر قدیمی‌تر هستید که در دنیای تئوری X رشد کرده‌اید، این یک جهش بسیار عظیم برای پذیرش تئوری Y خواهد بود. ممکن است کارمندان‌تان به این باور نرسیده باشند که شما تغییر کرده‌اید. اگر نتوانید این امر را محقق کنید، شغل شما در معرض خطر است.
اما مشکلی در تعریف اهدافی که همه این افراد خودهدایتگر دنبال خواهند کرد، وجود دارد. هیچ شرکتی نمی‌تواند کارمندانی داشته باشد که هر کاری دوست دارند، انجام دهند. یک کسب‌و‌کار موفق نیاز به افرادی دارد که در تحقق اهداف سازمان همکاری کنند. ما دچار سوگیری شده‌ایم؛ اما تصور می‌کنیم که با مدیریت شفاف (open-book management) این مساله صریح و روشن می‌شود.اگر شما یک مدیر مبتنی بر واقعیت، نتیجه‌محور و سنتی هستید، مدیریت شفاف در مورد دستیابی به اهداف عملکردی است. تنها تفاوت این است که اهداف از بالا به پایین تحمیل نمی‌شوند، در عوض شرکت‌های شفاف کارمندان خود با سوالاتی مانند زیر درگیر می‌کنند.
شرکت برای سودآور شدن چه باید بکند؟ بزرگ‌ترین فرصتی که شرکت برای بهبودی باید دنبال کند چیست؟
مدیران به‌طور طبیعی این بحث را دنبال می‌کنند؛ اما کارمندان غیرمدیر تمایل دارند تا مانند صاحبان کسب‌و‌کار با آنها رفتار شود و طبق آن پاسخ می‌دهند. این بحث‌ها به کارمندان کمک می‌کند تا اهمیت معیارهای مختلف را درک کنند و بنابراین تبعیت از آنها را تشویق می‌کنند. وقتی تصمیم می‌گیرید که ابتدا بر کدام هدف تمرکز کنید، در سال اول احتمالا شاهد حداقل ۳۰ درصد بهبود خواهید بود. این امر معمولا برای متقاعد کردن سرسخت‌ترین مدیران سنتی نیز کافی است.
با گذشت زمان، کارمندان درک بیشتری از کسب‌و‌کار پیدا می‌کنند و ایده‌هایی جدیدی در مورد معیارها و استانداردها ارائه خواهند داد. ممکن است آنها ایده‌هایی در مورد محصولات جدید، روش‌های نوینی برای کاهش هزینه‌ها و استراتژی‌های جدید کسب‌و‌کار داشته باشند. این بحث‌ها منجر به اهداف جدیدی می‌شود؛ اهدافی که همه می‌توانند آنها را درک کنند. وقتی کسب‌و‌کار به موفقیت رسید، کارمندان از طریق برنامه‌های تشویقی، مالکیت سهام یا هر دو در پاداش‌ها سهیم می‌شوند. به این ترتیب اهداف شرکت تبدیل به اهداف آنها می‌شود و سپس یک اتفاق خوب می‌افتد. افراد به شرکت خود افتخار می‌کنند و می‌خواهند این شور و هیجان را به اشتراک بگذارند. آنها از شرکت‌های دیگر دعوت می‌کنند تا در جلسات هفتگی آنها شرکت کنند و نگرش خود و اطلاعاتی را که مشاهده می‌کنند با مشتریانشان به اشتراک می‌گذارند. حتی تعدادی از شرکت‌ها، سمینارهایی از طریق اینترنت برای مشتریان ارائه داده‌اند تا بتوانند مدیریت شفاف را توضیح دهند. چنین حرکت‌هایی رهبری صنعت را تثبیت می‌کنند و شرکت را از رقبا جدا می‌سازند. در اصل این شرکت‌ها تئوری Y را در عملیات روزمره خود جای می‌دهند. آنها انتظارات افراد را بالا برده و طبق آنها عمل می‌کنند. قطعا این یک چالش است؛ اما چالشی که می‌تواند منجر به نتایج بهتر شود.

پی‌نوشت:
۱. rank-and-file employees به آن دسته از کارکنان سازمان گفته می‌شود که وظیفه‌های مدیریتی ندارند. در روابط کار به آن دسته از اعضای اتحادیه اطلاق می‌شود که جزو کارکنان تمام‌وقت و موظف نیستند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۱۵ فروردين ۹۷ ، ۰۹:۱۲

MBA _ DBA

گام‌هایی برای انگیزه بیشتر و استرس کمتر

دوره MBA و DBA

بی‌انگیزگی و بدتر از آن استرس در محل کار از جمله موانع اصلی در برابر بهره‌وری و موفقیت‌های کاری کارمندان در هر سازمان و شرکتی به‌شمار می‌رود که حتما باید برای حل این معضلات چاره‌ای اندیشید. در اینجا به چهار گام اساسی و کاربردی و بسیار آسان برای مقابله با بی‌انگیزگی و استرس در محل کار اشاره شده است.

گام اول: هنگامی که یکی از کارهای روزمره خود را به پایان رساندید، زمان آن فرا‌می‌رسد که برای یک لحظه به خود استراحت داده و نفس عمیقی بکشید و با نفسی که بیرون می‌دهید، خود را مهیای شروعی تازه می‌کنید. در این لحظه می‌دانید چه می‌خواهید انجام دهید و با همین آگاهی سراغ انجام آن کار می‌روید. هنگام بیرون دادن نفس به آرامی به خود بگویید: «با این نفسی که بیرون می‌دهم، استرس‌های درونم هم خارج می‌شوند» و با نفسی که فرو می‌دهید به خود بگویید: «با این نفس به آرامش می‌رسم.»

گام دوم: فرض کنید که باید یک گزارش سه صفحه‌ای را ویرایش کنید. ابتدا به صندلی‌تان تکیه کنید، سپس برخیزید و چند حرکت کششی انجام دهید تا افکارتان متمرکز شود. به چشمانتان نیز به مدت ۳۰ ثانیه استراحت دهید و پس از کسب آرامش لازم و به یاد آوردن اطلاعات لازم برای انجام کار، ‌ویرایش آن گزارش را آغاز کنید و مطمئن باشید که می‌توانید آن کار را به نحو احسن انجام دهید.

گام سوم: قبل از شروع کار بعدی، به مدت ۱۰ ثانیه با خود سخن بگویید و به خود بگویید که چه می خواهید انجام دهید و آن کار چقدر طول می‌کشد. این کار به شما کمک می‌کند تا با آمادگی ذهنی کافی سراغ کار جدید بروید.

گام چهارم: دقیقا پیش از شروع کار جدید، ‌ببینید که چه احساسی دارید. این گام آخر از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. چرا؟ چون به‌عنوان مرحله نهایی و نتیجه‌گیری شما از مراحل پیشین به حساب می‌آید. تنها راه برای تغییر یک عادت بد و جایگزین کردن آن با یک عادت خوب عبارتند از: نشان دادن این موضوع که عادت جدید ارزشمند و مفید است و باید آن را انجام داد. اگر شما این چهار گام را هر یک ساعت یک بار انجام دهید، در هر روز کاری حدود هشت دقیقه به خود استراحت داده‌اید.

نتایج: اختصاص دادن وقت برای استراحت کردن بین کارهای مختلف به افزایش انگیزه و بهبود عملکرد مغزتان کمک می‌کند. این جایزه‌های کوچک که به خودتان می‌دهید آرامش قابل‌توجهی به شما می‌دهد و موجب می‌شود تا پس از بازگشت به خانه احساس خستگی نکنید. همسرم بارها از من پرسیده که چه تغییری در محل کارم رخ داده که پس از بازگشت به خانه به هیچ عنوان احساس خستگی نمی‌کنم. من نیز با غرور جواب می‌دهم: «این من هستم که تغییر کرده ام.» همه شما نیز می‌توانید کارتان را با ریتم طبیعی خود هماهنگ و متناسب سازید. برای این کار به کمی اراده، تمرین و تکرار نیازمندید، تا پس از مدت کوتاهی آن را به یکی از عادت‌های زندگی خود تبدیل کنید.
نویسنده: کارل استایب
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۲۳ اسفند ۹۶ ، ۰۹:۳۸

MBA _ DBA

کارآمدی یا کار زیاد؟

دوره MBA و DBA

برای مدیران این یک هدف عالی است که در کمترین زمان بیشترین کار را انجام دهند. اما یک مدیر کارآمد با توجه به سرعت بالای تغییرات، حجم زیاد کار و سیل ایمیل‌هایی که در حال افزایش هستند، باید بتواند این طرز فکر را تغییر دهد. به همین منظور نکات زیر را باید در نظر گرفت.

۱) مشغول بودن یا موثر بودن؟
اغلب در پاسخ به سوال «چه کار می‌کنی؟» می‌شنویم: «مشغول هستم». مشغول بودن یک هنجار پذیرفته شده است اما به معنی انجام کار مفید نیست. مشغول بودن به معنی انجام کار سخت هم نیست. چه کاری کارمند شما را مشغول می‌کند؟ کار واقعی که اثربخش است یا کار جعلی که فقط او را مشغول نگه می‌دارد؟کریستن پرسنر، مدیر اجرایی منابع انسانی یک شرکت مطرح می‌گوید؛ «در حقیقت، مشغول بودن و کار زیاد در تعطیلات آخر هفته می‌تواند نشانه‌ای از یک مدیر وحشتناک باشد.» او تیم خود را به چالش می‌کشد تا شیوه کارآیی آنها را تغییر دهد و «چقدر کار کنم؟» را به «چه تاثیری ایجاد کنم؟» تبدیل می‌کند.

۲) بله یا نه؟
بله گفتن کارمندان به همه چیز برایتان گران تمام می‌شود. پرسنر می‌گوید؛ «همیشه به دخترم می‌گویم نمی‌توانی همزمان در دو میهمانی حضور داشته باشی. او آموخته است که این سوال را از خود بپرسد: آیا این کار را انجام بدهم، صرفا به خاطر اینکه باید انجام شود؟»اگر کارمندتان به همه مسوولیت‌هایی که به او محول می‌کنید «بله» بگوید، ممکن است از انجام بقیه کارهایش باز بماند. طبیعتا نمی‌خواهید از او «نه» بشنوید؛ اما کارمند شما باید زمان و حجم کاری خود را بسنجد بعد «بله» بگوید.آنا هاموند، معاون اجرایی شرکت NHS، می‌گوید؛ «بهتر است به جای گفتن کاری که نمی‌توانید انجام دهید، از کاری که می‌توانید انجام دهید سخن بگویید. این کار باعث می‌شود راه بهتری برای آنچه از شما درخواست شده ارائه دهید.»

۳) در دسترس بودن یا نبودن؟
ممکن است از لحاظ فیزیکی همیشه در دسترس باشید، اما از لحاظ ذهنی هرگز به‌طور کامل در دسترس نیستید. حضور یک مدیر به معنای حمایت از تیم است. اما بهترین حمایت‌ها ممکن است زمانی اتفاق بیفتند که از تیم خود دور هستند. کارمندان بدون حضور فیزیکی شما هم می‌توانند کارشان را به بهترین نحو انجام دهند.هاموند می‌گوید؛ «متوجه شدم که وقتی کاملا تمرکز دارم، کار بهتری ارائه می‌دهم. روزهایی از دفتر کارم خارج می‌شوم تا از استرس دور باشم و بهتر تمرکز کنم. قبول دارم روزهایی که در دفترم هستم واقعا اذیت می‌شوم، استرس دارم و آرامش چیزی است که من به دنبالش هستم!»

