برنامه اقدام روزانه: ابزار تبدیل شدن به فردی کاملا سازماندهی شده

برنامه اقدام روزانه: ابزار تبدیل شدن به فردی کاملا سازماندهی شده

همه ما می دانیم زمانی که کار خود را شروع می کنیم چطور از لیست انجام کار To do list استفاده کنیم یکی از مشکلات مهم برای بسیاری از ما در تهیه لیست انجام کارها, عدم برنامه ریزی و تمرکز و ایجاد لیستی عملی است و اغلب با فهرستی اولویت بندی نشده و درهم مواجه هستیمهمه ما می‌دانیم زمانی که کار خود را شروع می‌کنیم چطور از لیست انجام کار(To do list) استفاده کنیم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

یکی از مشکلات مهم برای بسیاری از ما در تهیه لیست انجام کارها، عدم برنامه‌ریزی و تمرکز و ایجاد لیستی عملی است و اغلب با فهرستی اولویت‌بندی نشده و درهم مواجه هستیم. برای مثال ورودی‌های خاصی مانند «تماس با سرپرست واحد فروش»، ممکن است ریزفعالیتی از شبه پروژه مثل« نوشتن طرح بازاریابی» باشد و اغلب، جزئیات عملی و واقعی از آنچه که شما باید انجام دهید از قلم بیافتد.
مساله دیگر هنگامی است که در لیست شما بیش از ۲۰ ورودی وجود دارد که استفاده از آن را دشوار و دست و پا گیر می‌کند و به این ترتیب بخشی از فعالیت‌های کلیدی و تعهدات فراموش می‌شوند! شما می‌توانید با تمرکز روی موارد مهم و اجتناب از هدر رفتن وقت خود در فعالیت‌های کم ارزش جلوگیری کنید.
در این نوشتار ابزاری مهم به نام «برنامه اقدام روزانه»، برای نجات از غرق شدن در فعالیت‌های روزانه ارائه می‌شود. برنامه اقدام به شما در واگذاری کارها (تفویض اختیار) کمک می‌کنند، علاوه بر این باعث افزایش بهره‌وری و صرفه جویی در وقت (از دست دادن زمان) نیز می‌شود. برنامه اقدام در حالی که غرق در کار هستید، در اولویت‌بندی هوشمند و کنترل بازگشت به زندگی کمک می‌کنند.

۴ گام کلیدی برای استفاده از ابزار برنامه اقدام روزانه

گام۱- جمع آوری کلیه فعالیت‌ها: تهیه لیستی طولانی از همه تعهدات شما گام اول است. هرچه احساس می‌کنید ناقص است و نیاز به اقدام توسط شما برای انجام دارد جدا از اینکه فوری است یا نه، بزرگ یا کوچک، شخصی یا حرفه‌ای جمع‌آوری کنید. گردآوری بخشی از فعالیت‌ها از طریق کارتابل کاری، یادداشت‌های درخواست در کازیه یا پیام درخواست برای اقدام در پست صوتی شما به صورت خودکار انجام می‌گیرد، اما موارد دیگری مانند چیزهایی که فکر شما را مشغول کرده است، مانند پروژه‌های آینده، اهداف نوشته شده روی تکه کاغذهای سرگردان نیز وجود دارد که همه این اقدامات با یکدیگر موجب قرار گرفتن آنها در یک مکان می‌شوند و- این واقعا مهم است- مطمئن شوید که اهداف شخصی شما در این فهرست آورده شده است.

با نوشتن همه چیز در برنامه عملیاتی خود، ذهن شما از یادآوری‌های استرس‌زا خالی و مطمئن می‌شوید که این اقدامات به طور منسجم و مستمر در اولویت‌بندی شما قرار دارد.سعی کنید برنامه عملیاتی خود را روی کامپیوتر خود به صورت یک فایل word نگه دارید. به این ترتیب این اطلاعات به آسانی قابل ارائه، به روزرسانی و مشاهده است.

گام۲- خلاصه‌سازی: اقدام بعدی پس از برداشتن گام اول، خلاصه سازی فهرست اولیه است. با نگاه دقیق تصمیم بگیرید باید واقعا روی کدام مورد اقدام کنید. بسیاری از موارد هیچ ارتباط واقعی با اهداف شما ندارند و در مقایسه با موارد دیگر مهم نیستند. اگر چنین موردی هست آن را از لیست خود حذف کنید.

گام ۳- سازماندهی و اولویت‌بندی: این مرحله دارای ۳ بخش است. اول مرور محتوای اقدامات، در طول مرتب‌سازی اقدامات، به نظر می‌رسد آنها تقریبا مثل یک پروژه منسجم، خود را سازماندهی کرده‌اند، البته حتما مطمئن شوید که این اقدامات اهداف شخصی شما را پشتیبانی می‌کند.

دوم، مرور اقدامات و اولویت‌بندی آنها به ترتیب اهمیت (برای مثال، کد‌گذاری آنها از A تا E). سوم، فعالیت‌های خود را در لیست برنامه عملیاتی خود به سه بخش تقسیم کنید: لیست اقدامات نزدیک: شامل اقدامات کوچکی است که فعالیت‌های شبه پروژه‌ای شما را تسریع می‌کند. سعی کنید هر اقدام نزدیک، بیش از ۲ ساعت طول نکشد، زیرا احتمال شکست آن بیشتر می‌شود.

لیست اقدامات واگذار شده: شامل فعالیت‌هایی است که به افراد دیگر واگذار می‌کنید. لیست فعالیت‌های شبه پروژه: شامل فعالیت‌های شبه پروژه‌ای که درگیر آن هستید و جزئیات آن را می‌توانید بنویسید. خبر خوش اینکه در این مرحله، بزرگ‌ترین بخش از برنامه عملیاتی شما ایجاد شده است.

گام۴- کارکرد برنامه اقدام روزانه شما: معمولا برنامه‌های اقدام روزانه نسبتا طولانی است، اما نیازی به اجرای کامل آن به طور روزانه نیست! کافی است در برنامه اقدام روزانه، تمرکزتان بر لیست اقدامات نزدیک و اقدامات واگذار شده باشد. برخی از اقدامات هم که مربوط به زمان خاصی است، می‌توانید در بالای صفحه برنامه اقدام بنویسید یا در تقویم خود علامت بزنید. نمونه برنامه اقدام: مدیر یک سازمان دچار تنشی فوق‌العاده در کار خود شده است . او هدایت تیمی بزرگ را دریک پروژه مهم به عهده گرفته و هر روز نیاز اهمیت برنامه‌ریزی در کار را بیشتر احساس می‌کند. برنامه اقدام او اینگونه است:

گام ۱ – جمع آوری فعالیت‌ها؛ این مدیر پس از یک ساعت طوفان فکری، کلیه فعالیت‌هایش را مطابق راهنمای گام اول جمع بندی کرد. گام ۲- خلاصه سازی؛ سپس او با نگاهی دقیق‌تر، موارد کم اولویت را حذف و پس از در نظر گرفتن هر وظیفه، او متوجه می‌شود که کدام در لیست اقدامات نزدیک یا قابل واگذاری است.گام ۳-سازماندهی و اولویت‌بندی؛ اکنون او لیست اقداماتش را نهایی می‌کند.لیست برنامه اقدامش را اینگونه تهیه می‌کند:

لیست اقدامات نزدیک
۱- تحقیقات بازار هدف
۲- تحقیق در مورد دوره‌های MBA محلی
۳- تهیه آگهی استخدام مدیر دفتر

لیست اقدامات واگذار شده
۱- تکمیل گزارش مقایسه هزینه- تا روز سه شنبه

لیست اقدامات شبه پروژه
۱- راه‌اندازی محصول جدید
۲- تحقیقات روی بازار هدف
۳- تکمیل گزارش مقایسه هزینه
۴- تحقیقات روی دوره‌های MBA محلی
۵- استخدام مدیر دفتر جدید
۶- تهیه آگهی استخدام مدیر دفتر

سیدمحمداعظمی نژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

 

صرف وقت بیشتر با کارمندان، نیاز یک مدیریت واقعی

صرف وقت بیشتر با کارمندان، نیاز یک مدیریت واقعی

منبع:London Business School

یک مدیر غالبا چه کارهایی انجام می‌دهد؟ اگر جواب شما منحصر به کارهایی همچون جلسه، اصلاح بودجه و چک کردن و نوشتن نامه‌ها است، در این مقاله اطلاعاتی در مورد یک مدیر که این الگوی کاری را تغییر داده است، ارائه شده و از مطالعه آن سود خواهید برد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

او تقویم خود را دوباره سر هم بندی کرد تا وقت بیشتری برای کار کردن مستقیم با کارکنانش داشته باشد. نیاز به اینکه شرکت‌ها در روش‌های مدیریت خود کارآمدتر فعالیت کنند به کرات مشاهده شده است. اما این امر فقط به منزله القای یک ایده جدید از بالا دست نیست، بلکه از بین بردن سلسله مراتب ، منبع یابی جمعیت و در بر گرفتن نرم افزارهای پیشرفته‌ای چون ۲٫۰٫ Web آغازی براین رویکرد است. این اقدامات، ابتکاراتی با بلند پروازی‌های کمتر است که بر اجرای اموری که می‌دانیم کارساز هستند متمرکز هستند. اما به نوعی هرگز انجام نمی‌شوند. حداقل در مواجهه با آن، مقدار قابل توجهی را می‌توان به منظور بهتر شدن، با سرمایه‌گذاری‌اندک و جهت ایجاد تاثیر قابل توجه تغییر داد.
بیایید این موضوع، که چرا هنوز الگوی‌های مدیریتی ابتکاری را از چرکنویس‌های خود بازسازی نکرده‌ایم، فراموش کنیم و بر این مساله که چرا اصول مدیریت خوب که کار سختی هم نیست و در چند سال اخیر هم شناخته شده است را به کار نمی‌بندیم، توجه و تمرکز کنیم.
یک مثال کلاسیک، مدیریت افراد است. اصول این مدیریت،استقلال کاری، دانستن اینکه آنچه که انجام می‌شود مهم است، برای یک مدیر به خوبی سندیت داده شده است، اما به طور مرتب اجرای آن نادیده گرفته می‌شود. بنابراین چه اتفاقی می‌افتد اگر ما راهی را برای اجرای برخی از آنها بیابیم؟ این سوال تمرکزی بر آزمایش یک تیم فروش و خدمات پس از فروش در دفاتر یک شرکت بیمه است.

طراحی آزمایش
نقطه شروع آزمایش موضوع ساده‌ای بود: «اگر (همانند بسیاری از شرکت‌های جهان) استعداد و شایستگی بسیار زیادی در شرکت وجود داشته باشد اما به طور کامل از آنها استفاده نشده باشد، چه کنیم». پیشنهاد این بود، آنچه را که تحقیقات طی سال‌ها بیان کرده بودند، مورد آزمایش قرار گیرد: اینکه این استعداد نهفته را می‌توان با برخوردار کردن کارمندان از استقلال و آزادی در به انجام رساندن کارها و با آزاد گذاشتن مدیر گروه برای صرف وقت بیشتری در بخش فروش جهت هدایت و کمک به آنها، آزاد کرد.
هاکان جانسون یکی از اعضای تیم طراحی آزمایش می‌گوید، آنها معتقدند: با کمی تغییر در روش فعالیت و با استفاده از انگیزش درونی (در عوض انگیزش بیرونی)، قادرند نه تنها کاربرد قابلیت‌های تیم را افزایش دهند بلکه سطح آن را نیز بالا ببرند.

چگونه فرضیه را آزمایش کنیم؟
طراحی آزمایش به طور فریبنده‌ای ساده بود. تیمی را – در این مورد یک یک گروه با عملکرد بالا- در بخش خدمات مشتریان انتخاب کردیم، تیمی که در مورد بیمه برندهای منحصر به فرد خودرو تخصص داشت و روش کاری آنها را از آنچه که سازمان‌دهی شده بود، تغییر دادیم. علاوه بر آن، این آزمایش نشان خواهد داد که چگونه تیم مورد نظر بخش قابل تشخیص این شغل را (بازاریابی) در یک دوره سه هفته‌ای به انجام می‌رساند. اعضای تیم از اینکه در یک آزمایش شرکت می‌کنند بی خبر هستند، اگرچه که مدیر تیم لوتا لایتینن به طور کامل در جریان آزمایش قرار دارد.
آزمایش فوق نیازمند تغییری مطلوب در روش مدیریتی بود. لاتینن دو ساعت در روز، خود را از جلسات و کارهای مدیریتی روزانه معذور می‌داشت به طوری که این کارها را در طول این مدت به کارمندان آماده خدمت واگذار می‌کرد و در عوض این مدت را به کار کردن مستقیم با گروهش - چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی- اختصاص می‌داد. از کارمندان خواسته می‌شد تا در مورد فرآیند‌های کاری صحبت کنند و بیان کنند چه چیزی به آنها در به انجام رساندن بهتر کارها کمک می‌کند.
این آزمایش در باره هدف‌ها نبود، هر چند که بر هدف تاکید می‌شد. اما بیشتر یادگیری چگونه بهتر انجام دادن بود. همان‌طور که نیکلاس وارد، عضو دیگری از تیم مشاهده کرده است، «در حین تبادل افکار، شخصی گفت این فرد در گروه واقعا بهتر از بقیه ما است؛ بنابراین باید وقتی داشته باشد که به ما کمک کند.وارد می‌گوید: «این بحثی با کیفیتی بالا است و به هر کسی کمک می‌کند تا بدانند چطور می‌توانند پیشرفت کنند».
نتیجه نهایی یک رویکرد دو جانبه برای تغییر بود. قسمت اول لایتینن را واداشت تا زمان بیشتری را با گروه صرف نماید – کارگاه فکرهای بکر، کارگاه سلامت برای کمک به تیم به وسیله تمرینات ورزشی و رژیم غذایی، ارزیابی عملکردهای بالا بود.
در بخش دوم کارمندان دریافتند باید به مربی و همچنین به صحبت‌های یکدیگر گوش کنند. همان‌طور که وارد می‌گوید: «این یک نقطه شروع بود تا تاثیر بیشتری بر گروه ایجاد شود. آنها از یکدیگر یاد می‌گیرند – بنابراین این فقط مدیر تیم نبود که به آنها گوش می‌کرد بلکه آنها به یکدیگر گوش می‌کردند و سپس بازخورد آن را به همکاران خود ارائه می‌کردند و سپس لوتا به آنها ملحق می‌شد و بازخورد خود را ارائه می‌کرد. این یک روش کاری کاملا متفاوت است».

نتایج چشمگیر
پس از سه هفته کار به روش جدید، از سه روش نتایج به دست آمده‌ اندازه گیری شد – به وسیله عملکرد واقعی، به وسیله یک پرسشنامه که توسط کل گروه تکمیل شد و توسط مصاحبه‌های گزینشی. ارقام نتایج اصلی، شامل افزایش ۵ درصدی در فروش در طول دوره آزمایش بود که با ارقام سه هفته قبل مورد مقایسه قرار گرفت. ارقام کلی تفاوت‌های غیر منتظره‌ای را آشکار کرد: پیشرفت‌های چشمگیری در میان افرادی که قبلا کارمندانی زیر متوسط بودند به وجود آمد. پاسخ‌های پرسشنامه به طور یکنواخت مثبت بود. اعضای تیم شدیدا با این موضوع موافق بودند که این یک رویکرد واقعا متفاوت است، اینکه آنها آزادی بیشتری برای کارکردن به روشی دارند که آنها را مورد مطالعه قرار داده است، اینکه وقت بیشتری برای سپری کردن با رهبر خود دارند و دیگر اینکه دارای انگیزه بیشتری هستند.
واکنش لاتینن نیز مثبت بود، همان‌طور که آزمایش پیش می‌رفت، تردید اولیه جای خود را به شور و شوق شدید می‌داد و او به یافتن روشی با نشاط برای کارکردن ادامه داد. او بر این عقیده مصمم بود که با نرفتن به جلسات معمولی که باید حاضر می‌شد، چیزی را از دست نداده است. او به طور خلاصه بیان کرد «هفته اول بسیار پر استرس بود زیرا من باید برای سه هفته برنامه‌ریزی می‌کردم، اما در میانه دوره آزمایش هر روز وقتی به خانه می‌رفتم بسیار خشنود بودم زیرا احساس می‌کردم روز خوبی را پشت سر گذاشته‌ام.
تجربه رویکرد جدید باعث شد که هیچکدام از گروه‌های فروش و خدمات مایل نباشند که به روش کاری سابق برگردند و مدیر آنها معتقد بود این شیوه کار، مثبت ترین نوع استفاده از وقتش بوده است. اما به هر حال دو سوال بزرگ مطرح می‌شود:
اول این که آیا این بهبود فقط یک محصول جانبی از روشی بود که آزمایش طراحی کرده بود؟ یعنی آیا تیم از موضوع آزمایش مطلع بود و بنابراین رفتار خود را بر اساس آن تغییر داده بود؟محققان مدیریتی این امر را تاثیر هاوتورن می‌نامند( که آن عبارت است از تمایل آزمودنی‌‌‌ها به پاسخگویی به هر نوع تغییر. ظاهرا این پاسخگویی نوعی قدردانی از توجهی است که آزماینده دارد.چنین فرض می‌شود که این پدیده حاصل احساس اشتیاق افراد سهیم در هرگونه نوآوری است. وجود چنین پدیده‌ای ارزیابی واقعی هر برنامه جدید را دشوار می‌سازد.)
در واقع به نظر می‌رسد که احتمالا یک تاثیر هاوتورن در اینجا وجود داشته باشد. اما شاید این چیز بدی نباشد. هاوتورن می‌گوید مردم به توجهات به طور مثبت جواب می‌دهند؛ مدیریت خوب به طور گسترده‌ای توجه بیشتری را به سمت کارمندان فرآهم می‌آورد. برخلاف دانشمندان اجتماعی که برای حفظ فاصله خود از موضوعات تحقیقی شان آموزش دیده‌اند، مدیران در واقع مسوولیت مداخله کردن، برانگیختن یک تغییر در رفتار به واسطه هر چیزی را که رویکرد در آن به بهترین نحو کار می‌کند بر عهده دارند. به همین دلیل آزمایش و تغییر رفتاری که در نتیجه آن پدید آمد، یک موفقیت روشن بود.
سوال دوم در مورد سرمایه‌گذاری بر نتایج موفق بود. این سبک قوی مربیگری، اگرچه رضایت بخش بود، تقاضاهای متفاوت و زیادتری برای مربیان تیم ایجاد کرد و کاملا گذشته از تقاضاهای عاطفی بود، اما آیا این نوع سبک مدیریت «اجراییِ» مستقیم، در طول زمان دوام آوردنی و مقیاس‌پذیر خواهد بود؟ اکثر آنهایی که در این کار دخیل بودند کاملا می‌دانستند که زیست پذیری این مدل به یک سوال در مورد مهارت مدیریت و آرزوی مدیریت تبدیل می‌شود.
اگرچه لایتینن که یک مدیر بسیار لایق و با تجربه بود، می‌خواست تا از طریق روش جدیدی از کار کردن، لذت ببرد، اما او دریافت که این روش از کار کردن با کارمندان نمی‌تواند برای همه افراد مناسب باشد. این یک مدیریت تمام و کمال و شدید است: ارائه و تعهد به یک تیم از کارکنان مستلزم جسارت و تمایل در جهت حرکت به خارج از منطقه آسایش مدیریتی معمول است.
وادار کردن مدیرانی که بیشتر علاقه‌مند به پرداختن به اعداد در پشت میزشان هستند، به این روش، خطر مسوولیتی معکوس را به وظایف یک مدیر اضافه می‌کند. گذشته از آن، چطور یک شرکت می‌تواند مطمئن باشد که هر مدیری مهارت‌های این روش مدیریت را دارا است؟ همچنین این مساله نیز وجود دارد که هر مدیری این میل شخصی را دارد که در چنین روش پرتقاضایی در برابر تیمش متعهد باشد یا خیر. کار کردن بر اساس چنین رویکردی نیازمند تشخیص مدیریت است.

درس‌هایی برای همه
موفقیت در این آزمایش به آرزوی شرکت در بهبود کیفیت مدیریت ورای مراکز خدماتی‌اش، انگیزه‌ای واقعی می‌بخشد. یک بررسی در مورد ۱۷۰۰ کارمند درجه یک نشان داد که فرصت‌های زیادی برای بهبود در کیفیت رهبر برای کارگران فرآهم شده است.
علاوه بر آن یک تحلیل دقیق در مورد اینکه ۴۰ مدیر خط اول وقت خود را چگونه می‌گذرانند انجام شد. یک چیز واقعا شگفت‌آور این بود که یک مدیر متوسط ۷۱ درصد از وقت خود را صرف انجام کارهایی می‌کند که دیگران از او می‌خواهند تا انجام دهد – همچون جلسات، پر کردن گزارش‌ها و پاسخ دادن به نامه‌ها یا ایمیل‌ها. فقط ۲۹ درصد از وقت مدیران صرف کارهای مدیر محوری می‌شود – همچون رهبری اعضای تیم‌شان یا جلساتی با مشتریان.
هاکان جانسون می‌گوید: «این یافته‌ها دید بسیار روشنی از موقعیت واقعی در سازمان‌ها را نشان می‌دهد. ما هم اکنون در حال گسترش برنامه‌های خاصی هستیم تا بدانیم چگونه به مدیران اصلی خود کمک نماییم تا رهبرانی کارآمدتر باشند و اینکه چطور وقت بیشتری را برای بخش‌های واقعا ارزشمند شغلشان آزاد کنید. اگر بتوانیم چنین چیزی را به دست آوریم شرکت نفع بسیار بزرگی خواهد برد.
اما تیم به طور کامل از این امر آگاه است که پیشرفت‌هایی که آنها در جست‌و‌‌جویش هستند نیازمند صرف زمان است. جانسون می‌گوید: ما به یقین می‌توانیم مهارت‌های رهبری را در مدیران خود بهبود ببخشیم، اما آنچه که ما خواهان دست یافتن به آن هستیم تغییرات گسترده رفتاری در شرکت است. به طور مثال در حال حاضر با صرف وقتتان برای جلسات مدیریتی و نیروهای کاری در عوض رهبری تیم تان می‌توانید آسان تر مدیران ارشد را تحت تاثیر قرار دهید. ما باید اولویت‌ها را در اینجا به کمک ارزیابی رهبری تغییر دهیم».

در این قسمت راهنمایی‌هایی را برای همگان ارائه می‌کنیم
چنانچه شما سعی می‌کنید تا به شرکت خود در بهبود فرآیند مدیریتی کمک کنید، کشیده شدن به سمت ابتکارات جدید و هیجان انگیز همچون منبع یابی جمعیت آسان خواهد بود، اما تاثیر واقعی به احتمال زیاد از انجام چیزهای ساده و واضح به دست می‌آید و هدایت اصلی به سادگی و وضوح به دست آوردن آن است: چیزی که هر شرکتی به آن نیازمند است اما اغلب آن را بسیار ضعیف انجام می‌دهند.
اگر شما یک مدیر بلند پرواز هستید و از فقدان انگیزه برای تغییرات گفته شده خسته شده اید، این آزمایش به شما نشان می‌دهد که راه‌هایی وجود دارد تا بدون اجازه پیشرفت نمایید. تغییرات بسیار زیادی وجود دارند که شما به همین سادگی می‌توانید برای چگونگی کار کردن تیمتان به کار ببرید. فقط نیاز است تا پیش‌بینی کنید چه کاری امکان‌پذیر است و برای انجام آن سرسخت باشید.

مترجم: عاطفه جاهدی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشت و درمان

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشت و درمان

 One-Year International Healthcare MBA Programs

Healthcare Master of Business Administration

مقدمه 

صنعت بهداشت و درمان در حال رشد و تغییرات چشمگیری است و نیازمند رهبرانیست که دارای تجربه درمانی و دانش مدیریت باشند. مدیریت کسب و کار مراکز بهداشت و درمان (Healthcare MBA) شما را به یک رهبر کلیدی در این صنعت، تبدیل خواهد کرد.

گروه مشاوره سلیم خلیلی، همگام با دانشگاه ها و مدارس بین المللی کسب و کار، برای نخستین بار در ایران مدیریت کسب و کار با گرایش بهداشت و درمان را طراحی و اجرا کرده است. دانشجویان با شرکت در این دوره، دانش مربوط به حوزه های استراتژی درمان، منابع انسانی، کیفیت، بیمارمداری، قیمت گذاری و … را در زمینه مدیریت مراکز بهداشت و درمان، کسب می نمایند.