۴) کارآمدی یا کار بیشتر؟
ما انسان هستیم و برای کار مداوم و بی‌وقفه ساخته نشده‌ایم. بازگشت به وضعیت طبیعی سلامتی ذهنی و بدنی برای ما حیاتی است. بازگرداندن انرژی‌های از دست رفته با استراحت و تفریح به معنی خوشگذرانی نیست، منبعی برای کارآمدی و بهره‌وری بیشتر است.پرسنر می‌گوید؛ «می‌دانم که به خواب، خوراک و ورزش نیاز دارم تا در بهترین حالت سلامتی باشم. نمی‌توان با این حقیقت مبارزه کرد، باید آن را پذیرفت.»به همین دلیل، او در محل کار خود یک دوره هشت هفته‌ای برای تمرکز و تمرین ذهنی برگزار کرد.

۵) تنها یا همراه تیم؟
اگر آرمانی فکر کنیم، یک مدیر به تنهایی می‌تواند کاملا سازمان‌یافته عمل کند، چون دقیقا می‌داند چه می‌خواهد و چه کاری باید انجام دهد. در نتیجه صد درصد تمرکز می‌کند، کار را انجام می‌دهد و به خانه می‌رود.اما ما در دنیای واقعی تنها نیستیم، بلکه به دیگران متکی هستیم تا کارمان را به خوبی انجام دهیم و آنها نیز به ما نیاز دارند. بهره‌وری خیلی بیشتر از یک مکالمه یک نفره است. تعامل و ارتباط با کارمندان عاملی است که موفقیت شما را تضمین می‌کند.
نویسنده: Grace Marshall
مترجم: الهام شیخان

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۲۱ اسفند ۹۶ ، ۰۹:۳۶

MBA _ DBA

یادگیری سازمانی راه رسیدن به مزیت رقابتی

دوره MBA و DBA

حسن جعفری طاهری
سازمان‌ها قبلا در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریبا قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است. افزایش رقابت و پیچیدگی در فضای کسب‌وکار یکی از مشخصه‌های تجارت نوین است. تغییرات سریع و محسوس در عرصه‌های مختلف علم و فناوری، به‌طور فزاینده‌ای فرآیندهای جامعه بشری را تحت‌تاثیر قرار داده، به طوری‌که سازمان‌های سنتی دیگر قادر به هماهنگی با این تغییرات نیستند و تنها سازمانی شانس بقا دارد که بتواند خود را پیوسته با تغییرات پیرامونش وفق دهد. بنابراین سازمان‌ها به‌منظور سازگاری با محیط خود، به دنبال راهکارهایی هستند که به مزیت رقابتی دست پیدا کنند. یکی از راه‌های کسب مزیت رقابتی پایدار، یادگیری کارکنان است.

امروزه یادگیری به‌عنوان منشأ کسب امتیاز در رقابت‌های تجاری تلقی می‌شود. به بیان دیگر انسان مجهز به دانش، کلید تعیین‌کننده اثربخشی در سازمان‌ها به حساب می‌آید. برخورداری از مزیت رقابتـی به ویژگی‌های هر سازمان بستگی دارد، اما به یقین کارکنان هر سازمان و دانش آنان نقشی تعیین‌کننده در این مسیر دارند.به عبارت دیگر یادگیری منشأ اصلی مزیت رقابتی است. یادگیری برای تغییر است، یادگیری در هر سازمان باید به تحول و تحول مثبت نیز به عادت تبدیل شود. در عصر حاضر سازمان‌هایی موفق هستند که همه کارکنان آن برای بالا بردن توانمندی خود بکوشند. یادگیری به خاطر نفس یادگیری نیست بلکه برای موفقیت و توسعه سازمان است.درصورت عدم یادگیری، سازمان هزینه‌های سنگین ندانستن یا دوباره کاری و عدم کارآیی و به هدر دادن منابع و مهارت‌ها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و کاهش درآمد به دلیل عدم نوآوری خواهد بود. اما در صورت یادگیری و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزایش یافته و افراد به جای نیروی کار تبدیل به سرمایه‌های سازمان می‌شوند.

مهم‌ترین توصیه‌هایی که در فرآیند آموزش و یادگیری باید مد نظر داشت، عبارت است از:
۱- آموزش‌هایی که می‌بینیم و مهارت‌هایی که کسب می‌کنیم باید با نیازهای امروز و فردای سازمان یا بازار کار تناسب داشته باشد.
اگر بخواهیم استراتژی یادگیری شخصی داشته باشیم باید از استراتژی و چشم‌انداز سازمان یا حرفه یا بازار کار مربوط به خود آگاه باشیم.

۲- یادگیری ما باید مساله‌محور، هدفمند و متمرکز باشد.
وقتی برای آموزشی که می‌بینیم هدف تعیین نکرده باشیم، اصلا نخواهیم توانست اثربخشی آموزش‌ها را اندازه بگیریم و از مفید بودن آن مطمئن باشیم. ما فقط از طریق ارزیابی شدن است که می‌توانیم مساله (نیاز) خود را کشف کنیم.

۳- باید خوش‌بینانه وارد دنیای آموزش و یادگیری شویم.
اگر نسبت به آنچه می‌آموزیم پیش‌داوری منفی داشته باشیم و آن را غیرکاربردی بدانیم، نخواهیم توانست از آن استفاده مفید به عمل آوریم. یادگیری به معنی تغییر است و افراد منفی‌باف و بدبین که فکر می‌کنند نمی‌توانند چیزی را تغییر دهند، یادگیرندگان خوبی نیستند.
عملکرد (تغییر) علاوه‌بر توانایی (که از آموزش و یادگیری حاصل می‌شود) به تمایل، انگیزه، اراده و مثبت‌اندیشی هم نیاز دارد. باید خوش‌بین بود، تلاش کرد و ادامه داد. هر یادگیری کوچک و هر تغییر محدود، می‌تواند زمینه‌ساز یادگیری‌ها و تغییرات وسیع‌تر و موثرتر بعدی باشد.

۴- در فرآیند یادگیری، مرحله‌ای به نام «یادگیری‌زدایی» وجود دارد که بسیار مهم است.
همه ما تجاربی داریم که اگر چه ممکن است منسوخ یا ناکارآمد شده باشد، اما هنوز به آن تعصب داریم، خود را مالک آنها می‌دانیم و به آنها افتخار می‌کنیم، چرا که در گذشته باعث موفقیت ما شده‌اند. باید دست از این تجارب و مهارت‌ها برداریم و ضمن تجدید نظر، آنها را با مهارت‌ها و دیدگاه‌های جدید جایگزین کنیم. گرفتن بازخورد از دیگران می‌تواند اطلاعاتی به ما بدهد و تلنگری به ما بزند که نیاز به تغییر را احساس کنیم و از عادات و آدابی که به آنها خو گرفته‌ایم و با آنها راحت هستیم دست بکشیم.

۵- باید بین دو مفهوم آموزش و یادگیری تفاوت قائل شویم.
آموزش موردی، مقطعی و واقعه‌محور است درحالی‌که یادگیری جنبه استمرار دارد. آموزش تئوری‌محور است درحالی‌که یادگیری با نیازهای کسب‌وکار گره خورده است. آموزش بر نیازهای کوتاه‌مدت تاکید دارد، درحالی‌که هدف یادگیری، توسعه بلندمدت است. در آموزش اطلاعات فراهم می‌شود، درحالی‌که در یادگیری تاکید بر ایجاد اشتیاق، انگیزه و تغییر در یادگیرنده است. آموزش می‌تواند به جنبه‌های نظری و دانشی محدود شود، درحالی‌که یادگیری به معنی تغییر نسبتا پایدار در رفتار است. آموزش نیاز به پیگیری‌های بعدی و اقدامات تکمیلی دارد تا به یادگیری و تغییر تبدیل و سپس تثبیت شود. نباید تصور کنیم با شرکت در کلاس یا خواندن کتاب یا مشاوره با یک مشاور کارآزموده، یاد گرفته‌ایم. اتفاقاتی که بعد از آموزش می‌افتد و پیگیری‌هایی که برای به‌کار بردن آموزش‌ها می‌کنیم، می‌تواند چرخه یادگیری را کامل کند.

۶- انتخاب سبک مناسب در هر زمینه‌ای رمز موفقیت است.
بعضی با دیدن، بعضی با خواندن، برخی با شنیدن، بعضی با انجام دادن، برخی با تجربه دست اول و بعضی با تجربه دست دوم (یادگیری از دیگران) بهتر و بیشتر یاد می‌گیرند. بهتر است سبک یادگیری خود را بشناسیم و یادگیری‌هایمان را متناسب با آن طراحی کنیم.

۷- آموزش‌هایی که می‌بینیم را باید به دو دسته تقسیم کنیم.
اول آموزش‌هایی که نیاز به آن را از ارزیابی عملکرد گذشته خودمان احساس کرده‌ایم. این نوع نیازسنجی آموزشی نقش «درمان» دارد و معطوف به گذشته است. دوم آموزش‌هایی که نیاز به آن را از پیش‌بینی آینده احساس می‌کنیم و نقش «پیشگیری» دارد و معطوف به آینده است. در واقع، آموزش فقط نباید ضعف‌های گذشته و حال ما را برای رویارویی موفق با آینده آماده کند.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۱۶ اسفند ۹۶ ، ۰۹:۴۲

MBA _ DBA

رویارویی با تحولی رادیکال در عرصه خرده فروشی

دوره MBA و DBA

منبع: oliverwyman.com
خرده‌فروشی سنتی، پس از دهه‎ها پیروی از مدل کسب‎وکار واحد، هم‌اکنون در آستانه رویارویی با تحولی رادیکال است. درحالی‌که بسیاری از مشتریان با نشانه‌هایی از «اشباع نیاز» (اشاره به طیف گسترده و متنوع کالا و خدمات در دسترس مصرف کننده دارد) روبه‌رو هستند، فناوری‎های دیجیتال قدم فراتر نهاده و به‌جای فراهم کردن امکان فروش کالاها و خدمات بیشتر، دسترسی به طیف گسترده‌ای از آنها را امکانپذیر کرده‌اند.

خرده‎فروشی‎ها در آینده‌ای نزدیک به کسب‌وکارهایی دیجیتال تبدیل خواهند شد که بر اساس آن جمع‌آوری، تحلیل و بهره‌برداری از اطلاعات، زیربنایی برای بهره‌برداری از مزیت‌های رقابتی متمایز به‌شمار می‌روند.تغییر مذکور ویژگی‌های متمایزی داشته و در حوزه‌هایی نظیر تحویل سفارش، مقیاس‌گذاری، عملیات این کسب وکارها قابل مشاهده خواهد بود. خرده‌فروشی‌ها ملزم به همراهی با این روند هستند و در غیر این‌صورت فرصت رقابت را از دست خواهند داد. در مقاله پیش‌رو پنج پیش‌بینی عمده از ویژگی‌های صنعت خرده‌فروشی در سال‌های آتی مورد بررسی قرار می‌گیرد.

۱) افزایش اهمیت خدمت به نیازها
بسیاری از بخش‌ها هم‌اکنون از رویکرد فروش صرف کالا و خدمات به رویکرد جدید «خدمت به نیازهای مشتری» روی آورده‌اند. ‌مدل جعبه تحویل (delivery-box model) -که مواد لازم تهیه هر غذایی را در خانه شما می‎فرستد- نمونه‎ای از همین سرویس‎ها است. اولین شرکتی که این طرح را اجرا کرد، کسب‎وکاری کوچک و تقریبا مستقل بود. اما در آینده بهره‌برداری هوشمندانه از اطلاعات به فروشندگان مواد غذایی اجازه خواهد داد تا قدم فراتر بگذارند. سرویس‌های ارائه‌دهنده موادغذایی با بررسی سبد خرید شما در هر بار خرید، در نهایت خواهند توانست با ارائه پیشنهاد خرید چند محصول بیشتر امکان تهیه دستور غذایی جدید را فراهم کنند. در چنین دنیایی، مشتریان با اتخاذ تصمیمات گسترده‌ در خصوص رژیم غذایی خود و بودجه آن سروکار دارند و کسب‌وکارهای این حوزه به دنبال زمان، مکان و نحوه واکنش به این تصمیمات هستند. مشتریان دیگر از خرده‌فروشی‌ها خرید نخواهند کرد، در واقع با به اشتراک گذاشتن پارامترهای مدنظر خود با سرویس‌های مذکور اقدام به خرید موادغذایی خواهند کرد.در کنار موادغذایی، سرویس‌های آنلاین در مدیریت نیازهای پوشاک مشتریان بر اساس همین اصل عمل خواهند کرد. مشتری با انتخاب ترجیحات خود در خصوص رنگ، سایز و مدل در نهایت با ترکیبی از پیشنهادهای کلی یا فصلی یا امکان اجاره لباس‎های طراحان مشهور برای مناسبت‎های خاص از طرف این سرویس‎ها روبه‌رو خواهد شد.

۲) اطلاعات بیشتر خرده‌فروشی‌ها نسبت به شبکه‌های اجتماعی
خدمت موثر به نیازهای مشتری به معنی شناخت هرچه بهتر مصرف‌کنندگان است. درواقع، خرده‌فروشی‌ها هم‌اکنون اطلاعات بسیاری در خصوص مشتریان خود در اختیار دارند. اطلاعات گسترده‌ای در خصوص ابعاد اقتصادی زندگی افراد در اختیار آنها است که گاهی شامل اطلاعاتی از گرایش‌های آنها به ابزارها و وسایل ارتباطی و حتی خدمات مالی است. به این ترتیب، خرده‌فروشی‎های بزرگ توانسته‌اند بیش از شبکه‌های اجتماعی به گردآوری اطلاعات بپردازند؛ فیس‎بوک از عقاید شما اطلاع دارد و این در حالی است که خرده‎فروشی‎ها از «زمان و مکان» تک‌تک اقدامات و فعالیت‌های شما اطلاع دارند.خرده‌فروشی‌ها با گسترش سرویس‌های خود حجم بیشتری از اطلاعات را گردآوری می‌کنند. هنگامی که خرده‌فروشی به این نتیجه می‌رسد که مصرف‌کننده به دنبال غذای سالم است، احتمالا برخی سرویس‌های مرتبط با بهداشت و سلامت را به او پیشنهاد خواهد داد. سرویس‌های ارسال به در منزل به آنان این امکان را خواهد داد تا از ساعت‌های حضور آنان در خانه اطلاعاتی در دست داشته باشند. اغلب این اطلاعات بسیار شخصی خواهند بود و کسب‌وکارها باید از تمایل مشتریان نسبت به اشتراک‌گذاری این اطلاعات اطمینان حاصل کنند. بسیاری افراد از شنیدن این جمله که «ما می‌دانیم برای شام امروز چیزی در یخچال ندارید، آیا تمایل دارید در ساعت ۸:۳۰ مواد لازم برای تهیه غذا برای شما ارسال شود؟ به نظر امروز هم در زمان معمول به خانه باز خواهید گشت» شگفت‌زده و خوشحال خواهند شد. در گذر زمان هرچه سرویس‌های مذکور کاربردی‌تر شوند، مشتریان تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری اطلاعات نشان خواهند داد.

۳) به‌کارگیری کارکنان کمتر در دفاتر مرکزی
مدل کسب‌وکار جدید برای درک مصرف‌کننده و پیشنهاد راه‌حل‌های جدید بر تحلیل مقادیر عظیم داده اتکا خواهند داشت؛ این به معنی دیجیتال‌سازی به روشی است که مدیران را در زمینه اتخاذ سریع تصمیمات و توسعه سریعتر محصولات قدرت خواهد بخشید. همزمان، تحلیل‎ها و رویکردهای دیجیتال، جایگزین بسیاری از وظایف سنتی از قبیل گزینش محصول، قیمت‎گذاری و پیش‌بینی با الگوریتم‎ها شده است. در این‌صورت تعدادی از موارد استثنا با دخالت انسان انجام خواهند شد. وظایف ساده نظیر پردازش صورت‌حساب‌ها به صورت کامل دیجیتال شده و در نهایت منجر به کاهش هزینه‌های دفتر مرکزی خواهد شد.این دو رویکرد به شکل‌گیری یک مقر فرماندهی کاملا متمایز برای کسب‌وکار ختم خواهد شد. وظیفه این بخش به عنوان هسته دیجیتال کسب‌وکار قدرت بخشیدن به دفتر مرکزی است که اصولا ماهیتی مجازی و دیجیتال داشته و با استخدام افراد به مراتب کمتری همراه است. برخی خرده‌فروشی‌های صرفا آنلاین هم‌اکنون حضور پر رنگی داشته و خرده‌فروشی‌های سنتی را وادار به پیروی از اصول دیجیتال می‌کنند. به‌زودی نیاز به دفتر مرکزی فیزیکی به‌طور کلی حذف و کسب‌وکار در قالب تیم‌های چابک و کوچک اداره خواهد شد.

۴) ارسال به خانه، حاضر در همه‌جا
با تبدیل شدن پارامتر ارسال به خانه که توسط راه‌حل‌های دیجیتال امکان‌پذیر می‌شود، اهمیت فروشگاه‌های فیزیکی به‌زودی کاهش پیدا خواهد کرد. با در نظر داشتن الزام به اتخاذ چنین روش‌هایی در میان خرده‌فروشی‌ها، مقوله ارسال و تحویل سفارشات به صورت دیجیتال باید به‌زودی همچون فراهم شدن امکان استفاده از گاز یا برق برای شهروندان، به یکی از سیاست‌های دولت‌ها برای کاهش ترافیک و آلودگی تبدیل شود. در واقع، یک منبع ارسال شناخته شده و واحد برای چند خرده‌فروشی بسیار کارآمدتر از فعالیت خودرو‌های ارسال شرکت‌های متعدد در سطح شهر است.

۵) بهره‌وری در بهره‌برداری از منابع بین‌المللی
با گسترش هرچه بیشتر تغییرات اشاره شده به‌زودی با ادغام‌های بین‌المللی که در دستور کار کسب‎وکارهای مختلف قرار خواهد گرفت، روبه‌رو می‌شویم. بدون شک روشن‌ترین دلیل این امر بهره‌وری در بهره‌برداری از منابع بین‌المللی است. یکی دیگر از مولفه‌های تاثیرگذار پتانسیل کاربرد فناوری است. اپلیکیشن‌ها و روش‌های تحلیلی هزینه‌های گزافی دارند و آمازون به‌دلیل توانایی خود در ایجاد و توسعه الگوریتم واحد و کاربرد آن در شرایط مختلف مقام نخست را در اختیار دارد. فعالان خرده‌فروشی مواد غذایی برای رقابت با کسب‌وکاری نظیر آمازون باید از کسب‌وکاری ملی به کسب‌وکاری بین‌المللی تغییر ماهیت دهند. خرده‌فروشی‌هایی که به موقعیت خود در جهان حاضر نمی‌اندیشند، به‌زودی به واسطه استراتژی‌های موفق رقبا از صحنه رقابت حذف خواهند شد.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۱۴ اسفند ۹۶ ، ۰۹:۲۱

MBA _ DBA

همدلی کارکنان، راهی برای جلوگیری از فرسودگی شغلی

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
اکثر افراد در محیط کار احساس خستگی و تنهایی می‌کنند. در پژوهشی که در سال ۲۰۱۶ انجام شد، دریافتیم که افراد در مقایسه با ۲۰ سال پیش تقریبا دو برابر بیشتر احساس خستگی دائمی خود را گزارش می‌دهند. نزدیک به ۵۰ درصد گفته‌اند که به‌دلیل کارشان اغلب اوقات یا همیشه احساس خستگی می‌کنند. این آمار شوکه‌کننده است و نکته قابل‌توجه این است که از دو دهه گذشته ۳۲ درصد افزایش داشته است. علاوه‌بر این، ارتباط قابل‌توجهی بین احساس تنهایی و خستگی کاری وجود دارد: هر چه افراد بیشتر احساس خستگی کنند، بیشتر احساس تنهایی خواهند کرد.