اهداف دوره

• ارتقاء سطح نگرش، دانش و مهارت های پزشک در مدیریت کسب و کار خود

• توانمند کردن پزشک به منظور ایجاد تحول در کسب و کار خود و استفاده از بهترین تکنیکها و متدها برای مدیریت مراکز بهداشتی و درمانی

• تبدیل شدن پزشک به یک پزشک کار آفرین در حوزه بهداشت و درمان

• توانمند شدن پزشک در ایجاد ارتباط موثر در چهار سطح بیمار، پرسنل، تامین کنند گان داخلی و خارجی

سر فصل دوره Healthcare MBA

• طراحی برنامه کسب و کار مراکز درمانی (Business Plan)

• مدیریت استراتژیک مراکز درمانی (Strategic Management)

• آشنایی با قوانین کسب و کار  (Business Law)

• حسابداری برای مدیریت مراکز درمانی  (Accounting)

• مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی  (HRM & OB)

• مذاکره و زبان بدن  (Negotiation & Body Language)

• قیمت گذاری مراکز درمانی  (Pricing)

• مدیریت ارتباط بیمار  (Patient Relationship Management)

• بازاریابی مراکز درمانی   (Marketing)

• بهره وری و مدیریت کیفیت  (Productivity & Quality)

• تبلیغات و برندینگ  (Advertising and Branding)

• شواهد فیزیکی  (Physical Evidence)

مدت زمان دوره:

• در این دوره ۲۰۰ ساعت آموزش و مشاوره به دانشجویان اختصاص داده می شود.

شرایط دوره:

• پذیرش در مصاحبه

• پذیرش قوانین دوره

هزینه آموزش دوره:

مبلغ سرمایه گذاری در این دوره۹٫۵۰۰٫۰۰۰ تومان (شامل: ناهار، میان وعده، جزوات چاپی، فیلم ها، کتب آموزشی و …)

گواهینامه های دوره اختیاری:

• گواهینامه ازموسسه آموزش عالی مورد تایید وزارت علوم، تحقیقات و فناوری با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه ایران (۴ میلیون تومان)

• گواهینامه از دانشگاه بین المللی Robert Gordon انگلستان (۴۰۰ پوند)

محل برگزاری دوره: دانشگاه تهران

جهت ثبت نام و کسب اطلاعات بیشتر  با شماره ۰۲۱۸۸۲۱۳۰۲۸ و ۰۹۱۲۰۰۶۸۱۰۹ تماس حاصل نمایید.

پنج راز برای فروش بیشتر

پنج راز برای فروش بیشتر

کارآفرینان زیادی وجود دارند که به جای اینکه واقعا به دنبال مشتریان بروند, وقت خود را با مشغله های کاری پر می کنند در اینجا پنج روش برای قرار دادن خود در مسیری به سمت فروش موفق به شما معرفی می کردند

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

کارآفرینان زیادی وجود دارند که به جای اینکه واقعا به دنبال مشتریان بروند، وقت خود را با مشغله‌های کاری پر می‌کنند. در اینجا پنج روش برای قرار دادن خود در مسیری به سمت فروش موفق به شما معرفی می‌گردند.
در اقتصاد جدید فروش پادشاهی می‌کند. موفقیت شما به وسیله قابلیت شما برای ایجاد درآمد و نه تنها فروش محصولات و خدمات خود بلکه خودتان مشخص می‌شود.

۱. به یاد داشته باشید که شما هم بخشی از کسب‌وکار مردم هستید.
بسیاری از فروشندگان در اینکه چه چیزی می‌فروشند گرفتار می‌شوند و فراموش می‌کنند که در مقابل آنها مردم قرار دارند. مشتریان شما از شما می‌خواهند که به آنها به طور شخصی رسیدگی کنید.
توجه به مشتریان و علاقه‌مند نگه‌داشتن آنها به کسب‌وکار مساله بزرگی است که امروزه پیش روی کسب‌وکارها قرار دارد. اما اگر به فروشگاه‌های بزرگ، رستوران یا دفاتر کار حرفه‌ای وارد شوید می‌بینید که کسی از شما قدردانی نمی‌کند.
در هنگام کار با هر مشتری یا دیدار با آنها به یاد داشته باشید که «این مشتری انسان منحصر به فردی است که مستحق رفتار متمایز و توجه ویژه است.»

۲. روی نتایج تمرکز کنید نه روی تلاش‌ها.
بازی فروش هیچ یک از اینها نیست، سازماندهی، برنامه‌ریزی با جلسات، فروش در مورد به دست آوردن نتایج است. نیروهای فروش اغلب وقت خود را با شوخی کردن با یکدیگر در مورد مشغله‌های کاری خود می‌گذرانند و به مشتری که می‌تواند محصولات آنها را خریداری کند، توجه نمی‌کنند.
موفقیت شما در فروش با به دست آوردن نتایج حاصل می‌شود و این به معنای قرار دادن محصولات خود در دست‌های مشتریان بیشتر است.
یک نیروی فروش خوب می‌داند که چگونه توجه مشتریان را جلب کند و می‌داند که محصولات و خدمات را به گونه‌ای که باعث خرید مشتری شود، عرضه نماید. نتایج را با تلاش‌ها اشتباه نگیرید.

۳. کارهای دشوار را انجام دهید
بهترین نیروی فروش آنهایی هستند که تمایل دارند کارهای چالشی انجام دهند. نیروی فروشی که این‌گونه عمل می‌کنند، تمایل دارند که خود را در مقابل مشتریان خشن قرار دهند، سوالات دشوار بپرسد و معامله را با آنها تمام کند. انجام کارهای دشوار منطقه‌ای است که فروشندگان و اجرا کنندگان برتر در آن به سر می‌برند.
من همواره ابتدا با خشن‌ترین مشتریان خود تماس می‌گیرم و تماس‌هایم را بعد از اینکه افرادی دیگر از این‌کار انصراف می‌دهند، ادامه می‌دهم. یکبار در ماه، فهرستی از خشن‌ترین مشتریان شرکت تهیه می‌کنم و طرح متفاوتی را در مورد چگونگی دسترسی به آنها ایجاد می‌کنم.
اولین ماه پس از اینکه ما این استراتژی را پیاده‌سازی کردیم، بزرگ‌ترین قرارداد دوران کاریم را منعقد کردم. شما نمی‌توانید به معاملات بزرگ دست یابید بدون اینکه در آب‌های عمیق وارد شوید؛ جایی که ماهی‌های بزرگ در آنجا شنا می‌کنند.

۴. مشتری را شگفت‌زده کنید
فروشندگان خوب به دنبال راه‌هایی برای دلگرم کردن مشتریان برای مشارکت احساسی در خرید و ایجاد احساس فوریت در مالکیت محصول یا خدمت در آنها هستند. وقتی مشتری را شگفت‌زده می‌کنید، شما یک تفاوت ایجاد می‌کنید و باعث می‌شوید که آنها بخواهند این‌گونه تجربه را حفظ نمایند. شما می‌توانید هر محصولی، حتی محصول حوصله سر بری را گرفته و آن را با یک ارائه شگفت انگیز همراه کنید.
من یکبار به یک مشتری نشان دادم که چگونه درهای شیشه‌ای در یک خانه می‌توانند در مقابل طوفان مقاومت کنند، من این‌کار را با کوبیدن محکم دستم به هر دو طرف در برای نشان دادن کیفیت ساخت آنها نشان دادم. این‌کار فورا تمام توجه مشتری را به خودش جلب کرد و محصول و من را از سایر رقبای موجود در این دسته محصول جدا کرد. افراد به طور عادی توجهی به تلاش‌های فروش نمی‌کنند. آنها را با نحوه ارائه خود، لباس خود، باورتان به محصول و خدمتی که ارائه می‌دهید، شگفت زده کنید.

۵. برای فروش درخواست کنید
ممکن است ساده به نظر برسد؛ اما اغلب فروشندگان برای فروش درخواستی نمی‌کنند. باور این مساله سخت است؛ اما این مورد صحت دارد. ما یک بررسی و خرید آزمایشی از ۵۰۰ کسب‌وکار انجام دادیم. در این بررسی بیش از ۷۰درصد از فروشندگان از ما درخواستی مبنی بر فروش چیزی نکردند. صرف‌نظر از محصول شما، قیمت یا اینکه چقدر شما حرفه‌ای هستید، اگر درخواستی نکنید، شما فقط موفق به فروش به کسانی می‌شوید که واقعا به قصد خرید آمده‌اند نه مشتریان بالقوه. من حساب تعداد درخواستی که از مشتریان برای انجام خرید دارم را نگه‌می دارم. این‌کار به من کمک می‌کند که تمرکز کرده و فروشم را بیشتر کنم.
مترجمان: ساسان قاسمی، وحید شکری

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

جانشین پروری راهی به سوی موفقیت در سازمان‌‌های مردم نهاد

جانشین پروری راهی به سوی موفقیت در سازمان‌‌های مردم نهاد

منبع: مدرسه کارآفرینی اجتماعی پرتو
یکی از خصوصیت‌های سازمان‌های مردم نهاد این است که در بسیاری موارد دوره همکاری اعضا کوتاه است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