شاید تصور کنید این احساس تنهایی نتیجه انزوای اجتماعی است، اما این طور نیست؛ بلکه دلیل آن خستگی هیجانی (emotional exhaustion) ناشی از فرسودگی شغلی در محیط کار است. ما در پژوهش کتاب «رد پای شادی» دریافتیم که ۵۰ درصد افراد (در حرفه‌های گوناگون از بخش‌های غیرانتفاعی تا حوزه پزشکی) دچار فرسودگی شغلی هستند. این مشکل مختص مدیران اجرایی پرمشغله نیست (گرچه نرخ‌های بالای تنهایی و فرسودگی شغلی بین این گروه بسیار شناخته شده است). کار ما نشان می‌دهد که این مشکل بین حرفه‌های گوناگون و بالا و پایین سلسله‌مراتب شرکت‌ها فراگیر است.
تنهایی چه نتیجه انزوای اجتماعی باشد، چه خستگی، پیامدهای جدی برای افراد به همراه دارد. جان کاکیوپو، نویسنده «تنهایی: ذات بشر و نیاز به ارتباطات اجتماعی» بر اثرات فاحش آن بر سلامت روانی و فیزیکی و طول عمر تاکید دارد. تحقیقی که از سوی سارا پرسمن از دانشگاه کالیفرنیا انجام شد کار او را تایید می‌کند و نشان می‌دهد که گرچه مرض چاقی طول عمر را تا ۲۰ درصد و دخانیات تا ۵۰ درصد کاهش می‌دهد، اما تنهایی تا ۷۰ درصد می‌تواند بر کاهش طول عمر موثر باشد. در حقیقت، یک مطالعه نشان می‌دهد که تنهایی احتمال سکته یا انسداد شرایین قلب را تا ۳۰ درصد افزایش می‌دهد که یکی از علل اصلی مرگ‌و‌میر در کشورهای توسعه‌یافته است. به عبارت دیگر، ارتباطات اجتماعی می‌تواند سیستم ایمنی را تقویت و عمر ما را طولانی‌تر کند و نرخ اضطراب و استرس را در ما پایین‌تر بیاورد.
هر کسی که تنهایی را تجربه کرده باشد تصدیق می‌کند که تنهایی یک احساس بسیار دردناک است. انعکاس اجتماعی این ناراحتی به‌طور مستقیم بر بهره‌وری کاری تاثیر می‌گذارد؛ چرا که افراد احساس تعلق به‌کار نخواهند داشت. هر دوی مدرسه کسب‌و‌کار اسمیت در دانشگاه کوئین و سازمان گالوپ هزینه‌های بی‌نهایت انزوا در محیط کار را برای شرکت‌ها نشان داده‌اند: تقریبا ۳۷ درصد غیبت بالاتر از محیط کار، ۴۹ درصد حوادث بیشتر، ۱۶ درصد سودآوری پایین‌تر و ۶۵ درصد قیمت سهام پایین‌تر در طی زمان.در این میان، کارشناسان و شرکت‌ها در تلاش برای درک چگونگی مقابله با سطوح رو به رشد فرسودگی شغلی هستند. بسیاری از پیشنهادها بر تسکین استرس، افزایش آگاهی یا کاهش حجم کار متمرکز هستند که همه اینها با فرسودگی شغلی به عنوان یکی از شرایط فردی برخورد می‌کنند. اما ارتباط آن با تنهایی نشان می‌دهد که ارتباطات انسانی بیشتر در کار می‌تواند کلید حل مشکل فرسودگی شغلی باشد.
در حقیقت، تحقیقات نشان‌دهنده ارتباط بین حمایت اجتماعی در کار، نرخ‌های پایین‌تر فرسودگی شغلی و رضایت شغلی و بهره‌وری بالاتر است. مطالعه‌ای که در انگلستان انجام شد نشان می‌دهد که مهم‌ترین عامل برای شادی در محیط کار، ارتباطات اجتماعی مثبت با همکاران است. تعامل در محیط کار با روابط اجتماعی مثبت مرتبط است که احساس ارزشمند بودن و حمایت و احترام را به فرد القا می‌کند. مطالعات نشان می‌دهد که نتیجه ارتباطات اجتماعی، سلامت روانی بیشتر است که منجر به بهره‌وری و عملکرد بالاتر می‌شود. در حقیقت، ارتباطات اجتماعی منجر به «خودباوری» بالاتر می‌شود که به این معناست که کارمندان خوش‌بین‌تر و همدل‌تر هستند و در نتیجه سایرین به آنها اعتماد بیشتری خواهند داشت و با آنها همکاری خواهند کرد. بنابراین رهبران سازمانی و کارمندان چه می‌توانند بکنند؟ یک فرهنگ مشارکت و همدلی در محیط کار ترویج دهید. تحقیقی که از سوی کیم کمرون (نویسنده «رهبری سازمانی مثبت») از دانشگاه میشیگان انجام شد، نشان می‌دهد که محیط‌‌های کاری که با حمایت، احترام، صداقت و روابط بخشنده شناخته می‌شوند، به‌طور کلی منجر به عملکرد سازمانی بالاتر می‌شوند. شما باید روابط گرم، دوستانه و مبتنی بر درک مشترک را بین افراد تشویق کنید. مطالعات نشان می‌‌دهند که همدلی به‌طور خاص ممکن است یک عامل محافظ در برابر فرسودگی شغلی و خستگی کاری باشد. جی داتون، استاد دانشگاه میشیگان استدلال می‌کند که محبت می‌تواند سبب انعطاف‌پذیری بیشتر در محیط کار شود.
کارمندان را تشویق به ایجاد شبکه‌های توسعه‌ای کنید. این شبکه‌ها گروه‌های کوچکی از همکاران هستند که شما به‌طور روزمره برای مشاوره شغلی یا حمایت احساسی به آنها مراجعه می‌کنید. شرکت‌ها می‌توانند با اختصاص دادن شرکای داخلی و کمک به کارمندان در دسترسی و ارتباط با شرکای بالقوه، مربیان و همتایان، به پرورش آنها کمک کنند. رفع موانع ارتباطی در محیط کار قطعا نتایج موفقیت‌آمیزی خواهد داشت.موفقیت‌های جمعی را جشن بگیرید. شادی برخاسته از یک حس کوتاه‌مدت است اما جشن‌ گرفتن موفقیت‌های جمعی به ایجاد یک حس تعلق و دلبستگی در سازمان کمک می‌کند. یکی از بهترین مثال‌هایی که مشاهده کرده‌ایم در Awethu (یک مرکز رشد استارت‌آپ در جنوب آفریقا) بوده است. هر بار که یک کارمند جدید استخدام می‌شود، یک زنگ به صدا در‌می‌آید و همه افراد برای جشن گرفتن کارشان را تعطیل می‌کنند. این نوع تشریفات هم‌بستگی ایجاد می‌کند، حس تعلق را افزایش می‌دهد و می‌تواند به جلوگیری از فرسودگی شغلی کمک شایانی کند.وقتی صحبت از تنهایی و فرسودگی شغلی به میان می‌آید، میزان خطر و ریسک برای شرکت بالا می‌رود. مطالعات اخیر تخمین می‌زد که تنهایی برای کارفرمایان انگلیسی سالانه میلیاردها دلار هزینه دارد و فرسودگی کارمندان در سیستم خدمات درمانی آمریکا سالانه صدها میلیارد دلار هزینه ایجاد می‌کند. اکنون برای مدیران و رهبران سازمانی زمان آن فرارسیده است که برای مبارزه با این اپیدمی‌ها گام‌های موثر بردارند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۰۹ اسفند ۹۶ ، ۱۶:۲۳

MBA _ DBA

نقشه سفر؛ راهی موثر برای جذب استعدادهای برتر

دوره MBA و DBA

منبع: EmployeeConnect
این روزها به دلیل از بین رفتن مرزهای جغرافیایی و افزایش رقابت شرکت‌ها برای جذب نیرو، استخدام نیروی کار با استعداد دیگر مثل گذشته آسان نیست. کسانی که در حوزه بازاریابی فعالیت می‌کنند، حتما با طراحی «نقشه سفر مشتری» آشنا هستند. به باور بازاریابان، مراحلی که مشتری طی می‌کند، از خرید محصول تا دریافت خدمات پس از فروش، مانند سفری است که از نقطه‌ای آغاز شده و در نقطه‌ای پایان می‌یابد. تمام تلاش بازاریابان این است که سفری خوشایند و بی‌دردسر را برای مشتریان رقم بزنند. طراحی نقشه مشتری، فرآیندی نام آشنا و حائز اهمیت است. اما جویندگان کار چطور؟ آیا آنها نیز به یک نقشه نیازمندند؟ جواب این سوال مثبت است. از آنجا که طی سال‌های اخیر فرآیند جذب نیرو بیش از پیش چالش‌برانگیز شده است، طراحی یک نقشه برای جویندگان کار نیز می‌تواند مفید باشد.

سفر جویندگان کار شامل چند مرحله است. عملکرد شرکت شما در هر یک از مراحل این سفر چگونه است؟ کارکنان فعلی شما شرکت را چگونه ارزیابی می‌کنند، مثبت یا منفی؟ آیا دیگران شرکت شما را به‌عنوان محیطی مناسب برای کار به دوستان و همتایان خود معرفی می‌کنند؟ تجربه‌ کارمند چیست؟ دارای چه ویژگی‌هایی است؟ جویندگان کار پس از آنکه درباره شرکت شما تحقیق می‌کنند و فرآیند جذب نیرو را پشت سر می‌گذارند، درباره شما چه قضاوتی می‌کنند؟ تنها در صورتی می‌توانید به این سوالات پاسخ دهید که تجربه جویندگان کار و کارکنان را به‌صورت یک نقشه ترسیم کنید.

تصمیم‌گیری‌ ما به چه عواملی بستگی دارد؟
این روزها عوامل مختلفی در تصمیم‌گیری‌های ما تاثیر دارند؛ مثل ویژگی‌های شخصیتی، سوگیری‌های شناختی، انگیزش‌های ناگهانی و سایر عوامل. در یک دنیای بی‌عیب و نقص، می‌توانستیم انتظار داشته باشیم که منطق ما بر تمام نیروها غالب شود و با در نظر گرفتن منافع شخصی، پیشرفت شغلی، ملاحظات مالی و سایر پیامدها تصمیمی عاقلانه بگیریم. اما متاسفانه، انسان‌ها معمولا به غرایز درونی خود توجه می‌کنند و عقاید، قضاوت‌ها، فشار اطرافیان و تفکرات خوش‌بینانه یا غیرواقعی را در تصمیمات خود دخالت می‌دهند. پروفسور «دنیل کانمن» استاد دانشگاه پرینستون، با تحقیقاتی در رابطه با نحوه تصمیم‌گیری انسان در عرصه «روانشناسی‌قضاوت» انقلابی به پا کرد و نهایتا موفق به دریافت جایزه نوبل شد. او و همکارش «آموس تورسکی»، حقایقی را در رابطه با فرآیند تصمیم‌گیری فاش می‌کنند:
مردم به دو روش تصمیم‌‌گیری می‌کنند: برخی بر اساس منطق و برخی دیگر براساس سوگیری‌های درونی و غریزی.
روزانه هزاران تصمیم بر اساس احساسات گرفته می‌شوند. ما غرق در مفروضات اشتباهیم که روانشناسان نام آن را «سوگیری شناختی» می‌گذارند. ذهن ما غالبا برای تصمیمات جانبدارانه توجیه منطقی پیدا می‌کند.
سفر جویندگان کار غالبا شامل تصمیمات بسیاری است که بر اساس سوگیری‌های شناختی اتخاذ می‌شوند، بنابراین باید نقشه تجربه کارکنان را به همان شکلی ترسیم کنید که بازاریابان، نقشه سفر مشتری را طراحی می‌کنند. درک آنچه کارجویان تجربه می‌کنند و آگاهی از نقاط تماس با مشتری، به شرکت‌ها کمک می‌کند فرآیندهای جذب نیرو را اصلاح و نظر استعدادهای برتر را جلب کنند (نقاط تماس به تمامی راه‌های ارتباطی کارجویان و سازمان گفته می‌شود).

جادوی برندسازی
یکی از عوامل اصلی جلب نظر کارجویان، برندسازی است. آمار و ارقام نشان می‌دهد که برندسازی، اولویت اصلی ۵۶ درصد آژانس‌های کاریابی است و حدود ۷۵ درصد جویندگان کار، پیش از آنکه برای شغلی درخواست بدهند، درباره برند مربوطه تحقیق می‌کنند. آنها در ۶۲ درصد مواقع از شبکه‌های اجتماعی برای تحقیقات استفاده می‌کنند. بنابراین از شبکه‌های اجتماعی غافل نشوید. شهرت و اعتبار سازمان در دنیای مجازی و واقعی و فرآیندهای جذب نیرو نیز از جمله عواملی هستند که برای کارجویان حائز اهمیتند. هرچه فرآیندها ساده‌تر باشند، بهتر است.

ترسیم نقشه تجربه
ترسیم نقشه تجربه یعنی تجزیه و تحلیل تعاملات میان مردم و شرکت‌ها. طراحی سفر مشتری یکی از اصلی‌ترین گرایش‌های بازاریابی در تمام کسب‌وکارهایی است که محصولات خود را به صورت آنلاین می‌فروشند. ترسیم تجربه را با عناوین دیگری نیز می‌شناسند، مثل مدیریت تجربه، طراحی خدمات و طراحی تجربه مشتری. اما تمامی این عناوین اساسا برای اشاره به یک فرآیند به‌کار می‌روند فرآیند ترسیم سفر مشتری در فضای مجازی از طریق کانال‌های مختلف. این عناوین معمولا برای اشاره به مشتریان، صاحبان سهام و کمیته‌های خرید به‌کار می‌روند. اما می‌توانید از آنها برای اشاره به کارکنان و کارجویان نیز استفاده کنید.یک جوینده کار ممکن است پیش از پذیرش شغل پیشنهادی، از طریق ده‌ها کانال ارتباطی و تحقیقاتی آنلاین با شرکت ارتباط برقرار کند. تحقیقات در شبکه‌های اجتماعی، تماس‌های غیر رسمی، بازدید از وب‌سایت شرکت، مطالعه مجلات تخصصی و مرور رتبه‌بندی‌ها، گزارش‌ها و نظرهای مردم و کارکنان سابق از جمله این روش‌ها هستند. برخی جویندگان کار درباره محصولات شرکت، زنجیره تامین، مفاهیم و ایده‌های اولیه و سایر جزئیات نیز تحقیق می‌کنند.آنها پس از تحقیقات، فرآیندهای درخواست شغلی، پذیرش سازمانی (Onboarding)، آموزش شغلی و سایر فرآیندها را طی می‌کنند. هرکدام از این مراحل یا نقاط تماس می‌توانند تجربه‌ای تلخ یا شیرین برای مشتری خلق کنند از این رو، ترسیم تجربه مشتری باید بخشی از استراتژی جذب نیروی سازمان‌ها باشد.

از دریچه چشم دیگران به مسائل نگاه کنید
فراموش نکنید در هر یک از فرآیندهای بازاریابی و جذب نیرو از زاویه متفاوتی به مسائل نگاه می‌شود. در حوزه مشتری، با انجام اقدامات و ایجاد کانال‌های ارتباطی می‌توانید بهترین تجربه را برای مشتریان فراهم کنید. جویندگان کار نیز برای ارتباط با شرکت‌ها ترجیحات خاص خودشان را دارند. اگر سلایق و ترجیحات آنها را در نظر نگیرید، برای کار به سراغ سایر شرکت‌ها می‌روند. بهترین اقدامات برای جذب نیرو اقداماتی هستند که منعکس‌کننده توانایی و کارآمدی شما در مدیریت کارکنان‌ باشند. اگر قصد دارید نحوه برخورد با کارمندانتان را به کارجویان نشان دهید، باید بتوانید با هر سه گروه، یعنی کارکنان، کارجویان و مشتریان به یک شکل رفتار کنید و میان آنها فرق نگذارید. به همین علت است که تجربه کارکنان حائز اهمیت است.

ارتباط میان سفر مشتری و تجربه کارمندان
همان‌طور که ذکر شد، مشتریان، کارکنان و جویندگان کار در تعامل با شرکت‌ها مراحلی را طی می‌کنند که درست شبیه یک سفر است. می‌توانید نقشه این سفرها را ترسیم کنید. یکی از بهترین الگوها برای ترسیم نقشه سفر کارجویان، استفاده از نقشه سفر مشتری است. در هر مرحله‌ای از این فرآیند، بکوشید تا تصویر خوشایند، قابل درک و جذابی از شرکت، محصولات و خدماتش ارائه دهید. برای کسب تجربه در زمینه طراحی نقشه، می‌توانید ابتدا نقشه سفر کارکنان را ترسیم کنید. هر یک از نقشه‌هایی که ترسیم می‌کنید، می‌تواند روی دیگری تاثیر بگذارد، پس بهتر است استراتژی طراحی شما جامع باشد.

مزایای طراحی نقشه سفر کارجویان
طراحی یک نقشه که تجربه کارکنان را به تصویر می‌کشد به کارکنان منابع انسانی، به‌ویژه آن افرادی که در واحد استخدام فعالیت می‌کنند، کمک می‌کند تا خطرات و فرصت‌هایی را که در فرآیندهای جذب نیرو نهفته‌اند، شناسایی کنند. با ترسیم یک نقشه می‌توانید حوزه‌هایی را که نیازمند تغییرند شناسایی کرده و با اعمال این تغییرات، توجه استعدادهای برتر را جلب کنید. سایر مزایای طراحی نقشه از این قرارند: شناسایی تغییرات داخلی لازم برای ایجاد یک تجربه بهتر برای کارکنان و بهبود برنامه‌های رجوع به آنها، افزایش شهرت و اعتبار برند در دنیای واقعی و مجازی به‌منظور بهبود تجربه مشتریان، افزایش نرخ موفقیت واحد منابع انسانی و کاهش هزینه‌های استخدام، یکپارچه‌سازی اقدامات شرکت برای ایجاد یک تجربه آسان و بی‌دردسر برای جویندگان کار، استفاده از تکنولوژی به‌منظور ساده‌سازی فرآیندها، افزایش مشارکت کارکنان و صاحبان سهام در فرآیندهای جذب نیرو، شناسایی نقاط تماس یا کانال‌هایی که ممکن است ذهنیت جویندگان کار نسبت به شرکت را منفی کنند، تشخیص اینکه ارزیابی و بررسی رزومه کارکنان در کدام واحدها باید با دقت بیشتری صورت پذیرد و بازبینی و طراحی مجدد استراتژی جذب نیرو بر اساس تجربه کارجویان.

عناصر طراحی نقشه سفر کارجویان
یک جوینده کار در حین سفر خود بارها با شرکت مربوطه تماس برقرار می‌کند. طراحی یک نقشه که این سفر را از ابتدا تا انتها به تصویر می‌کشد به شما کمک می‌کند حوزه‌هایی را که به اصلاحات بنیادین نیاز دارند، شناسایی کنید تا جویندگان کار به دلایلی چون سوءتفاهم، پیچیدگی مراحل جذب نیرو یا اطلاعات ناقص، این فرآیند را نیمه‌کاره رها نکنند. برای ترسیم این نقشه باید این نکات را در نظر داشته باشید:
شناسایی زاویه دید کاندیدای ایده‌آل: شما احتمالا از کارمند آینده خود تصویری ایده‌آل در ذهن دارید. هر بار که برای جذب نیرو اقدام می‌کنید، خودتان را به جای او تصور کنید و از دریچه چشم او به مسائل نگاه کنید. طبیعتا معیار شما برای استخدام پرسنل تعمیر و نگهداری تجهیزات، با استانداردهای شما برای استخدام کارکنان ارشد متفاوت است.
تمرکز بر اهداف کاندیداها: هنگام جذب نیرو صرفا بر رفع نیازهای شرکت تمرکز نکنید. باید در تمام مراحل، اهداف کاندیدا را نیز در نظر داشته باشید. جوینده کار در این لحظه به چه اطلاعاتی نیاز دارد؟ شاید اطلاعات مربوط به حقوق و مزایا یا بیانیه ماموریت سازمان.
ترسیم نقاط تماس: نقاط تماس، تک تک نقاطی هستند که در آنها میان جوینده کار و سازمان تعاملی صورت می‌گیرد. هر کدام از این تعاملات در یک زمان مشخص و در یکی از کانال‌های آنلاین اتفاق می‌افتند. نقطه تماس می‌تواند بازدید از وب‌سایت شرکت برای آشنایی بیشتر با برند مربوطه یا پر کردن یک فرم درخواست پس از دیدن آگهی باشد.
تعیین لحظات حساس: لحظات حساس و تعیین‌کننده در واقع همان نقاط تماس مهم و حیاتی هستند. تصمیمات مهم در این لحظات گرفته می‌شوند. از جمله این لحظات، تماس مستقیم از طریق ایمیل، درخواست شغلی و مصاحبه هستند. این لحظات می‌توانند در صفحه وب‌سایت شرکت و شبکه‌های اجتماعی اتفاق بیفتند.

مراحل ترسیم یک نقشه سفر برای کارجویان
موفقیت در این راه مستلزم تعامل با صاحبان سهام، تبادل نظر و کسب اطلاعات از آنهاست. باید بتوانید با مدیران اجرایی، مدیران واحدها، کارکنان منابع انسانی و واحد بازاریابی مشورت کنید و دیدگاه‌ها و پیشنهادهایشان را بشنوید. می‌توانید از ابزارهای طراحی آنلاین استفاده کنید یا از یک مشاور حرفه‌ای بخواهید تا شما را در تمامی مراحل راهنمایی کند. یا خودتان دست به‌کار شوید و این مراحل را اجرا کنید:

۱- کاندیدای خود را انتخاب کنید: باید دقیقا بدانید که به دنبال طراحی نقشه سفر برای کدام دسته از کاندیداها هستید. هرچه کاندیدا را دقیق‌تر و با ذکر جزئیات توصیف کنید، نتیجه بهتری خواهید گرفت.

۲- نتایج تحقیقات و پیشنهادها سهامداران را جمع‌آوری کنید: با رجوع به تجزیه و تحلیل‌های دیجیتال، تاریخچه استخدام‌ها، مطالعات مربوط به تجربه کارمندان و نظرخواهی از سهامداران به گنجینه ارزشمندی از اطلاعات دست پیدا می‌کنید. معمولا در این مواقع از مدیران تیم‌ها غفلت می‌شود، درحالی‌که دیدگاه‌ها و نظرات آنها بسیار ارزشمند است.

۳- ویژگی‌های فرد یا گروه ایده‌آل خود را مشخص کنید: انسان‌ها منحصربه‌فرد هستند، پس همیشه نمی‌توانید ویژگی‌های مورد نظر خود را تعریف کنید اما می‌توانید تصویر یک کارمند ایده‌آل را برای خودتان ترسیم کنید. او را با ذکر جزئیات شرح دهید. این به شما کمک می‌کند تا کاندیداهایی را انتخاب کنید که پتانسیل بیشتری دارند.

۴- مراحل سفر را به‌طور دقیق مشخص کنید: طی فرآیند استخدام، جویندگان کار مراحل مختلفی را پشت سر می‌گذارند. بنابراین باید تک‌تک این مراحل را مشخص کنید تا بتوانید نقشه را طراحی کنید. این مراحل از این قرارند:

* ببینید که جوینده کار برای اولین بار کجا و چگونه با شرکت شما آشنا شده است.

* از شبکه‌های اجتماعی استفاده کنید و تصویری خوشایند از برند خود ترسیم کنید.

* برای جذب نیرو استراتژی تعیین کنید.

* به جای جمع‌آوری منفعلانه اطلاعات، مطالعه و تحقیق کنید.

* کاندیداهای دارای پتانسیل و قابلیت را شناسایی کنید.

* از گزینه‌های برتر دعوت به عمل آورید.

* قرار مصاحبه حضوری بگذارید.

* به کاندیداهای منتخب، پیشنهاد کار دهید.

سایر نکاتی که باید در نظر گرفت عبارت است از:
اهداف شغلی کاندیدای ایده‌آل خود را بشناسید: جوینده کار در هر یک از مراحل جذب نیرو اهدافی را دنبال می‌کند. مثلا در اولین تماس، او احتمالا می‌خواهد بداند که آیا این شرکت معتبر است یا شغل مربوطه پردرآمد است یا خیر. به مرور که پیش می‌رود، اهداف دیگری نیز پدیدار می‌شوند. باید از اهداف تک تک کارجویان در هر یک از مراحل باخبر شوید.
نقاط تماس را شناسایی کنید: برای برقراری ارتباط با کاندیدا و تعامل با او از چه کانال‌هایی می‌توانید استفاده کنید؟ چگونه می‌توانید نیازهای کاندیدا را در هر یک از مراحل تامین کنید؟ منظور ما نیازهای منطقی و واقعی نیستند، بلکه محرک‌های آنی و معمولا نامعقولی هستند که در تصمیم‌گیری‌های ما تاثیر می‌گذارند.
از داده‌ها استفاده کنید تا به بینش برسید: داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها به شما و همکارانتان کمک می‌کنند تا حقایق مربوط به تجربه یک کارجوی متوسط را کشف کنید.
نقشه را به‌صورت گرافیکی ترسیم و ارائه کنید: ارائه یک تصویر نقاشی شده از سفر کارجویان از این نظر حائز اهمیت است که کمک می‌کند تا فرآیند جذب نیرو را به خاطر بسپارید و بتوانید این نقشه را به سایر سهامداران ارائه کنید. برندسازی موثر، یکپارچه‌سازی شبکه‌های اجتماعی و ترسیم نقشه، هر سه بر درآمد نهایی سازمان تاثیرگذارند و به شما کمک می‌کنند استعدادهای برتر را جذب و حفظ کنید. در بازار کار رقابتی امروز، ترسیم نقشه سفر، یک ضرورت است.
نویسنده: Ari Kopoulos
مترجم: مریم مرادخانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۰۷ اسفند ۹۶ ، ۱۰:۰۵

MBA _ DBA

استراتژی‌هایی برای حسابداری شرکت‌های سبز

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
جهان به سمت سبز شدن و توجه بیشتر به پایداری پیش می‌رود. امروزه نه‌تنها شرکت‌ها به صورت داوطلبانه اهمیت بیشتری به مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی می‌دهند، بلکه می‌دانند در صورت انجام ندادن این کار حتی ممکن است بقای خود را از دست بدهند (به‌دلیل فشارهای جامعه، رقبا و دولت). با این وجود، واحدهای حسابداری و مدیریت مالی شرکت‌ها می‌توانند مانعی بزرگ در مسیر سبز شدن شرکت‌ها باشند.