گاهی داوطلبان تنها یک یا دو سال همکاری فعال دارند و پس از آن، به صورت موقت یا برای همیشه، همکاری‌شان محدود یا متوقف می‌شود. در چنین شرایطی، یک مشکل، پیدا کردن اعضای جدید برای پست‌های کلیدی و مشکل مهم‌تر، انتقال دانش و تجربه‌ اعضای قبلی به افراد تازه‌ وارد است. معمولا در انجام نقش‌های کلیدی، اطلاعات مفصل و تجربه‌ فراوانی لازم است که نمی‌توان همه‌ آن را به اعضای جایگزین آموزش داد.
اما راه‌حل چیست؟ راه‌حل مناسب برای این مشکل رایج، طراحی و پیاده سازی یک سیستم جانشین پروری در موسسه است. منظور از جانشین پروری ایجاد سازوکاری برای شناسایی، استخدام، آموزش و نگهداری افراد برای پست‌های کلیدی سازمان است. اگرچه این مهارت در سازمان‌های مردم نهاد و داوطلبانه بسیار ضروری است، معمولا به آن پرداخته نمی‌شود؛ یک دلیل این روند مشکل‌ساز، اندازه کوچک سازمان‌های داوطلبانه و موسسات مردم نهاد است و دلیل دیگر مشکلات و گرفتاری‌های سازمانی است که باعث می‌شود تا پیش از خداحافظی با عضو و قطع همکاری، فکر جدی در خصوص جانشین‌پروری او انجام نشود.
این مقاله شامل پنچ گام کلیدی برای جانشین‌پروری در سازمان‌ها است تا دانش و اطلاعات پست‌های کلیدی به موقع به فرد جانشین انتقال داده شده و سرمایه دانش و اطلاعات و مهارت‌های سازمانی حفظ شود.
۱- کلیدی‌ترین اعضا چه کسانی هستند؟ در اولین قدم باید مشخص کرد کلیدی‌ترین پست‌هایی که می‌خواهیم برای آن جانشین پروری انجام دهیم کدام هستند. درست است که معمولا سازمان‌های داوطلبانه و مردم نهاد سازمان‌هایی کوچک هستند و شاید تعداد مشاغل مدیریتی آن خیلی زیاد نباشد، ولی بعضی پست‌ها در موفقیت و حیات سازمان نقشی بسیار حساس دارند. مثلا در سازمانی که رسالت آن جمع‌آوری کمک مالی است، نقش اعضایی که در روابط عمومی سازمان فعال هستند بسیار حساس است و در سازمان‌هایی که دوره‌های آموزشی برگزار می‌کنند، نقش سرپرست هر تیم آموزشی یا آموزش دهندگان بسیار کلیدی است.
۲- انتظار از هر پست کلیدی چیست؟ در سازمان‌های مردم نهاد گاهی خود افراد هستند که نقش خود‌شان را تعریف می‌کنند و کارهایی که انجام می‌دهند بر اساس یک شرح شغل توافق شده و مشخص نیست. بنابراین، پیداکردن کلیدی‌ترین اعضا، به معنای یافتن حیاتی‌ترین پست‌های سازمان نیست و در قدم دوم باید بفهمیم که این افراد کلیدی (۱) چه کاری انجام می‌دهند، (۲) چه دانشی دارند و (۳) خصوصیات فردی آنها چیست. به مجموعه این اطلاعات، شرح شغل می‌گوییم. بهتر است متناسب با هر شخص کلیدی یک –یا گاهی دو- پست کلیدی تعریف کنیم و شرح شغل آن را بنویسیم.
۳- آیا اعضا با مشاغل کلیدی در ارتباط هستند؟ بعد از آنکه متوجه شدیم چه مشاغلی حیاتی‌ترین فعالیت‌های سازمان‌مان را شامل می‌شوند، بهتر است تلاش کنیم اعضای مختلف سازمان هرچه بیشتر با این مشاغل و فعالیت‌ها در ارتباط باشند. اگر این مشاغل کلیدی تنها توسط عده‌ای معدود انجام شود و بقیه فرصت آشنایی با این کارها را نداشته باشند، با مشکلاتی روبه‌رو خواهیم شد. ممکن است در مقاطعی از زمان حجم فعالیت‌های سازمان زیاد شود و در این صورت کل پیشرفت و موفقیت سازمان محدود به میزان وقت و انرژی اعضای معدودی است که کارهای کلیدی را انجام می‌دهند. در این صورت ممکن است این افراد به دلیل کار زیاد خسته و دلزده شوند.
۴- جانشین‌ها باید چگونه انتخاب شوند؟ اینکه جانشین را چه کسی انتخاب کند بسته به شرایط سازمان شما دارد. در سازمان‌های کوچک‌تر یا گروه‌هایی که فرهنگ سازمانی و روش رهبری به صورت مشارکتی است، انتخاب جانشین می‌تواند با همفکری گروه یا بخشی از اعضا انجام شود. در خیلی از سازمان‌ها هم تیم مدیریت‌ هستند که جانشین‌ها را تعیین می‌کنند. در سازمان‌های بزرگ‌تر، واحد مدیریت منابع انسانی در انتخاب چنین افرادی تاثیر بسزایی دارد. بسیاری از سازمان‌ها نیز از تکنیک‌های ارزیابی مختلفی برای شناسایی این افراد استفاده می‌کنند مثلا از روش ارزیابی عملکرد
(Performance Appraisal) یا کانون‌های توسعه (Development Center).
۵- انتقال دانش به جانشین چطور باید انجام شود؟ در انجام مربیگری و انتقال دانش به صورت عملی، بهتر است آموزش دهنده به نکات زیر توجه کند: علاقه درونی به کمک‌کردن و انتقال دانش را در خود تقویت کند: افرادی که از انتقال تجربه خود به دیگران و به اشتراک گذاشتن آنچه در طی زمان آموخته‌اند لذت‌ می‌برند، موفقیت بیشتری در انجام مربیگری دارند. دانسته‌ها را کاربردی توضیح دهد: یکی از راه‌های خوب برای انتقال دانش، صحبت کردن غیررسمی و صمیمی در مورد فعالیت‌های مربوط به یک شغل کلیدی و به اشتراک گذاشتن تجربیات است. راه دیگر این است که عضو جانشین در بعضی جلسات کاری مربی خود، شرکت کند. مربی نه فقط در این شرایط می‌تواند بستر اعتماد‌سازی را میان مخاطبین و جانشین ایجاد کند، بلکه فرد جانشین می‌تواند از نحوه برقراری ارتباطات تا موضوعات مورد بحث چیزهای زیادی فرا گیرد. یادگیرنده را در معرض انجام دادن فعالیت‌های مرتبط قرار دهد: زیرا تا جانشین‌ یک پست دست به عمل نزند خیلی سوال‌ها برای او پیش نخواهد آمد. از این جهت بهتر است تا جای امکان از او خواسته شود که فعالیت مورد نظر را انجام دهد.ایجاد فضایی امن برای پرسش سوال‌های کلیدی: آموزش‌ دهنده باید مهارت گوش‌ کردن موثر را داشته باشد و با گشاده‌رویی به سوال‌های یادگیرنده جواب دهد. در نهایت باید بدانیم با کسی که سازمان را ترک می‌کند چگونه باید رفتار شود؟ نکته بسیار مهم دیگر نحوه برخورد با افرادی است که سازمان را ترک می‌کنند. این اتفاق در سازمان‌های داوطلبانه بسیار رایج است و بهتر است برای «خداحافظی» از افراد، وقت و انرژی کافی تخصیص یابد. در بسیاری موارد، این افراد دانش و اطلاعات زیادی دارند و سرمایه‌ ارزشمندی برای سازمان‌ محسوب می‌شوند. قدردانی موقع خداحافظی: به‌شکلی خداحافظی و قدردانی کنیم که تمایل به همکاری در فرد باقی بماند و همیشه خود را عضوی از گروه احساس کند. حفظ همکاری به‌شکل بسیار انعطاف‌پذیر: تا جای ممکن تلاش کنیم رابطه‌ شخص با سازمان کاملا قطع نشود. مثلا، به او پیشنهاد دهیم که در صورت تمایل زمان کوتاهی در ماه را به ما اختصاص دهد و دانشش را به اعضای جدید انتقال دهد.
بابک شاه منصوری

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

آیا برای مشتریان خود قابل اطمینان هستید؟

آیا برای مشتریان خود قابل اطمینان هستید؟

مارتا راجرز و دان پپرز، معتقدند با توجه به زیر ذره‌بین بودن رفتار تمامی اقشار جامعه توسط رسانه‌های اجتماعی، فضایی بسیار دوستانه میان شرکت‌ها و مشتریان ایجاد شده است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

آنها این ایده را در کتابی تحت عنوان «فوق‌العاده قابل اطمینان» منتشر کرده‌اند و در این خصوص، مصاحبه‌ای توسط متیو بودمن با آنها صورت گرفته که به شرح ذیل است.
بودمن: آیا شرکت‌ها اغلب خود را قابل اطمینان می‌دانند؟
راجرز: تمام شرکت‌ها تلاش می‌کنند که قابل اطمینان باشند و در واقع از نظر خودشان و معیارهای گذشته این‌گونه‌اند. اما چیزی که ما از آن صحبت می‌کنیم «فوق‌العاده قابل اطمینان» است که با قابل اطمینان تفاوت دارد. در واقع برای رسیدن به چنین حالتی باید در وهله اول، شرکت بتواند خدمات خود را به موقع و به طور مناسب ارائه دهد (شرط قابل اطمینان بودن) و در کنار آن شرکت باید نسبت به مشتریان خود احساس مسوولیت داشته باشد و در اصطلاح «بیش‌فعالی» داشته باشد. یعنی، نه تنها به هنگام مشکلات در پی رفع مشکل آنها باشد، بلکه باید از آن مشکل پیشگیری کند (شرط فوق‌العاده قابل اطمینان بودن). به عنوان مثال، زمانی که مهلت استفاده از کوپن رو به اتمام است، شرکت باید به مشتری اطلاع دهد تا فرد موقعیت خود را از دست ندهد، در نتیجه‌ این عمل آن شرکت وجهه بسیار قابل اطمینانی پیدا خواهد کرد.
در حقیقت، با این رویکرد شرکت به فکر مشتری است، حتی در مواقعی که مشتری به فکر خودش نیست.
پپرز: اجازه دهید مثالی در رابطه با بیش‌فعالی یک شرکت هواپیمایی بیان کنم. پس از یک تاخیر ۵ یا ۶ ساعته، به هنگام ورود به هواپیما، نامه‌‌ای در اختیار مسافران قرار گرفت که در آن، ضمن عذرخواهی به خاطر تاخیر به مسافران وعده داده شده بود با توجه به قیمت بلیت هر مسافر، از هزینه سفر آتی او کسر خواهد شد و این عمل به صورت خودکار انجام خواهد گرفت. این عمل را مقایسه کنید با واکنش شرکت‌های دیگر به هنگام تاخیر: «بله، شما مسافران بسیار گران‌قدری هستید، مبلغ بلیت در پروازهای آتی به شما بازگشت داده می‌شود، برای این منظور به وب‌سایت شرکت مراجعه کنید و شماره بلیت خود را وارد نمایید.»
بودمن: از نظر شما، مردم نیاز به اطمینان هرچه بیشتر از یکدیگر و شرکت‌ها دارند. به این ترتیب، یعنی ما به جامعه‌ای رویایی نزدیک می‌شویم که هر کسی نسبت به عمل دیگری واکنش نشان می‌دهد!
پپرز: بله همین‌طور است. زمان زیادی نیاز نداریم تا با شنیدن صدای هر مشتری بتوان به علایق وی از طریق پست‌های فیس‌بوک یا سایر وسایل ارتباط جمعی پی ببریم. رفتار‌های ما روز‌ به روز علنی‌تر می‌شود و دیگر نمی‌توان چیزی را از دید کسی مخفی نگه داشت.
بودمن: شما در کتاب خود به شرکت‌ها و بانک‌هایی اشاره کردید که با استفاده از عدم آگاهی مشتریان، هزینه‌های اضافی از آنان می‌گیرند که در واقع نقض اعتماد است. آیا در طول تاریخ چنین شرکت‌هایی وجود نداشته‌اند؟ و چه تغییراتی در جهان کنونی ایجاد شده است که شما از جهان رویایی پر از اعتماد صحبت می‌کنید؟
پپرز: معمولا این‌گونه شرکت‌ها همواره وجود داشته‌اند و احتمالا وجود خواهند داشت، اما با گذشت زمان احتمال موفقیت چنین شرکت‌هایی کمتر و کمتر خواهد شد. همان‌طور که اشاره شد، روند افزایش اعتماد گرچه کند است، اما غیرقابل اجتناب است.
راجرز: تفاوت اساسی در جهان امروزی، حضور رسانه‌های اجتماعی است. در واقع اگر صداقت شرکتی برای یک فرد مشخص شود، او بسیار راحت با دیگر افراد این مساله را در میان می‌گذارد و به این ترتیب چنین شرکتی می‌تواند در بازار کسب‌وکار حضوری موفق داشته باشد.
با این وجود برخی شرکت‌ها و بانک‌ها عقیده دارند تنها با انجام کاری که قول آن را داده‌اند صداقت خود را اثبات کرده‌اند، در حالی که این شرکت‌ها به مشتری کمک نمی‌کنند تا بهترین چیزی را که می‌تواند داشته باشد کسب کند و در نتیجه خیلی قابل اطمینان نخواهد بود. ما اخیرا با چند شرکت ارتباط‌جمعی کار می‌کنیم که در جهت فوق‌العاده قابل اطمینان بودن فعالیت می‌کنند. به عنوان مثال طبق شرایط شرکت‌های خدمات تلفن همراه، مشترکین از مزایایی بهره‌مند می‌شوند، حال اگر مشترکی از مزایای خود آگاه نبود، این شرکت به او مزایایش را یادآوری می‌کند. یا مثلا اگر مشترکی مکالمه کمتری نسبت به آنچه در قرارداد وضع شده بود انجام دهد و در عوض پیامک بیشتری ارسال کند، در عمل باید هزینه پیامک‌های اضافی را پرداخت کند. اما این شرکت به مشترک اطلاع می‌دهد تا از تعرفه‌ای استفاده کند که زمان مکالمه کمتر و پیامک بیشتری داشته باشد و دیگر نیازی به پرداخت هزینه اضافی نباشد. این‌گونه افراد به شرکت‌ها اطمینان می‌کنند و می‌دانند که چنین شرکتی اشتباه نمی‌کند یا اگر اشتباه کند آن را جبران می‌ کند. به این ترتیب من به عنوان یک مشترک، این شرکت را به تمامی آشنایانم معرفی می‌کنم و همچنین به دنبال شرکت دیگری در این زمینه نخواهم رفت.
بودمن: با توجه به صحبت‌های شما، قابل اطمینان بودن یعنی بهترین کار را انجام دادن. در واقع صرفا ارائه خدمات خوب به مشتری برای جلب اطمینان کافی نیست. اما هیچ شرکتی، حتی بهترین‌ها (مثلا Apple)، بی‌نقص نیستند و گاهی اعمال اشتباه انجام می‌دهند. با این وجود اکثر مردم اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند و به خرید خود از آن شرکت ادامه می‌دهند. نظر شما در این رابطه چیست؟
پپرز: یکدلی یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های انسانی است که امروزه در بازار کسب‌وکار مشاهده می‌شود. اگر می‌خواهید مشتریان با شما یکدل باشند باید اطمینان آنها را به طور کامل جلب کنید حتی اگر به قیمت تخریب خود باشد. یعنی اگر شما اشتباهی انجام دادید به مصرف‌کنندگان بگویید که ما اشتباه کردیم و می‌خواهیم آن را اصلاح کنیم. این دقیقا همان چیزی است که دوست شما در قبال اشتباهش انجام می‌دهد.
بودمن: با این وجود مشاهده می‌شود شرکت‌هایی که معیارهای اعتماد را نقض می‌کنند همچنان مشتریان خود را دارند! آیا شما پیش‌بینی می‌کنید چنین شرکت‌هایی، در چند سال آینده باید هزینه عملکرد خود را بپردازند؟
پپرز: به مرور زمان، شرکت‌هایی که قابل اطمینان‌تر باشند در بازار کسب‌وکار پیروز می‌شوند. زیرا انتظار مصرف‌کنندگان روز به روز در حال افزایش است و این افزایش لزوما به صورت تدریجی نمی‌باشد. به این ترتیب اگر شرکتی انتظار مصرف‌کنندگان را در زمینه‌ای بالا ببرد، شرکت‌های رقیب نیز برای حفظ بقای خود در بازار کسب‌وکار باید چنین انتظاراتی را برآورده کنند.
راجرز: به این ترتیب مصرف‌کنندگان حق انتخاب بیشتری دارند. مثلا فرض کنید شرکتی تضمین کند در صورت خرابی محصولاتش چه هنگام فروش یا پس از نصب، کل مبلغ را باز می‌گرداند، دیگر رقبا نیز مجبور می‌شوند روند کار خود را تغییر دهند تا مشتریان خود را از دست ندهند.
بودمن: من شخصا در سال‌های اخیر چندین بار شرکتی را که از آن محصولات مصرفی خریداری می‌کردم تعویض نموده‌ام، اما نه به خاطر اینکه اعتماد بیشتری به شرکت جدید داشتم، بلکه فقط به خاطر پیشنهاد بهتری که این شرکت ارائه می‌کرد. با توجه به معیارهای شما چند شرکت وجود دارد که مردم واقعا به آنها اطمینان دارند؟ یعنی واقعا مردم از شرکت‌هایی که به آنها اطمینان ندارند خرید نمی‌کنند؟
پپرز: البته که این کار را انجام می‌دهند و خواهند داد. زیرا شما مجبور هستید زندگی کنید. اما با گذر زمان استانداردها در سطح بالاتری قرار می‌گیرند و مردم خواهان خدمات مطلوب‌تری هستند.
بودمن: شرکت‌ها چگونه می‌توانند اعتماد از دست‌ رفته خود را بازگردانند؟
پپرز: اگر اعتماد به خاطر یک اشتباه یا بی‌دقتی از بین برود خیلی راحت‌تر جبران می‌شود نسبت به زمانی که شرکت تصمیم داشته مردم را اغفال کند. اما در هر صورت، بهترین راه برای بازگرداندن اعتماد مردم، قبول صادقانه اشتباه است. در واقع شرکت‌ها به جایی می‌رسند که کنترل از دستشان خارج می‌شود ابراز می‌کنند که شرکت مانند هر انسان دیگری خطا انجام داده است و به این ترتیب احساس همدردی مردم را برمی‌انگیزند.
راجرز: از کنترل خارج شدن اوضاع، به این معناست که دیگر شرایط مانند گذشته نیست و شرکت نمی‌تواند آن را اداره کند. در نتیجه شرکت نباید درصدد کنترل حرف‌های مردم باشد، بلکه تمرکز خود را بر روی آن دسته از کارهای شرکت قرار دهد که مردم در مورد آنها صحبت می‌کنند تا بتواند اعتماد مردم را با اصلاح عمل خود بازگرداند.
بودمن: شما در رابطه با اهمیت جلب اطمینان حتی در صورت تخریب شدن خود صحبت کردید. آیا این نتیجه معکوس نمی‌دهد؟ من در هیچ کجا مشاهده نکرده‌ام که به فروشندگان توصیه شده باشد در وب‌سایت خود از مصرف‌کنندگان نظرسنجی به عمل آورند! چه اتفاقی می‌افتد اگر مصرف‌کنندگان از کاستی‌های محصولات صحبت
کنند؟
پپرز: واضح است که اگر تنها یک مصرف‌کننده از محصولی بد بگوید، تاثیری نخواهد داشت. اما اگر تعداد مصرف‌کنندگان ناراضی زیاد شود، باید در رابطه با کیفیت یا نحوه ارائه محصول تجدیدنظر کرد. همچنین، در رابطه با نظرسنجی، باید بدانیم که این عمل خواه یا ناخواه انجام می‌شود. یعنی یا بر روی وب‌سایت شما یا در وب‌سایت‌های دیگر که مصرف‌کنندگان در آنها عضو می‌باشند نظیر فیس‌بوک. به نظر شما کدام بهتر است، شما شاهد نظرات مصرف‌کنندگان باشید یا این عمل دور از چشم شما انجام گیرد؟
بودمن: به نظر شما بررسی موشکافانه مصرف‌کنندگان باعث نمی‌شود تا شرکت‌ها برای جلوگیری از اشتباهات، بسیار محافظه‌کارانه رفتار کنند؟
راجرز: به نظر ما این روند باعث کاهش رفتار محافظه‌کارانه در میان شرکت‌ها می‌شود. این مهم با بهبود انسانیت در میان کارمندان صورت می‌پذیرد. زیرا مردم به انسان‌ها اعتماد می‌کنند نه به کارمندانی که مشابه روبات‌های بی‌جان عمل کنند. به عنوان مثال، چندی پیش به یکی از کتاب‌فروشی‌های بزرگ Manhattan رفتیم و پس از کمی گشت و گذار تصمیم گرفتیم با مدیر آنجا صحبت کنیم. اما مدیر به ما گفت که نمی‌تواند بدون اجازه مافوقش با کسی صحبت کند. این بسیار عجیب است که یک مدیر، کسی که مسوول تمام عملکردهای انجام‌شده در آن محل است نمی‌تواند مکالمه‌ای ساده را به اختیار خود انجام دهد. بنابراین، شما واقعا نیاز دارید که یک چهره انسان‌دوستانه در بازار کسب‌وکار داشته باشید، تا مردم به شما اطمینان کافی داشته باشند.
بودمن: آیا کارمندان آن کتاب‌فروشی چهره‌ای انسان‌دوستانه نداشتند؟
پپرز: من مطمئن نیستم که چنین چهره‌ای داشته باشند. چهره‌ای که مردم از آنها می‌بینند کاملا خشک و بوروکراتیک است.
راجرز: ما در وبلاگمان ۵ نظر در رابطه با این شرکت مشاهده کردیم. چهار تا از آنها بسیار خوب بود، اما یکی از آنها گفته بود کارکنان این کتابفروشی با ما حرف نمی‌زنند. آنها می‌توانند به راحتی از نظر مردم آگاه شوند، اما با چنین رفتاری این موقعیت را از دست می‌دهند. زیرا همان‌طور که گفته شد، مردم نظرات خود را در رابطه با شرکت‌های مختلف در میان خود بیان می‌کنند و چه بهتر است که شرکت‌ها نظارت کافی بر این نظرات و پیشنهادها داشته باشند.
بودمن: با این وجود، همچنان معیارهای دیگری به جز اعتماد وجود دارد که مردم در نظر می‌گیرند. به عنوان مثال داستانی که شما در رابطه با دو شرکت بیان کردید که یکی از آنها فوق‌العاده قابل اطمینان است، اما بازار را به شرکت رقیب واگذار کرده است، زیرا شرکت رقیب، محصولات را با قیمت‌های ارزان‌تری عرضه می‌کند.
راجرز: باید در درازمدت این مساله را بررسی کنید. در حقیقت پس از گذشت زمان، مصرف‌کنندگان شرکت ارزان‌تر، از خرید خود پشیمان می‌شوند و با بهانه‌های کوچک از خوبی‌های شرکت قابل اطمینان سخن خواهند گفت. در نتیجه در نهایت شرکت با معیارهای اعتماد قوی‌تر پیشرفت بیشتری خواهد کرد.
مترجم:بهزاد بهمن نژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چگونه بر نقاط قوت رقبایتان سرمایه گذاری کنید