به‌طور سنتی، این دو واحد نقش و اهمیتی غیرقابل انکار در سازمان‌ها داشته‌ و تصمیمات مدیریتی را هدایت کرده‌اند. اما تمرکز بیش از حد بر هزینه‌ها و منافع ملموس و کوتاه‌مدت باعث می‌شود بسیاری از اقدامات سبز قابل انجام شرکت‌ها، غیراقتصادی به نظر برسند. از طرف دیگر، حتی در صورت تمایل برای اصلاح کردن این کاستی‌های حسابداری و مدیریت مالی، هنوز چارچوب‌های جهانی پذیرفته‌شده‌ای در این زمینه وجود ندارد.
اما به هر حال باید این مشکلات حل شوند. شما باید برای سازمان و شرکت خود، ابزاری مدیریتی و اندازه‌گیری فراهم کنید تا با استفاده از آن بتوانید به گزارش‌دهی (داخلی و خارجی) درباره عملکرد خود در حوزه‌های اجتماعی، اقتصادی و زیست‌محیطی اقدام کنید. ما کارهایی را که می‌توان به این منظور انجام داد یا ابزارهایی که می‌توان استفاده کرد، به سه دسته کلی تقسیم کرده‌ایم:

۱) ایجاد یک چارچوب اندازه‌گیری و گزارش‌دهی نتایج: شما به یک نظام اندازه‌گیری احتیاج دارید تا اطلاعات مربوط به عملکرد سبزتان را جمع‌آوری کرده و بتوانید گزارش‌هایی (برای استفاده داخلی یا خارج از سازمان) تنظیم کنید. در حال حاضر، هیچ چارچوب رایج و مورد توافقی در جهان برای تهیه این گزارش‌ها وجود ندارد. به همین دلیل، نیاز است که خودتان به طراحی یک چارچوب جدید و اصلاح آن در طول زمان اقدام کنید. با این حال می‌توان از برخی روش‌های اندازه‌گیری مرسوم در مدیریت برای ایجاد چارچوب ویژه خود استفاده کرد. برخی از چارچوب‌هایی که می‌توان از آنها استفاده کرد، به این شرح هستند: «ضایعات صفر»، «ساختمان‌های سبز»، «شیمی سبز و غیرسمی»، «سلامت جامعه»، «مسوولیت‌پذیر اجتماعی»، «خط قرمز سه‌گانه (اقتصاد، اجتماع و محیط‌زیست)»، «کارآیی منابع»، «مدیریت ریسک»، «گواهینامه محصول»، «نظارت بر محصول»، «مدیریت ذی‌نفعان»، «رشد هوشمند» و «کیفیت (البته کیفیتی که شامل مولفه‌های توجه به اجتماع و محیط‌زیست هم بشوند)». در این بین، باید به این موضوع توجه کرد که با توجه به شرایط هر شرکت و سازمانی، چارچوب اندازه‌گیری و گزارش‌دهی خاصی برای آن مناسب خواهد بود. به‌طور معمول برای هر شرکت و سازمانی، توجه بیشتر به یک یا دو مورد از این چارچوب‌های نمونه مفیدتر بوده و می‌توان گزارش‌ها را پیرامون اقدامات انجام شده در آن حوزه (و هزینه‌ها و منافع ناملموس و بلندمدت آنها) سر و شکل داد.

۲) تعیین اینکه چه چیزی «بهتر» است: شما نیاز به ابزارهایی دارید تا به درک کل‌گرایانه‌تر شما کمک کند. باید بتوانید از قالب‌های تفکر سنتی خارج شده و تشخیص دهید کدام گزینه‌های پیش روی شما پایدارتر بوده و منافع بیشتری در پی دارد. تحلیلگران اقتصادی، علاوه‌بر آنکه سازمان‌ها را قادر می‌سازند تا گزارش‌هایی معتبر و مفید ارائه کنند، باید امکان تصمیم‌های بهتر و پایدارتر را هم فراهم کنند؛ کاری که از عهده حسابداری و مدیریت مالی سنتی ساخته نیست.
یکی از راه‌ها برای تصمیم‌گیری‌های بهتر و دقیق‌تر، آن است که هزینه‌ها و منافع مرتبط با تمام فعالیت‌ها و محصولات شرکت تعیین شوند. به‌عنوان مثال، حذف مواد شیمیایی سمی از فرآیندهای تولیدی یک شرکت با اینکه ممکن است منجر به هزینه‌های بیشتر شود، سلامت بیشتر کارکنان، افزایش رضایت احتمالی آنها، بهبود وجهه اجتماعی نشان تجاری، حمایت دولتی بیشتر و کاهش هزینه‌های بیمه شرکت را در پی خواهد داشت. تصمیم‌گیری بهتر، زمانی انجام می‌شود که به این منافع ناملموس هم توجه شود. مورد دیگری که باید در تصمیم‌گیری‌های پایدار مورد توجه قرار بگیرد، هزینه‌های تصمیمات در تمام طول عمر محصول است. به‌عنوان مثال، کفپوش‌هایی که از جنس پلاستیک وینیل هستند، ممکن است قیمت کمتری نسبت به سایر گزینه‌های بازار داشته باشند، اما طول عمر اندک آنها و هزینه‌های بالای تعویض دوباره کفپوش باعث می‌شود تا در حقیقت یکی از پرهزینه‌ترین کفپوش‌های بازار باشند.

۳) ایجاد ابزارهای تصمیم‌گیری برای مدیریت تقابل‌های غیرقابل اجتناب: در نهایت و فارغ از شیوه گزارش‌دهی یا تصمیم‌گیری‌های شما، همواره با مسائل غیرقابل اجتنابی مواجه می‌شوید که باید با مدیریت صحیح آنها، عملکرد پایداری خود را بهبود ببخشید. تصمیم‌گیری‌همواره آسان نیست و گاهی مسائلی پیش می‌آید که نیاز به واکنش سریع شما خواهد بود. برخی از این تصمیم‌گیری‌های الزامی حتی ممکن است بین گزینه‌های نخواستنی و آسیب‌زا باشد. اما باز هم می‌توان با روش‌هایی از تصمیم‌گیری اشتباه دوری کرد. یکی از راه‌های رسیدن به این هدف، توفان فکری است. از خودتان بپرسید چگونه می‌توان فعالیت‌های کنونی یا آینده را به شکلی تغییر داد تا منافع بیشتری به محیط‌زیست و اجتماع برسد. در این حالت، قطعا گزینه‌هایی برای بهبود به ذهن خواهد رسید.
روش دیگری که می‌تواند برای بهبود عملکرد پایدار خود استفاده کرد، وزن‌دهی کردن به منافع مختلف است. به‌طور معمول هیچ گزینه‌ای (در فعالیت یا تولید محصولات) نمی‌تواند از هر نظر بهترین باشد، اما بهترین گزینه آن است که از نظر توجه به معیارهای سه‌گانه (اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی) بیشترین امتیاز را به دست آورد.اما راه دیگری که می‌توانید برای بهبود عملکرد پایداری خود در پیش بگیرید، نگاه پیش‌نگرانه است. بازار به سمت محصولات سبز و پایدارتر پیش می‌رود. اگر بتوانید متوجه نیاز و بازار در حال شکل‌گیری شوید، می‌توانید به سرعت اقدام کرده و از رقبای خود پیشی بگیرید. همچنین دولت هم به تدریج امتیازها و مشوق‌هایی در حوزه‌های مختلف پایداری ارائه می‌کند که می‌توان به تشخیص آنها و برنامه‌ریزی برای کسب‌شان اقدام کرد.
نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۰۲ اسفند ۹۶ ، ۱۰:۲۶

MBA _ DBA

آیا هوش مصنوعی کسب‌و‌کار شما را مختل می‌کند؟

دوره MBA و DBA

منبع: strategy-business
هوش مصنوعی (artificial intelligence یا AI) دانش ساختن ماشین‌‌‌ها یا برنامه‌های هوشمند یا مطالعه روش‌هایی است برای تبدیل کامپیوتر به ماشینی که بتواند اعمال انجام شده از سوی انسان را انجام دهد. هوش مصنوعی مجموعه نوینی از تکنولوژی‌هایی است که وظایفی را انجام می‌دهد که به هوش انسانی نیاز دارد؛ فعالیت‌هایی مانند تشخیص گفتار( speech recognition)، تصمیم‌گیری و یادگیری.

اما چگونه تکنولوژی مجهز به هوش خلاق مسیر شرکت‌ها را در جمع‌آوری و توزیع محتوا تغییر می‌دهد؟ هوش مصنوعی به سرعت مسیر خود را در فعالیت‌های کسب‌و‌کار در بسیاری از صنایع جهانی طی می‌کند. برخی از اعضای صنعت سرگرمی و رسانه (E&M) پتانسیل آن را کم اهمیت جلوه داده‌اند. با این وجود اینها صنایع خلاقی هستند که هم منشأ کسب‌و‌کار و هم ارزش افزوده شده به آن از همکاری هوش بشر و تضارب ایده‌های افراد ناشی می‌شود. موفق‌ترین محصولات و خدمات صنعت E&M به ارتباط محتوای خلاقانه، برندها و تجربیات با مخاطبان بستگی دارد.
زمانی که صحبت از توانایی ماشین‌ها برای خلاق بودن به میان می‌آید، هر گونه تردیدی به نظر قابل‌توجیه است. در مطالعه «مجموعه‌های هوش مصرف‌کننده» CIS که از سوی موسسه PwC انجام شده است، ۲۴ درصد پاسخ‌دهندگان اذعان کرده‌اند که هوش مصنوعی تا سال ۲۰۲۵ می‌تواند بهترین آهنگ‌های مجله بیلبورد (نوعی جدول و استاندارد موسیقی برای سنجش میزان محبوبیت تک‌آهنگ‌ها در آمریکا) را تعیین کند، اما تنها ۱۲ درصد گفته‌اند که هوش مصنوعی می‌تواند پرفروش‌ترین‌های نیویورک‌تایمز را منتشر کند و ۷درصد نیز بیان کرده‌اند که هوش مصنوعی می‌تواند برنده جایزه پولیترز (جایزه‌ای در روزنامه‌نگاری، ادبیات و موسیقی) شود.
اما هنوز هوش مصنوعی در صنایع خلاق به شدت حضور دارد به این دلیل که این هوش تاثیر بسزایی بر خدمات مالی، خدمات درمانی، تولید و بیشتر صنایع دیگر می‌گذارد. صنعت سرگرمی و رسانه، چه در قالب دیجیتال‌سازی یا شبکه‌بندی اجتماعی از دیرباز سطوح ضروری خلاقیت، محتوا، فوت و فن تکنولوژی و اشتیاق مصرف‌کننده را برای نوآوری داشته است. هوش مصنوعی برای تغییر نقش خلاقیت (هم در تجربه مشتری و هم تولید) در حال آغاز به‌کار است. شما می‌توانید به‌طور واضح در هر بازار این اثر را در دو طرف ببینید: در استارت‌آپ‌ها که نوآوری و مدل‌های رسانه‌ای نوآور، آزمون شده‌اند و در غول‌های صنعت که با یک نیاز فوری برای تغییر فرآیندها، تکنولوژی و ساختارهای قرن بیستم مواجهند.

متحد کار کردن
همان‌طور که هوش مصنوعی در حال قدرتمندتر شدن است، مفهومی در صنعت سرگرمی و رسانه شکل می‌گیرد که رابطه جایگزینی بین خلاقیت، نبوغ، محتوای الزام‌آور و اصالت از یکسو و استانداردسازی، مقیاس، بهینه‌سازی و تکرار از سوی دیگر وجود دارد.هوش مصنوعی با بازنگری در روش‌های تعامل افراد و ماشین‌ها (مانند کارگران، ایجادکنندگان محتوا و مصرف‌کنندگان) پتانسیل کمک به تغییر شرکت‌ها را داراست. برای هوش مصنوعی ممکن است تا در فعالیت‌های اصلی شرکت‌ها دخیل شود و خلاقیت و اصالت را پرورش دهد. در حقیقت وقتی صحبت از هوش خلاق به میان می‌آید ممکن است رابطه جایگزینی ادعا شده بین انسان‌ها و ماشین‌ها، مجموعه‌ای از اعمال مشترک باشد. همان‌طور که رهبران تکنولوژی به شما خواهند گفت، هوش مصنوعی یک پیشرفت تکنولوژی هم‌تراز با ظهور برق در زندگی بشر و دقیقا به همان بزرگی است.درگیر شدن با تکنولوژی‌های جدید به‌دلیل دو نیروی ساختاری مهم که محرک هوش مصنوعی هستند، برای رهبران کسب‌و‌کار به امری اجتناب‌ناپذیر تبدیل خواهد شد. اولین نیرو عرضه محصولات، خدمات و پلت‌فرم‌های جدید است. یکی از رهبران کسب‌و‌کار می‌گوید «برای من این پرسش که آیا یک کسب‌و‌کار از هوش مصنوعی منتفع می‌شود مانند این پرسش است که آیا یک کسب‌و‌کار می‌تواند از اینترنت منتفع شود یا خیر. این یک تغییر بنیادی در تکنولوژی است. اگر شما چگونگی استفاده و کسب منفعت از آن را درک نکنید، به ناچار از کسب‌و‌کار خارج خواهید شد. آنگاه رقبایتان شما را نابود خواهند کرد.»
نیروی ساختاری دوم تقاضا است. بیش از نیمی از نسل هزاره (۵۵ درصد) در تحقیق CIS اذعان داشته‌اند رسانه خودشان را با گزینش فهرستی انتخاب می‌کنند که وزنه‌ هوش مصنوعی در آنها سنگین‌تر است.همان‌طور که ملاحظه می‌کنید هوش مصنوعی یک دستور استراتژیک و یک فرصت ممتاز است تا کارآیی را بهبود ببخشید، تجربیات کاربر و محصولات بهتر و جدیدی ایجاد کنید، نیروی کار را برای تلاش‌های خلاقانه‌تر آزاد و برای خلق ارزش همکاری کنید. این امر می‌تواند برای همه نقاط شرکت به‌کار برده شود: فرآیند، کسب درآمد، توزیع و کار خلاقانه.تاکنون بسیاری از شرکت‌ها هوش مصنوعی را نپذیرفته‌اند. برخی برای کسب تجربه آن را شروع کرده‌اند و بر فعالیت‌های خاصی تمرکز کرده‌اند. (به عنوان مثال فناوری‌ها، خدمات و منابع انسانی مورد نیاز برای اداره یک سازمان یا خدمات مشتری). سایر شرکت‌ها در حال اخذ یک دیدگاه استراتژیک و به گستردگی سازمان هستند. اما رهبران کسب‌و‌کار برای کسب بیشترین مزیت از هوش مصنوعی، باید در مورد چالش‌ها و فرصت‌های نزدیک با تجزیه و تحلیل بیشتری تفکر کنند.

به چنگ آوردن فرصت‌ها
هیچ مسیر مجزایی برای یکپارچه کردن «هوش مصنوعی» در کسب‌و‌کار «سرگرمی و رسانه» بهترین مسیر ممکن نیست. کلید این امر درک ابعادی است که هوش مصنوعی در آن می‌تواند مفید باشد، تشویق کند، بهینه سازد، تسهیل کند و برخی اوقات جانشین نیروی کار انسانی شود و از عملکرد شرکت‌ها بیاموزد. سپس، فرصت‌ها را اولویت‌بندی و ارزیابی کنید که آیا توانمندی‌های فعلی به شما اجازه خواهد داد تا به‌طور موثر هوش مصنوعی را دنبال کنید. انجام چنین کاری منابع را آزاد خواهد کرد یا لزوم نیازمندی‌های جدیدی به شما و همکارانتان نشان خواهد داد.
با استفاده از مصاحبه‌های ما با مشتریانی که امروزه این کار را برای سازمان‌هایشان هدایت می‌کنند، یک چارچوب گویا از اصول سازمانی برای ارزیابی پروژه‌های هوش مصنوعی ایجاد کرده‌ایم. این نگرش استفاده از ابزارها و استراتژی‌های هوش مصنوعی را در دو بعد آزمون می‌کند (نمودار).یک بعد (محور عمودی) این مساله را مدنظر قرار می‌دهد که آیا این عملکردها اصولا در بهینه‌سازی گردش‌های کاری موجود هدف‌گذاری شده‌اند یا بر ایجاد نوآوری در تجربه مصرف‌کننده. بعد دیگر (محور افقی) این مساله را مدنظر قرار می‌دهد که آیا این فعالیت‌ها افرادی را که در کنار هوش مصنوعی کار می‌کنند شامل می‌شود یا اینکه این فعالیت‌ها به‌طور کامل خودکار انجام می‌شوند. سطح سرمایه‌گذاری در هر ربع مربع به دیدگاه‌های یک سازمان در مورد خلق ارزش و پشتیبانی، اشتیاق آن برای تغییر، پروفایل ریسک و توانایی آن برای اجرا بستگی دارد.

رهایی از وظایف تکراری
به‌دلیل دسترسی به راه‌حل‌های ثابت‌شده و دردسترس هوش مصنوعی، بسیاری از شرکت‌ها در ربع پایین سمت چپ کار خود را شروع می‌کنند و فرآیندها را (اغلب در منابع انسانی و مالیه) خودکارسازی می‌کنند. بسیاری از شرکت‌های رسانه‌ای در فعال کردن فرآیندهای بک‌آفیس و تکنولوژی موثر عقب افتاده‌اند. بنابراین پتانسیل برای استفاده از هوش مصنوعی بسیار زیاد است. یک شرکت رسانه‌ای در انگلستان یک رهبر در صنعت نمایشگاه است که خودکارسازی سیستم‌های پشتیبانی را تجربه می‌کند و انتظار دارد که این کار به شرکت کمک کند تا سودهای ناشی از فعالیت‌هایی مانند کنترل اعتبار و جذب مشتری را افزایش دهد.تلاش‌ها برای ایجاد محتوا نیز می‌تواند در این قسمت قرار بگیرد. اکنون سرویس‌های جدید (به‌عنوان مثال آسوشیتدپرس) از پلت‌فرم‌های هوش مصنوعی مانند Wordsmith استفاده می‌کند؛ هدف از استفاده از این پلت‌فرم گردآوری مقالات کوتاهی است که یک بازی بیسبال را از طریق آمار و ارقام خلاصه می‌کنند یا مقالاتی که بر مبنای گزارش‌های درآمدی شرکت‌های عمومی هستند.

تصمیمات بهتر و خلاقانه‌تر
یک تخمین کلی مفید می‌گوید که اگر شما یک روش برای مدیریت یک فرآیند کاری داشته باشید (ادیت و انتشار یک مجله، توزیع فیلم، برنامه‌ریزی یک کمپین تبلیغاتی) الگوریتم‌ها می‌توانند برای کمک به اجرای موثرتر این روش‌ها توسعه یابند.هوش مصنوعی می‌تواند در کنار افراد برای انجام وظایفی که پیچیده و در عین حال قابل‌تکرار است ایفای نقش کند؛ بنابراین دیدگاه‌های قدرتمندی را گردآوری و زمان را آزاد کند؛ زمانی که افراد حرفه‌ای می‌توانند برای اخذ تصمیمات هوشمندانه‌تر استفاده کنند (همان‌طور که در قسمت سمت راست و پایین می‌بینیم).

ساده‌سازی ایجاد محتوا
یک راه مفید برای تفکر در مورد نوعی نوآوری که با مشتری مواجه است نگاه به آن از دریچه «مشاغل مشتری» است. کلایتون کریستنسن از دانشگاه هاروارد این مساله را به این شیوه بیان می‌کند: «مشتریان به سادگی محصولات یا خدمات را نمی‌خرند؛ بلکه آنها را «به‌کار می‌گیرند» تا یک وظیفه را به انجام برسانند.» مشتریان (چه مصرف‌کنندگان نهایی باشند چه شرکت‌ها) از هوش مصنوعی برای انجام طیف رو به رشدی از مشاغل استفاده می‌کنند. در ربع بالایی سمت چپ این نمودار، هوش مصنوعی به‌طور کامل ایجاد محتوا، مواد اولیه یا خدماتی را که هدف آن مصرف‌کنندگان هستند کاملا خودکارسازی می‌کند و این عمل تجربی‌تر می‌شود. در عمل این شرکت همه اینها را به علت توانایی هوش مصنوعی برای ایجاد یک محصول یا خدمات جالب‌توجه انجام می‌دهد. در بسیاری از مثال‌ها جانشینی هوش خلاقانه به‌طور کامل صورت می‌پذیرد. اپلیکیشن Facebook’s Moments ابزاری دارد که فیلم‌های کوتاهی از ویدئوها و عکس‌هایی تهیه می‌کند که کاربران در تایم‌لاین خود ارسال کرده‌اند.

بهبود تجربه مشتری
هوش مصنوعی با توانایی خود برای شخصی‌سازی و سفارشی‌سازی، می‌تواند یک متمایز‌کننده قدرتمند برای کسب‌و‌کارهایی باشد که با مصرف‌کنندگان مواجه هستند. هوش مصنوعی دقت و سرعت ورود به بازار را بهبود می‌بخشد و پتانسیل تعاملات، تعهد و معاملات را افزایش داده و تسهیل می‌کند. در ربع بالایی سمت راست نمودار نشان داده شده مثال‌هایی وجود دارند که بیان می‌کنند چگونه شرکت‌ها تخصص انسان و کامپیوتر را برای ایجاد خدمات جدید ترکیب می‌‌کنند و افراد را قادر می‌سازند تا با استفاده از روش‌های جدید، محتوا و برندها را کشف کنند. مثال‌های آشنایی مانند پلی‌لیست اسپاتیفای، نیوزفید فیس‌بوک و موتور پیشنهادی نتفلیکس تنها شروعی برای این داستان هستند.
یک شرکت فعال در عرصه تکنولوژی در حال کار کردن با ورزشکاران است؛ به این شکل که هوش مصنوعی را همراه با سنسورهایی برای ارائه قابلیت دید بی‌نظیر از عملکردشان گسترش دهد. ورزشکاران می‌توانند سنجش‌های فوری در مورد استانداردهای کلیدی عملکرد ورزشی‌ خود دریافت کنند. این شرکت همچنین از این اطلاعات برای ارائه تجربیات غنی‌تر و تعاملی‌تر برای طرفداران استفاده می‌کند.