چگونه بر نقاط قوت رقبایتان سرمایه گذاری کنید

منبع: Washington Post
انتقاد کردن از رقیب، جزو ذات بشر است. ما عادت داریم از کیفیت محصولات خودمان و منحصر به فرد بودن نکات فروش مان تعریف کنیم و در عوض از ضعف رقبا خوشحال شویم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

همچنین به طور غریزی رقبایمان را مورد انتقاد قرار می‌دهیم، چون برای به دست آوردن سهم بازار با آنها مبارزه می‌کنیم.
همه این واکنش‌ها احساس درونی خوبی به شما می‌دهد، اما لزوما استراتژی بازاریابی شما را توسعه نمی‌دهد. چه می‌شود اگر به جای انتقاد شدید از ضعف‌های رقیب تان، در جلسه‌ای موفقیت‌های او را بررسی کنید؟ در این جلسه از تیم تان بپرسید «اگر ما همین نقش‌ها را در شرکت رقیب داشتیم، در رقابت با شرکت خودمان، چگونه کالاهایمان را می‌فروختیم و جایگاه‌مان را در بازار تقویت می‌کردیم؟»
با بررسی نقاط قوت رقبا، باید سعی کنید رویکردهای جدیدی را کشف کنید تا از طریق آن بتوانید محصولات خودتان را بهتر بازاریابی کنید.

● بررسی نقاط قوت در رقابت
بیشتر مواقع، ما سعی می‌کنیم از کار خوبی که رقبایمان بهتر از ما انجام می‌دهند تعریف نکنیم و به آنها اعتبار ندهیم. برای افراد سخت است که اعتراف کنند به خوبی رقیبشان نیستند. اما واقعیت این است که این رقبا در بازار شما فعالیت تجاری می‌کنند، بنابراین طبیعی است که کاری را به درستی انجام دهند. مهم این است که آن کار مشخص را کشف کنید و سعی کنید آن را بهتر از رقیب انجام دهید.
هر عضو تیم شما باید حوزه‌هایی را که شرکت شما نسبت به رقبا در آن ضعیف تر عمل می‌کند زیر نظر داشته باشد و به آن نظم دهد. چرا نباید به تیم بازاریابی خود اجازه دهید در دسته بندی کالاها هم نقش داشته باشد یا به گروه توسعه محصول اجازه ندهید که در رویکردهای بازاریابی دخالت کند؟ وقتی مدل کسب وکار خودتان را مورد انتقادات جدی و متفاوت قرار دهید، به احتمال زیاد به رویکردهای جدیدی دست می‌یابید که به شما در ارزش آفرینی کمک می‌کند.
به عنوان مثال، چند سال پیش تشک‌های ساخته شده از فوم، به دلیل تلاش‌های بازاریابی قابل توجه شرکت‌هایی مانند تمپر پدیک، طرفداران زیادی پیدا کرده بود. ما که یک شرکت تولیدکننده تشک‌های فنری بودیم، خیلی آسان می‌توانستیم این محصول جدید را مورد انتقاد قرار دهیم. ما چندین جلسه برگزار کردیم و به این نتیجه رسیدیم که تشک‌های جدید به دلیل کیفیت نامرغوبی که در مقایسه با تشک‌های فنری دارند، در بازار پیشرفت نخواهند کرد. اما عقیده مصرف‌کنندگان اینگونه نبود.
بنابراین تحقیقات زیادی انجام دادیم تا بفهمیم چرا این محصول در خرده فروشی‌ها به خوبی فروش می‌رود. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که محصولی را مرکب از تشک‌های فنری و فوم دار تولید کنیم و به این صورت، به جای اینکه با محصول جدید رقیب مان بجنگیم، سعی کردیم خودمان رشد کنیم.

● استخدام رقبا
یک تمرین بزرگ در این راه این است که تصور کنید اکنون شرکت رقیبتان را اداره می‌کنید و از خودتان بپرسید «بهترین کارمندان من چه کسانی هستند؟ کارمندانی که باعث می‌شوند رقبای ما نگران شوند، کدامند؟» این کار به شما کمک می‌کند استعدادهای موجود در شرکت خودتان را بشناسید یا بدانید در چه بخش‌هایی کمبود دارید.
در صنعتی که من در آن فعالیت می‌کنم، جابه‌جایی کارمندان بین شرکت‌های رقیب، امری متداول است. من زمانی برای شرکت «سیلی» - که در زمان خودش در تولید تشک بی رقیب بود – کار می‌کردم، ولی در نهایت به استخدام شرکت «سرتا» که در رتبه سوم این صنعت قرار داشت، درآمدم. زمانی که در شرکت سیلی بودم، خودم را متقاعد کرده بودم که تنها تشکی که روی کره زمین ارزش خریدن را دارد، محصولات سیلی است. اما وقتی محل کارم را عوض کردم، فهمیدم شرکت سرتا هم تشک‌های خوبی تولید می‌کند و از بسیاری جهات، حتی محصولاتی بهتر از سیلی دارد.
اگر من زمان بیشتری صرف بررسی نقاط قوت رقبا کرده بودم، چشم‌انداز رقابتی را کمی متفاوت‌تر درک می‌کردم و امتیازات بیشتری به دست می‌آوردم. ما تنها بر ضعف‌های رقیب متمرکز شده بودیم و بنابراین فقط بخشی از ماجرا دستگیرمان شده بود.

● قاتلی به نام خودپسندی
شرکت‌های زیادی وجود دارند که به قدری به موفقیت خودشان مطمئن هستند که هیچ‌گاه رقیب را اصطلاحا در «آینه بغل‌های» خود نمی‌بینند، تا زمانی که کار از کار می‌گذرد و قبل از اینکه بفهمند چه اتفاقی افتاده، رقیب از آنها جلو می‌زند.
وقتی از پله‌های نردبان بالا می‌روید و تلاش می‌کنید به نقطه رهبری در بازار برسید، نسبت به کسی که هم اکنون در این نقطه قرار دارد، تلاش‌های متفاوتی انجام می‌دهید. یعنی چون مجبور هستید به پله‌های بالاتر برسید، سخت تر تلاش می‌کنید و دائما فضای بازار را برای رسیدن به یک رویکرد خلاقانه مورد بررسی قرار می‌دهید.
موفقیت می‌تواند خطرناک باشد، چون شما را در موقعیت از خودراضی شدن قرار می‌دهد. وقتی خودتان در نقطه اوج قرار دارید، دیگر نگران نیستید که کسی بالاتر از شما باشد و چون خودتان معیار موفقیت در صنعت تان هستید، با خیال راحت فعالیت می‌کنید. اما اینکه فکر کنید هیچ کس وجود ندارد که عملکردی بهتر از شما داشته باشد، تفکر خطرناکی است و این حس از خود راضی بودن، بیشتر از رقبای بزرگ، می‌تواند موجب شکست شما شود.
رقابت موضوع بسیار خوبی است، چون اگر به فرصت‌ها برای یادگیری توجه کنیم و قدر آنها را بدانیم، این رقابت ما را به جلو می‌راند. همان طور که اندرو کارنگی (سرمایه‌دار و نیکوکار آمریکایی که بنیان‌گذار شرکت فولاد کارنگی بود) گفته، «با اینکه قانون رقابت ممکن است گاهی برای یک فرد سخت باشد، اما در مسابقه بهترین کاربرد را دارد، چون در هر بخشی، بقای طرف قوی‌تر مبارزه را تضمین می‌کند.»
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

 

آیا بازاریابی واقعا لازم است؟

آیا بازاریابی واقعا لازم است؟

نویسنده: Geoffrey James
گروه بازاریابی فقط زمانی مفید است که به طور مشهود و قابل‌اندازه‌گیری به رشد گردش مالی و درآمد یا کاهش هزینه‌های فروش کمک کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

طی دو دهه گذشته از قرن بیستم، مشاوران مدیریت همواره این سوال را می‌پرسیدند که «آیا هزینه برای فروش واقعا ضروری است؟» بیشترین جوابی که به این سوال داده می‌شد این بود: «شاید، اما نه برای مدت زمان طولانی!»
به عنوان مثال، در سال ۱۹۹۲ پیتر دراکر چنین نوشت: «هدف بازاریابی این است که ضرورت فروش را از میان بردارد و شعار مدیریت بازرگانی باید این باشد «از فروش به بازاریابی».
این نوع تفکر در مفاهیمی چون «بازارهای بدون حساسیت» انعکاس یافت یعنی جایی که خریداران با حذف «فروشنده میانی» به طور مستقیم از تامین‌کنندگان در اینترنت خرید می‌کردند.
در چنین سناریویی، به نظر می‌رسید فروش در حال تبدیل شدن به یک مهارت رو به زوال است، در حالی که بازاریابی هر روز اهمیت بیشتری می‌یافت، اما واقعیت با این طرز فکر مطابقت نداشت. در عوض، اکنون زمان آن رسیده که عکس این پرسش را مطرح کنیم: «آیا بازاریابی لازم است؟»

بازاریابی چیست؟
پاسخ به این پرسش بدون تعریف بازاریابی که به طور شگفت آوری مشکل است غیر ممکن به نظر می‌رسد. به عنوان مثال، سه پاراگراف اول از تعریف سایت ویکی پدیا درباره بازاریابی چنین می‌گوید:
• فرآیند ایجاد ارتباط میان ارزش محصول یا خدمات با مشتریان.
• هنر فروش محصولات، اما فروش فقط بخش کوچکی از بازاریابی است.
• استراتژی کلی و عمل ارتقای یک محصول یا خدمات به مشتریان.
• پیوند میان نیازهای مادی یک جامعه و الگوهای اقتصادی پاسخ به آن.
• فرآیند ایجاد ارتباط میان ارزش محصول یا خدمات از طریق جا‌انداختن آن.
• مدیریت روابط مشتری به صورتی که برای سازمان سودمند باشد.
• علم انتخاب بازارهای هدف از طریق تحلیل و بخش بندی بازار.
• به دست آوردن درک بازاریابی، ارتباط با مشتریان، ساخت برندهای قوی، شکل دادن تقاضای بازار، برقراری ارتباط مبتنی بر ارزش و ارائه آن، خلق رشد درازمدت و توسعه استراتژی‌ها و برنامه‌های بازاریابی.
عجیب است که همه اینها به نظر مهم می‌آیند. این طور نیست؟ اما سریع قضاوت نکنید.

پاسخگویی در مقابل مسوولیت
برخی از تعاریف فوق شامل فعالیت‌هایی هستند که در واقع مسوولیت گروه‌های دیگر محسوب می‌شوند: «فروش محصولات» (کاری است که گروه فروش انجام می‌دهد)، «شکل دادن تقاضای بازار» (کار طراحی این موضوع بر عهده گروه مهندسی است)، «ایجاد رشد بلندمدت» (این کار بر عهده مدیران ارشد است) و حتی «ایجاد و ارائه ارزش» (این هدف اصلی و اولیه هر سازمانی است).
به همین خاطر، با در نظر گرفتن تعریفی که از ویکی پدیا ارائه شد، بازاریابی باید آن چنان عمل استراتژیک محوری باشد که در راس همه فعالیت‌های دیگر شرکت قرار گیرد و بنابراین بازاریابی باید موتور محرکه همه کارها باشد، از جمله شرح وظایف مدیرعامل. درواقع، گروه‌های بازاریابی هیچ یک از این کارها را انجام نمی‌دهند، جز اینکه گاهی اوقات پیشنهادهایی ارائه می‌دهند.
بدتر از آن، بخشی از تعریف ویکی پدیا از بازاریابی شامل موضوعاتی است که آنقدر مبهم است که تقریبا غیر قابل‌اندازه‌گیری است: «جاانداختن»، «برقراری ارتباط»، «ارتباط با ارزش»، «توسعه استراتژی» و غیره.
تقریبا این طور به نظر می‌رسد که بازاریاب‌های حرفه‌ای (که احتمالا تعریف‌های ویکی پدیا را نوشته‌اند) سعی دارند بازاریابی را طوری تعریف کنند که پاسخگوی هیچ موضوعی نباشد؛ چرا که مسوول همه چیز است.
به عبارت دیگر، اگر قرار است تعریف ویکی پدیا را جدی بگیریم، پاسخ به پرسش «آیا بازاریابی واقعا لازم است؟» باید این باشد «از کجا معلوم؟»

یک تعریف بهتر
بهتر است در این مقاله، نگاه واقع‌بینانه‌تری به موضوع بازاریابی داشته باشیم و یک تعریف معنادار از آن ارائه دهیم.تعریفی که در اینجا از بازاریابی ارائه می‌شود، کاربردی‌تر و معقول‌تر است:
«بازاریابی شامل فعالیت‌های خاصی است که تحقق فروش را آسان‌تر می‌کند و قابل‌ اندازه‌گیری و بازبینی است.»
مزایای چنین تعریف معناداری این است که:
۱- بر آنچه گروه بازاریابی واقعا انجام می‌دهد تاکید می‌کند نه اینکه به بازاریابی اجازه دهد از کاری که توسط گروه‌های دیگر انجام می‌شود، برای خود اعتبار کسب کند.
۲- بر این موضوع تاکید دارد که فعالیت‌های بازاریابی باید به منافع مالی مشخصی منتهی شود تا مفید واقع شود و هزینه‌های آن توجیه پذیر باشد.
۳- به فعالیت‌های متغیری مثل «تهیه استراتژی» و «ایجاد نیازمندی» یک قالب سازمانی می‌دهد نه اینکه از چنین فعالیت‌هایی تنها به عنوان دلیلی برای بودن یاد شود.
تحت این تعریف، فعالیت‌هایی که در ادامه آورده شده است، محدوده بازاریابی «واقعی» را مشخص می‌کند:
• ایجاد خط مشی به طوری که گروه فروش فعلی (نه گروه فروش ایده‌آلی که مد نظر گروه بازاریابی است) بتواند آن را دنبال کند و به آن دست یابد.
• انجام تبلیغات به طوری که به رشد سریع‌تر فروش در مناطق موردنظر کمک کند.
• ایجاد ابزارهای فروشی که به طور قابل توجهی به فروشنده‌ای که از این ابزارها استفاده کرده است مزیت بیشتری نسبت به فروشنده‌ای که چنین ابزاری ندارد، اعطا کند.
• ایجاد کانال فروش از نوعی که به شرکت اجازه دهد فروش خود را به طور سودآور به مشتریانی محقق کند که از طریق کانال‌های فعلی فروش قابل دسترسی نیستند.
شاید در اینجا بپرسید: چرا بازاریاب‌های حرفه‌ای ترجیح داده‌اند چنین تعاریف نامانوسی را در ویکی‌پدیا بگنجانند؛ در حالی که تعریف درست و عملی آن در بخش فوق ذکر شد؟ پاسخ ساده است: بسیاری از گروه‌های بازاریابی به طرز ناخوشایندی در تحقق فروش شکست خورده‌اند.

بازاریابی در کجا با شکست
مواجه می‌شود
بگذارید آنچه را که گفته می‌شود مهم‌ترین کار بازاریابی است در نظر بگیریم: ایجاد ارتباط هایی که به فروش منتج شود. طبق تحقیق اخیر از ۶۰۰ گروه فروش و بازاریابی که توسط شرکت تحقیقاتی «سی اس او» انجام شد، فقط ۲۳ درصد از افراد حرفه‌ای در فروش بر این باور هستند که ارتباط و تماس‌های کیفی کاملی را از گروه بازاریابی خود دریافت می‌کنند.
درباره ابزارهای فروش که توسط بازاریابی ایجاد می‌شود، چطور؟ در کتاب «پارادوکس به حداکثر رساندن سود» که توسط گلن پترسون نوشته شده است یک تحقیق از مجمع «سی‌ام‌او»، اتحادیه بازاریابی آمریکا و بوز آلن همیلتون انجام شده که نشان می‌دهد فروشندگان حدود ۴۰ درصد از زمان خود را صرف آماده کردن هدایا برای مشتریان می‌کنند در حالی که از کمتر از۵۰ درصد ابزارهای فروش که توسط گروه بازاریابی تهیه شده استفاده می‌کنند.
توسعه کانال چطور؟ طبق تحقیقی که در سال ۲۰۰۸ از ۵۰۰ فروشنده در شش صنعت مختلف به عمل آمد، کمتر از ۷درصد گفتند فروشندگان مهم‌ترین منبع راهنمایی آنها بوده‌اند و فقط ۱۹ درصد گفتند راهنمایی فروشندگان «بسیار عملی» بوده است. بدتر از آن، حدود ۴۰ درصد نوعی تضاد ارتباطی را گزارش کرده‌اند همچنین ۷۰ درصد (!!!) کارزارهای بازاریابی فروش را «ناموثر» یا «تا حدی نا موثر» می‌دانستند.
طبق نظر نایل راکام به عنوان یکی از نویسندگان پیشگام در زمینه فروش، مشکل این است که با رشد شرکت ها، بازاریابی کم‌کم از کار فروش جدا می‌شود. بیشتر شرکت‌ها کار فروش خود را بدون عملیات بازاریابی شروع می‌کنند، اما وقتی رشد می‌کنند و بزرگ می‌شوند، بازاریابی را به عنوان پشتیبان فروش به دستور کار خود اضافه می‌کنند. با گذشت زمان، گروه‌های بازاریابی تمرکز خود را از دست می‌دهند و به اصطلاح «هوایی» می‌شوند و کار آنها به طور فزاینده‌ای ارتباط خود را با ایجاد درآمد از دست
می‌دهد.
من شرکت‌های زیادی را دیده ام که گروه‌های بازاریابی در آنها نمایشی هستند، همواره این ادعا را دارند که آنها «بازار را هدایت می‌کنند»، «فروش را هدایت می‌کنند»، یا «استراتژی سازمان را هدایت می‌کنند»، در حالی که مشارکت اصلی آنها در شرکت در برخی موارد تکرار نتایج حاصل شده از بخش‌های دیگر، حضور پراکنده در نمایشگاه ها، و تهیه بروشورهایی است که کسی آن را نمی‌خواند و تبلیغاتی که کسی آن را نمی‌بیند.
از طرف دیگر، من گروه‌های بازاریابی زیادی را دیده ام که به طرز شگفت‌آوری در کمک به تیم فروش خود و افزایش فروش سهیم هستند. هدف آنها همیشه مشخص بوده و مبنای ‌اندازه‌گیری آنها آمار فروش است، نه اینکه یک اندازه‌گیری غیرواقعی و غیر عملی از مشارکت استراتژیک ارائه دهند.
به طور خلاصه، پاسخ من به این سوال که «آیا بازاریابی واقعا لازم است؟» این است که «اگر نگوییم اصلا، در بسیاری از موارد می‌توانیم بگوییم خیر.» البته من می‌دانم که بسیاری از فعالان بازاریابی از این حرف ناراحت می‌شوند، اما در هر حال بیشتر فروشندگان این طور فکر می‌کنند.
مترجم: رویا مرسلی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