عنصر انسان
در پذیرش هوش مصنوعی، تمرکز بر استعداد اهمیت بسزایی دارد؛ چرا که شکاف بین فرصت‌های مربوط به هوش مصنوعی و شمار منابع ماهر در دسترس برای اجرای آنها بزرگ است. این به آن معناست که شرکت‌ها باید یک تغییر فرهنگی ایجاد کنند. تنها به این سادگی نیست که مدیران ارشد اجرایی و رهبران ارشد شرکت‌ها به زبان تکنولوژی آگاه شوند. بلکه ممکن است آنها نیاز به تفکر در مورد تنظیم دوباره مسیری داشته باشند که شرکت آنها را به کارمندان‌شان مرتبط می‌سازد.
همان‌طور که شلی پالمر، یک مشاور پیشرو در تکنولوژی رسانه می‌گوید، هوش مصنوعی یک کارمند جدید است که می‌تواند به ایجاد بهره‌وری کمک کند. رهبران کسب‌و‌کار باید بخواهند که از این کارمند جدید و افرادی که با آن کار می‌کنند دعوت به عمل آورند تا فرآیندها و فعالیت‌های موجود را به سرعت دگرگون کنند. شرکت‌ها باید خودشان و محیط کاری‌شان را برای افرادی که با هوش مصنوعی کار می‌کنند جذاب سازند.
اما آنچه جالب توجه است این است که ظهور هوش مصنوعی به این معنا است که شرکت‌ها باید عنصر انسانی خود را بیشتر کنند. همان‌طور که خودکارسازی و یادگیری ماشینی افراد را از فعالیت‌های تکراری و فرآیندمحور آزاد می‌کند، همزمان فشار جدیدی بر افراد برای ایجاد ارزش وارد می‌کند. کارمندان خواهند توانست زمان بیشتری بر ایجاد روابط، درک مفهوم رقابتی، نوآوری و ایجاد تعهد بیشتر در خلال شرکت‌ها و خارج از آن صرف کنند. هوش مصنوعی نیامده است که کسب‌و‌کار شما را نابود کند. برای حفظ کسب‌و‌کار شما از اختلال نیز وارد کارزار نشده است، بلکه در دوره‌ای تاثیرگذار در توسعه صنعت سرگرمی و رسانه و افرادی که در خلال آن کار می‌کنند وارد این عرصه شده است.اگر هوش مصنوعی در مسیر درستی قرار بگیرد، می‌تواند یک کاتالیزور برای تجدید نیروی بخش‌های بسیاری از شرکت‌ها باشد که برای رشدشان بیشترین اهمیت را دارند. هوش مصنوعی به انسان‌ها فضای بیشتری برای خلق ارزش بیشتر (ایجاد خلاقیت و تفکر در مورد جریان کارشان به‌جای فرآیندهایی که بر آن سلطه دارند) می‌دهد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۳۰ بهمن ۹۶ ، ۰۹:۳۳

MBA _ DBA

نگذارید کارکنان تان به راحتی شرکت را ترک کنند

دوره MBA و DBA

منبع: Entrepreneur
یکی از اتفاقاتی که ممکن است بعد از ورود یک مدیر جدید به یک شرکت یا سازمان روی دهد نارضایتی برخی از کارکنان و اقدام آنها برای ترک شرکت است که می‌تواند پیامدهای جدی و خطرناکی برای مدیر تازه منصوب شده داشته باشد. حال سوال اینجا است که این ترک‌خدمت به چه دلیل یا دلایلی ممکن است اتفاق بیفتد و چگونه می‌توان از آن جلوگیری کرد؟

یکی از این دلایل به خو گرفتن کارکنان به یکسری روش‌ها و رفتارها برمی‌گردد که با ورود مدیر جدید و تغییر کردن شرایط ممکن است دستخوش محدودیت شود و در نتیجه کارکنان نتوانند مثل گذشته با آزادی عمل و اختیار تام تصمیم بگیرند و عمل کنند و به خاطر تنگ‌تر شدن دایره اختیارات خود اقدام به ترک شرکت می‌کنند. بنابراین یکی از اولویت‌های پیش روی مدیران جدید و تازه منصوب شده باید این باشد که بیش از حد پا روی دم چنین کارکنانی نگذارند و اگر هم می‌خواهند تغییر و تحولی در حوزه تحت رهبری‌شان ایجاد کنند، این کار را به آرامی و به شکلی کاملا حساب شده انجام دهند.
عدم شفافیت و صداقت نداشتن مدیر تازه منصوب شده یکی دیگر از عواملی است که در این میان تاثیرگذار است و ادامه همکاری کارکنان با مدیر جدید را با مانع روبه‌رو می‌سازد. بسیاری از مدیران تازه کار و کم تجربه فکر می‌کنند که نباید بسیاری از مسائل را با کارکنان در میان گذاشت و در مورد مسائل مختلف اقدام به شفاف‌سازی کرد. از سویی دیگر مدیران کم تجربه فکر می‌کنند که رعایت قوانین و مقررات فقط مختص کارکنان و زیردستان است و قرار نیست خود مدیران به رعایت قوانین پایبند باشند. این دو عامل یعنی عدم شفافیت و بی‌صداقتی و تبعیض بین مدیریت و کارکنان در مدت کوتاهی موجب سلب اعتماد بین کارکنان و مدیر جدید شده و در نتیجه عرصه برای ادامه همکاری کارکنان به‌ویژه نیروهای کارآمد که فرصت‌های شغلی متعددی برای آنها در شرکت‌های دیگر فراهم است تنگ و تنگ‌تر می‌شود و در نتیجه پس از مدت کوتاهی آنها راه شرکت‌های دیگر از جمله شرکت‌های رقیب را در پیش می‌گیرند.
بی توجهی مدیران تازه کار و کم تجربه به هوش عاطفی و احساسی کارکنان از جمله عوامل دیگری است که باعث نارضایتی و دلخوری کارکنان از مدیر تازه منصوب شده می‌شود و آنها را به سمت ترک شرکت سوق می‌دهد. توجه بیش از حد مدیران به مهارت‌ها و ویژگی‌های فنی و سخت‌افزاری کارکنان و به عبارتی هوش ذهنی آنها و در نتیجه بی‌توجهی یا کم‌توجهی آنها به هوش عاطفی کارکنان باعث می‌شود شرایط به گونه‌ای رقم بخورد که کارکنان به این نتیجه برسند که مدیر جدید نسبت به نگرش‌ها و احساسات آنها بی‌توجه است و به شخصیت آنها بها نمی‌دهد. مدیری که به کارکنانش صرفا به مانند ابزارهایی برای تحقق اهداف خود یا سازمان تحت رهبری‌اش می‌نگرد هیچ‌گاه نخواهد توانست مدیری محبوب و رهبری دوست داشتنی برای کارکنانش باشد. یک مدیر باید بتواند به خوبی با افرادش ارتباط برقرار کند و به آنها نه به صورت ابزار، بلکه به عنوان انسان نگاه کند و همین نگاه انسانی است که کارکنان را نسبت به شرکت و مدیریت آن وفادار و علاقه‌مند می‌سازد.
عمل نکردن مدیران به شعارها و بی‌توجهی آنها نسبت به فرهنگ شرکتی از دیگر عوامل ایجاد نارضایتی بین کارکنان محسوب می‌شود. مدیری که به دلایل مختلف به اصول مندرج در فرهنگ شرکتی عمل نمی‌کند هیچ‌گاه نخواهد توانست به الگوی مطلوبی برای کارکنانش تبدیل شود. چنین مدیری فقط می‌تواند بر افرادش ریاست کند و نه مدیریت و رهبری. ناگفته پیداست که کارکنان یک شرکت به‌ویژه نیروهای نخبه و کارآمد آن تحمل ادامه کار با کسی که فقط به آنها دستور می‌دهد و خود به بسیاری از هنجارها بی اعتناست را نخواهند داشت. کارمندان و کارگران امروز به هیچ عنوان نمی‌پذیرند که اجراکننده محض فرامین مدیریت باشند و اطاعت کورکورانه‌ای از مافوق خود داشته باشند، بلکه در مقابل آنها تمایل روزافزونی به پرسشگری و استدلال‌طلبی از خود نشان می‌دهند و با هر مدیری که با این روحیه مخالف باشد مبارزه خواهند کرد.
یکی دیگر از عوامل فراری‌دهنده کارکنان پس از انتصاب مدیری جدید به مخالفت مدیر جدید با خلاقیت‌ها و نوآوری‌های کارکنان است. معمولا پس از مدتی که کارکنان با یک مدیر کار می‌کنند به واسطه ایجاد اعتماد و شناخت کافی بین آنها، مدیر این اجازه را به کارکنان خلاق و نوآور خود می‌دهد تا اقدام به نوآوری و خلاقیت کند و کارها را به هر روشی که خود صلاح می‌دانند انجام دهند، اما معمولا این شرایط پس از ورود یک مدیر جدید تغییر می‌کند و مدت‌ها طول می‌کشد تا چنین اعتمادی بین مدیر جدید و کارکنان ایجاد شود. پرواضح است که هر چه شکل گیری این اعتماد و اعتقاد متقابل بین طرفین بیشتر طول بکشد احتمال ترک خدمت کارکنان افزایش می‌یابد.
با توجه به آنچه گفته شد لازم است که مدیران تازه کار یا تازه منصوب در یک شرکت یا سازمان با آگاهی کامل از حساسیت‌ها و ظرافت‌های ارتباط برقرار کردن با کارکنان تصمیم بگیرند و عمل کنند، چرا که در غیر این صورت با پدیده فرار مغزها و نارضایتی عمومی کارکنان مواجه خواهند شد و خود را با شرایطی روبه‌رو خواهند دید که در آن به تنهایی باید با انبوهی از مشکلات و چالش‌ها مقابله کنند. چنین امری بسیار دشوار و در بسیاری از موارد غیرممکن است، چرا که یک مدیر حتی اگر بهترین و کارآمدترین مدیر هم باشد به تنهایی کاری از پیش نخواهد برد و به‌طور حتم شکست خواهد خورد. این امر در مورد بخش‌های پررقابتی همچون شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات تکنولوژی‌های دیجیتال که کارکنان و استعدادهای برتر آنها حکم طلا را برای شرکت‌ها دارند از اهمیت حیاتی و کلیدی‌تری برخوردار است، چرا که در این حوزه‌ها عملکرد ضعیف مدیران جدید شرکت‌ها در حوزه حفظ و نگهداشت نخبگان و استعدادهای برتر می‌تواند به بهای نابودی و سقوط شرکت‌ها در عرصه پررقابت امروز تمام شود.
نویسنده: رابرت هامان
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ادامه مطلب

۰ نظر
۰ ۰
۲۵ بهمن ۹۶ ، ۱۰:۰۲

MBA _ DBA

قدیمی ترین مطالب مطالب قدیمی تر

جدیدترین مطالب مطالب جدید تر