کارکنان باید خود را ارزیابی کنند

کارکنان باید خود را ارزیابی کنند

منبع: wall street journal

تشویق کارمندان برای رصد کردن کاری که انجام می‌دهند، می‌تواند آنها را سالم‌تر و کارآتر کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

تصور کنید چقدر کارگران می‌توانستند بهتر کار کنند اگر که آنها دقیقا می‌دانستند که روز خود را دارند چگونه می‌گذرانند.
فرض کنید آنها زمانی را درنگ کنند و ببینند که چقدر از وقت خود را به عوض گشت زدن در اینترنت، حقیقتا صرف کار کردن می‌کنند. فرض کنید آنها بتوانند بگویند که تمرینات ورزشی بعدازظهر چقدر بازده آنها را افزایش می‌دهد. یا اینکه یک برخورد پر استرس چقدر ضربان قلب آنها را افزایش می‌دهد.
با کمک موج جدیدی از تکنولوژی به نام تحلیل خودکار، آنها می‌توانند این کار را انجام بدهند. این وسیله، که ترکیبی است از کامپیوتر و نرم‌افزارهای هوشمند، باعث می‌شود که استفاده‌کنندگان آنها داده‌هایی درباره آنچه که در مدت کار انجام می‌دهند در اختیار داشته باشند و با تحلیل این اطلاعات کمک می‌کند تا آنها کار خود را بهتر انجام دهند. این تجهیزات مانند Rescue Time،وiDone this و... وجوه جالب توجهی از جزئیات نامشهود و ناخودآگاه کارکنان به آنها ارائه می‌دهد که می‌تواند تاثیرات بزرگی در زندگی روزانه کاریشان داشته باشد و با تشویق کارگران به رصد کردن فعالیت‌های روزانه خودشان موجب می‌شود تا شرکت‌ها در نهایت بتوانند به پیشرفت‌های بزرگ در عملکرد خود دست یابند و از طرف دیگر سطح رضایت شغلی و حتی رفاه نیز ارتقا یابد.
مساله کلیدی در اینجا «تشویق» است. این امر با پافشاری و اصرار تفاوت دارد. کارفرمایان باید دقت کنند که در محدوده اختیارات کارگران قرار نگیرند و اجازه بدهند خودشان، روش ارتقای بهره‌وری خود را امتحان کنند و راه‌حل‌های خود را برای آن پیدا کنند. در این مسیر باید روی حریم خصوصی آنها بسیار تاکید شود. در این برنامه تجزیه و تحلیل خودکار دخالت ریاست مآبانه بیش از حد ممکن است شکل اجرای این پروژه را شبیه یک سیستم دوربین مخفی و کنترل افراد کند و نهایتا منجر شود که کارگران از تن دادن به این مساله سر باز بزنند. یک فرق اساسی بین این دو وجود دارد که خود کارگر بخواهد که خود را بسنجد یا اینکه رییس او بر این کار اصرار داشته باشد.
در اینجا به سه مورد از زمینه‌هایی که سیستم تجزیه و تحلیل خودکار به کار گرفته شده است نگاهی می‌اندازیم.

رصد کردن زمان
بسیاری از شرکت‌ها نظارت روی کارمندان خود را در تمام طول روز روی صفحه کامپیوتر انجام می‌دهند که شامل رصد کردن ترافیک شبکه‌های آنها یا فیلمبرداری یا گرفتن تصاویر تصادفی از آنها در طول روز است. اما تمام این تمهیدات برای آن است که مطمئن شوند تا کارمندان آنها از زیر کار در نمی‌روند، در حالی که این هیچ کمکی به آنها نمی‌کند که بفهمند کارمندانشان چطور می‌توانند کارشان را بهتر انجام بدهند. به علاوه بسیاری از کارکنان این روش‌ها را نمی‌پسندند و شبیه این می‌دانند که کسی مدام از کنار گوش آنها دارد به کارشان نگاه می‌کند.
از سوی دیگر کارکنان احساس بهتری خواهند داشت وقتی که بدانند خود آنها عضوی از سیستم ارزیابی عملکرد هستند.
افراد می‌توانند با ورود در این نرم افزار که به نام ارزیابی حجم کار شناخته می‌شود چگونگی روند استفاده از کامپیوتر خود را ضبط کنند. این نرم‌افزار می‌تواند پارامترهایی را درباره کاربری کامپیوتر بسنجد از قبیل اینکه کاربر چه مدت وقت خود را روی پنجره‌های باز شده واقعا کار می‌کند، چه مدت را بیکار می‌گذراند و به چه میزان از یک پنجره به پنجره دیگر جابجا می‌شود.
این نرم‌افزار تمام این سنجش‌ها را به صورت کردارها و چارت‌های مشهود ارائه می‌دهد و به این وسیله شما چگونگی صرف زمانی را که پای کامپیوتر گذرانده‌اید مشاهده می‌کنید. با این نرم‌افزار می‌توان هشدارها و اخطارهای اتوماتیکی را تنظیم کرد که در صورت اتلاف وقت یا پرت شدن حواس کاربر در گشت زنی بین سایت‌های مختلف، او را متوجه
کند.
برنامه‌هایی از این دست، باعث می‌شوند تا شما نگاه عمیق‌تری به رفتار خود داشته باشید. به عنوان مثال یکی از کارکنانی که ما این مطالعات را روی وی انجام می‌دادیم متوجه شد که او وقتی کارهایش را روی کامپیوتر تغییر و تنوع می‌دهد، می‌تواند کار بیشتری انجام دهد؛ بنابراین نرم‌افزار به او یادآوری می‌کرد که هر بیست دقیقه یک‌بار کاری را که به آن مشغول است تغییر دهد و به پرونده دیگری رسیدگی کند. او همچنین یک الگوریتم را برنامه‌ریزی کرده بود که به او پیشنهاد می‌کرد در حال حاضر بهترین کاری که باید انجام دهد چیست و کدام فعالیت در اولویت قرار دارد.
یکی دیگر از کارکنان که یک برنامه نویس بود، گمان می‌کرد که چت کردن او با دیگران زمان زیادی از کار او را هدر می‌دهد. پس این موضوع توسط این نرم‌افزارهای ارزیابی مورد امتحان قرار گرفت.
او مشاهده کرد که در طول روز چه میزان از وقت خود را صرف چت کردن می‌کند و همچنین چه مقدار را در همین زمان به کدنویسی می‌پردازد. در کمال تعجب واقعیت این بود که چت کردن او باعث می‌شد که بیشتر و بهتر کار خود را انجام دهد. در واقع صحبت کردن آنلاین با دانشجوها و مشتری‌ها به بهبود بهره‌وری کار او کمک می‌کرد.
مدیران باید کارکنان را به استفاده از این نرم‌افزارها تشویق کنند. آنها باید کارکنانی را پیدا کنند که از بهره‌گیری از این نرم‌افزار نتایج خوبی گرفته‌اند و آنها را به عنوان نمونه و مشوق به دیگر کارکنان نیز معرفی کنند.
مجددا باید توجه کرد که لازم است شرکت‌ها شیوه‌های ملایم‌تر رصد کردن را در نظر بگیرند تا این امر باعث تشویق کارکنان به استفاده از این ابزارها شود. بسیاری از کارکنان چنانچه گمان کنند که شرکت به این وسیله می‌تواند به اطلاعات شخصی آنها دست یابد یا اینکه از این داده‌ها علیه آنها استفاده کند، ممکن است به ردیابی شدن آنچه انجام می‌دهند بی‌میل شوند. شرکت‌ها باید تاکید کنند که این نرم‌افزارها عموما با فاکتورهای کنترلی زیادی در مورد حریم خصوصی افراد طراحی شده‌اند. کارکنان می‌توانند اطلاعات شخصی خود را از این برنامه‌ها منفک کنند یا پروسه رصد کردن را در مواردی متوقف کنند تا حریم خصوصی آنها مصون بماند. همچنین امکان مشخص کردن لیستی از سایت‌هایی که مایل نیستند رصد شود وجود دارد و می‌توان سایت‌های عمومی دیگر را نیز برچسب‌گذاری کرد. آنچه باید بدانند این است که این یک حرکت داوطلبانه برای بالا بردن سطح بازده کار خودشان است و به آنها در انجام امور شغلی کمک خواهد کرد.

تمرکز افکار
رصد کلیک‌ها و بررسی کلیدهای استفاده شده یک چیز است، اما مساله دیگر این است که این ابزار مرحله عمیقتری نیز برای ارزیابی عملکرد دارد و باعث می‌شود که کارمندان عملکرد ذهنی خود را نیز رصد کنند و البته در صورت امکان آن را بهبود ببخشند.
این ابزارها به شیوه‌های متنوعی عرضه شده‌اند. به عنوان مثال برنامه لیوموسیتی Lumosity از آزمایشگاه شرکت لوموسیک سیستم آنلاینی را فراهم کرده است که کارمندان در اوقات بیکاری می‌توانند بازی‌های آن را انجام دهند. این شرکت مدعی است که این بازی‌ها در بهبود سطح حافظه، سرعت تفکر، میزان تمرکز و توانایی حل مساله به کاربران خود کمک می‌کند
در این بازی‌ها شما ممکن است با دسته‌ای از کلمات مواجه شوید که براساس قاعده‌ای که باید از آن پیروی کنند، مرتب شوند. یا دو معادله پیش روی شما قرار می‌گیرد که باید تشخیص دهید کدام بزرگ‌تر یا کوچک‌تر یا هم‌ارز دیگری است. این نرم‌افزار با پیشرفت سطح شما در بازی‌ها مراحل بالاتر و سخت‌تری را برایتان در نظر می‌گیرد.
در هر صورت این بازی‌ها با بازی‌هایی که ممکن است خودتان در محیط کارتان انجام بدهید (مانند بازی مین‌یاب یا دیگر بازی‌های ویندوز) چندان تفاوتی ندارد! تفاوت و ویژگی آنها در ارزیابی عملکرد است. این بازی‌ها امتیازهایی را در مورد عملکرد شما ارائه می‌دهد و اجازه می‌دهد که شما تغییرات و بهبود توان ذهنی خود را در طول زمان بسنجید. به این ترتیب شما خواهید دانست که در کار خود بهتر شده‌اید یا پس‌رفت داشته‌اید. شما همچنین می‌توانید انتخاب کنید که چه مهارتی را می‌خواهید در خودتان تقویت کنید. به عنوان مثال اگر شما در به یاد آوردن چیزها مشکل دارید می‌توانید از بازی‌های ارتقای حافظه بهره بگیرید؛ بنابراین در حالی که فقط به نظر می‌رسد که با یک بازی روبه‌رو هستید می‌توانید عملکردهای ذهنی خود را بهبود ببخشید و برای شغل خود موثرتر و کارآتر ظاهر شوید.
یکی دیگر از این ابزارها ادعا می‌کند که می‌تواند دسته‌ای از مشکلات حافظه‌ای در افراد را که ممکن است در اثر بالا رفتن سن بروز کرده باشد حل کند. فراموش کردن ایده‌ها یا مفاهیم مربوط به آنها که فکر شما را به خود مشغول کرده است از این دسته است یا ضعف در تصمیم‌گیری درباره اینکه کدام یک در اولویت قرار دارند و پرداختن به آن بهتر خواهد بود.
در این روش که نگاشت شناختی نامیده می‌شود نرم‌افزارهایی که از فن‌آوری‌های هوشمند بهره می‌گیرند به کار گرفته می‌شوند. هنگامی که شما ایده‌ای مربوط به کار خود به ذهنتان می‌رسد، آن را در نرم‌افزار مربوطه روی دسک‌تاپ خود یا هر وسیله دیگر همراه مانند موبایل تایپ می‌کنید. شما این ایده را با سایر ایده‌ها یا موارد مشابه به آن مرتبط می‌کنید و این کار تنها با کلیک کردن روی طرحی که نرم‌افزار پیش روی شما قرار می‌دهد انجام
می‌پذیرد.
به این ترتیب دسته‌ای از مفاهیم مرتبط مانند صورت‌های فلکی روی صفحه نمایش شما به وجود می‌آید. فرض کنیم کار شما مربوط به طراحی محصولاتی برای یک شرکت لوازم خانگی است. و شما ایده جدیدی از یک اسفنج را دنبال می‌کنید. شما ممکن است روی مجموعه‌ای از محصولات و طرح‌های مربوط به نظافت آشپزخانه کلیک کنید که تقریبا انواع اسفنج‌ها در بر گرفته است. بعد از آن شما روی نوع خاص و محدودتری از آن اسفنج‌ها تمرکز و جست‌وجو می‌کنید. شما همچنین قادر خواهید بود که لینک‌هایی از وب‌سایت‌ها، تصاویر و یادداشت‌های دیگر را به این جست‌وجوها که به صورت خودکار برایتان دسته‌بندی شده‌اند، ضمیمه کنید.
پس از آن اگر لازم باشد تا شما ایده‌هایی را در فضایی خاص مطرح کنید، شما چند واژه مورد جست‌وجو را تایپ می‌کنید و نهایتا دسته‌ای از ایده‌ها و اطلاعات مرتبط با موضوع را به دست خواهید آورد. به این ترتیب شما نه تنها یک رکورد تاریخی در مورد مجموعه افکار خود را ثبت می‌کنید؛ بلکه به نوعی یک نگاه جهت‌مند و دقیق در زمینه مورد نظر خود به وجود آورده‌اید.
با توجه به آنچه در مورد ردیابی حجم کار گفته شد، کارفرمایان باید کارکنان خود را به استفاده از این سیستم‌ها تشویق کنند و البته اجازه دهند که در تجربه کردن این فناوری آزاد باشند. شرکت‌ها می‌توانند در راستای پیشبرد این نرم‌افزارها موثرتر و فعال‌تر باشند و آن را به سیستم‌های نظارتی قدیمی ترجیح دهند. مدیران می‌توانند این سیستم‌ها را برای کارمندان تاثیرگذارتر خود تهیه کنند تا از طریق آنها اشتیاق عمومی را برای استفاده از آن در میان کارمندانشان برانگیزند. اگر شرکت‌های تولید‌کننده این نرم‌افزارها محصولات خود را تضمین کرده‌اند، مدیران می‌توانند حتی در قبال خرید این نرم‌افزارها از تولیدکنندگان آن ضمانتنامه بخواهند.

جنبه‌های جسمی
در حال حاضر فضایی برای مدیران به وجود آمده است که می‌تواند در تشویق کارکنان به ارزیابی خود موثر باشد. شرکت‌های مشاور در برنامه‌ریزی سلامت شغلی تشکیل شده‌اند. بیش از دو سوم از شرکت‌های سراسر دنیا این برنامه‌های سلامتی را اجرا می‌کنند و در آینده ابزارهای خودارزیابی شغلی به سرعت در میان شرکت‌ها فراگیر خواهد شد.
معمولا شرکت ثالثی وجود دارد که برنامه‌های ارزیابی شغلی را ارائه می‌دهد و به صورتی که قابلیت انطباق با پایگاه داده‌های خارجی از طریق گوشی‌های هوشمند یا کامپیوترهای محل کار را داشته باشد، این سیستم را مدیریت می‌کند. به این ترتیب کارکنان خواهند توانست اطلاعات مربوط به خود را با توجه به گزینه‌های اختیاری برای بهبود و ارتقای سلامت شغلی خود، پردازش کنند و روند بهینه‌سازی را اعمال کنند.
به عنوان مثال، شما ممکن است از دستگاهی شبیه یک دستبند استفاده کنید که میزان خواب و کیفیت آن را در مورد شما می‌سنجد. سپس با استفاده از داده‌هایی که این ابزار ثبت می‌کند و تجزیه و تحلیل آنها به این آگاهی برسید که ایجاد چه تفاوتی در خوابتان می‌تواند به بهبود کار شما کمک کند. آیا اگر یک کارشناس فروش هستید در روزهایی که خوابتان بهتر بوده است فروش بیشتری هم داشته‌اید یا خیر؟ یا با صرف چند لحظه استراحت پیش از پذیرایی از یک مشتری در یک جلسه مهم نتایج کاری بهتری داشته‌اید یا نه؟
یکی دیگر از روش‌های ارزیابی شغلی این است که روند عملکرد فعالیت‌های بدنی خود را بسنجید. برخی از این تجهیزات سنجش سلامت به بررسی فاکتورهای جسمی مانند ضربان قلب و کنترل نبض شما اختصاص دارند. به عنوان مثال، شما می‌‌توانید داده‌های این دستگاه‌ها را روی مانیتورهای آنها رصد کنید که چه شرایطی باعث افزایش استرس و به تبع آن کاهش بازده شما می‌شود. به این وسیله می‌توان علاوه بر شناسایی این عوامل، این برنامه‌ها راه‌هایی را متناسب با شرایط شما برای کاهش اضطراب پیشنهاد می‌دهند. به عنوان مثال تکنیک‌های تنفس برای کمک به کنترل ضربان قلب در یک سخنرانی
بزرگ. رصد کردن این حجم اطلاعات شخصی ممکن است به نوعی موجب نگرانی کارکنان شود. جای تعجب نیست اگر که برخی از این اطلاعات را بشود توسط کارفرما یا شخص ثالثی مورد سوء استفاده قرار داد؛ بنابراین مدیران باید این اطمینان را بدهند که کارکنان آنها این قدرت را دارند که اطلاعات خود را حفاظت کنند و به صورت طبقه‌بندی شده در آورند تا از این داده‌ها محافظت شود.
مترجم: علی موقر

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چرا باید عملکرد متوسط را ارج نهاد؟

چرا باید عملکرد متوسط را ارج نهاد؟

نویسنده: مایک پریو

آخرین دفعه‌ای که کسی به خاطر انجام‌ یک کار متوسط از شما تشکر کرد چه زمانی بود؟ پاسخ‌ این سوال چندان غافلگیرکننده نیست.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

فرهنگ‌ رایج در کسب‌وکار ـ در هر دو عرصه شخصی و حرفه‌ای ـ برای پاداش‌دادن به عملکرد استثنایی فرد طراحی شده است. اگر یک مدیر فروش، درست سر وقت و دقیقا با همان بودجه تعیین‌شده به سهمیه تعیین‌شده‌ از سوی شرکت دست یابد، پاداشی که دریافت می‌کند این امتیاز است که شغلش را حفظ می‌کند. این روال تا اندازه‌ای پذیرفتنی و معقول به نظر می‌رسد، زیرا برخورد کردن با هر چیز و همه چیز به عنوان استثنا، سرانجام به این منجر می‌شود که به کارمندان تنها به خاطر حاضرشدن در محل کار پاداش داده شود. اما در تمرکز تقریبا وسواس‌گونه ما بر امر استثنایی، ما همچنین تا نادیده‌گرفتن‌ عملکرد میانگین نیز پیش رفته‌ایم. نه تنها عملکرد متوسط مورد تکریم یا حتی مورد توجه قرار نمی‌گیرد، بلکه در اغلب موارد با نظر‌ بد به آن نگاه می‌شود. انتظارات برای هر کسی می‌تواند استثنا باشد، استثنایی که از نظر آماری و منطقی ناممکن است. استدلال خواهیم کرد که شرکت‌هایی که این سنخ از فرهنگ را بر قرار می‌کنند اشتباه بزرگی را دامن می‌زنند.
عملکرد متوسط و کارمندان متوسط نقشی حیاتی در هر شرکتی بازی می‌کنند. کسی باید باشد که از سوپراستارها پشتیبانی کند! نکته مهم‌تر این است که، این کارمندان در انجام وظایف مرتبط با شغل‌هایشان واجد صلاحیت و کفایت لازم هستند و با ضوابط استخدام توافق‌ کامل دارند. همین کفایت است که می‌تواند یک شرکت را بسازد یا متلاشی کند. داشتن یک تیم از سوپراستارها دارایی شگرفی است، اما این گروه است که شغلی متوسط را، برای نمونه در زمینه صورت مطالبات و سیاهه انبار کالاها، به انجام می‌رساند، و باز هم این گروه است که عملا فروش را میسر ساخته و محصولات را برای شرکت به پول تبدیل می‌کند.
همچنین مهم است به ذهن بسپاریم که همواره تنها اقلیت کوچکی از کارمندان شما استثنا خواهند بود؛ همان کسانی که در واقع حالا هم استثنا هستند. پس قصور در تصدیق عملکرد متوسط به اکثریت پرسنل شرکت شما ضربه خواهد زد. این موضوع، همان تهدید پنهانی است که در کمین‌ کارمندان متوسط است؛ معمولا ترک کار برای آنها مساله چندان مهمی نیست.
مطالعه‌ای که اخیرا توسط «Globoforce» انجام گرفته است، نشان می‌دهد که کارگران «متوسط» در شرکت‌ها، بیش از باقی‌ پرسنل در معرض دعوت به کار از سوی شرکت‌های رقیب هستند؛ شرکت‌های رقیب برای جذب این دسته از کارگران و کارمندان، فرصت‌های شغلی نوین را به ایشان وعده می‌دهند و درهایشان را همیشه باز نگه می‌دارند.
کارمندان زیر‌ متوسط تنها از اینکه یک شغل داشته باشند راضی و خوشحال می‌شوند و متاسفانه آنقدرها آسان نیست که از میان برداشته شوند: آنها همیشه مورد نیاز هستند. سوپراستارها بیش از همه خواهان دریافت پاداش و بذل توجهند و در غیر این صورت ترجیح می‌دهند در شرکت دیگری فعالیت کنند، یعنی در جایی که به معنای واقعی واجد امتیازات مختص‌ یک سوپراستار باشند. اما کارمندان متوسط احساس می‌کنند که کارشان کم‌قدر و بی‌ارج شمرده می‌شود در حالی‌که آنچه را از ایشان انتظار می‌رود به خوبی برآورده می‌سازند. فکر آنها این است که احتمالا کس دیگری تلاش‌های‌شان را تایید خواهد کرد و در بسیاری موارد، خواهان این هستند شغلی تازه به دست آورند، یعنی شانس خود را در شرکت متفاوتی بیازمایند.
اگر نگران این موضوع هستید که شاید تا به حال، به اندازه کافی در خصوص کارمندان متوسط شرکت‌تان هوشیار و گوش‌به‌زنگ نبوده‌اید، این ایده‌ها را برای اصلاح و جبران امور در نظر بگیرید.
جوایز و پاداش‌های گروه‌ محور تدارک ببینید. به جای پاداش‌دادن به عملکرد فردی استثنایی در شرکت‌تان، جوایز تیمی و گروهی را در نظر بگیرید. این رویکرد به همه اعضای گروه مجال می‌دهد احساس کنند برنده هستند، حتی آن افرادی که سطح عملکرد متوسطی دارند. این رویکرد همچنین همبستگی درون‌گروهی و بین فردی را افزایش می‌دهد.
سیستم‌ امتیازدهی به عملکردها را به‌روز کنید. بسیاری از گزارش‌ها درباره عملکردهای استاندارد از زبانی استفاده می‌کنند که می‌تواند به منزله استنباطی منفی برای منعکس‌کردن عملکرد متوسط عمل کند. گزارش‌هایی را در نظر آورید که با زبانی دیگر یا در قالب الفاظی دیگر سخن می‌گویند، طوری که ماهیت مهم کار متوسط را برجسته کنند.
برای کارمندان متوسط‌تان فرصت‌هایی فراهم کنید تا بیشتر دیده شوند. اغلب کارمندان، دیده‌شدن را معادل ارزشمندبودن در نظر می‌گیرند ـ اگر دیده‌شدن یا رویت‌پذیری را تایید می‌کنید پس برای شرکت فضای رقابت و ارزش بیشتری هم ایجاد می‌کنید. کارمندان متوسط را در رخدادهای شرکت به حساب آورید، در نشست‌ها و جلسات مربوطه شرکت دهید، و فرصتی به آنها بدهید تا آنچه را که انجام می‌دهند به اشتراک بگذارند و نشان دهند که چطور کار متوسط‌شان به کل گروه کمک می‌کند. این مساله را در نظر بگیرید که صرف منابع‌ مالی‌ بیشتر در خصوص‌ شناخت عملکرد متوسط به ستاره‌های یک گروه کاری آسیب نخواهد زد، بلکه به سازماندهی بهتر‌ امور یاری خواهد رساند.
مترجم: سیمین راد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار