تجدید نیروی کار با انتخاب نوع درستی از ریسک

تجدید نیروی کار با انتخاب نوع درستی از ریسک

منبع: HBR
استفان کری، حرفه خود در لیگ بسکتبال NBA را روی انجام ضرباتی بنا کرده است که دیگران از انجام آن ناتوانند: پرتاب سه امتیازی از فاصله خیلی دور. به‌طور سنتی، مدافعان چندان در مورد ضربات این چنینی از فاصله دور نگران نیستند؛ چرا که احتمال کمی وجود دارد که بازیکنان این ضربات را وارد سبد کنند. اما ستاره تیم Golden State Warriors آنقدر تمرین کرد تا این کار برایش غیرممکن نباشد. بازی کری مثالی از تعهد به ریسک‌های رقابتی است. به‌جای مواجهه شاخ به شاخ با سایر بازیکنان در ناحیه شلوغ زیر سبد، با امید به ایجاد ضربه موفق در قلب یک رقابت داغ، در جایی دست به کار می‌شود که سایرین معمولا این کار را نمی‌کنند: تقریبا ۹ متری دور از سبد. او یک توانایی متمایز در ایجاد ضربات موفق از راه دور را ترجیح می‌دهد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

جان بوچان، رئیس شرکت Charm Offensive واقع در لندن، که خالق کمپین‌های ایمیل‌های تبلیغاتی نوآورانه است از استراتژی کری در کسب‌و‌کارش استفاده می‌کند. او می‌گوید: «یک شکاف پیدا کنید.» «کاری که هیچ‌کس دیگر انجام نمی‌دهد؟ چرا کس دیگری آن را انجام نمی‌دهد؟ آیا کسب مهارت در آن می‌تواند منفعت ایجاد کند؟ اگر این طور است، پس آن را امتحان کنید.» پذیرش ریسک بازار در مشاغل ما یک حرکت هوشمندانه است. دریافتن اینکه چه کاری را سایرین انجام نمی‌دهند و سپس انجام درست آن، احتمال موفقیت و رشد را افزایش می‌دهد. وقتی صحبت از شروع یا رشد یک کسب‌و‌کار به میان می‌آید، ما به طور فزاینده‌ای از اهمیت پذیرش ریسک بازار آگاه هستیم. اما پذیرش ریسک بازار یک شتاب‌دهنده مهم است که رشد شغلی فرد را تسریع می‌کند. گرچه بسیاری از افراد، هنگام استفاده از ریسک بازار در حرفه خود، نمی‌دانند که پذیرش این ریسک شبیه به چیست.
از یکی از این ایده‌ها برای تسریع مسیر حرفه خود استفاده کنید:
با استفاده از توانایی‌های خاص خود به‌عنوان یک الگو، موقعیتی برای خود ایجاد کنید. سارا فینگلد، یک وکیل حقوقی بود که استعدادهای هنری خود را با ساخت و فروش جواهرآلات در سایت ایتسی (Etsy)، به عنوان یک کار جانبی، نشان می‌داد. او ایتسی و روش آن را دوست داشت، و زمانی که متوجه شد که این شرکت در حال اجرای یک‌سری سیاست‌های جدید است، نظرات خود را به عنوان یک وکیل برای تیم خدمات مشتریان ارسال کرد. آنها او را نپذیرفتند؛ به همین دلیل مستقیما با موسس ایتسی تماس گرفت و با او صحبت کرد. بعد از پایان آن تماس تلفنی، با خود اندیشید، من می‌توانم ارزش‌هایی به این شرکت بیفزایم و آنها به طور مشخص به آن ارزش‌ها نیاز دارند. بنابراین پروازی به شهر نیویورک رزرو کرد، با موسس شرکت دوباره تماس گرفت و گفت: من برای مصاحبه به آنجا می‌آیم. شما به یک مشاور داخلی نیاز دارید و من آن شخص مورد نظر شما هستم. فینگلد به دلیل اشتیاقش برای پذیرفتن ریسک بازار و پذیرفتن نقشی که تاکنون وجود نداشته است، تقریبا یک دهه را به‌عنوان مشاور عمومی در ایتسی سپری کرد.
یک محصول یا خدمت را در خلال موقعیت خود نوآوری کنید. در سال ۱۹۷۹ نرخ سود به سرعت بالا رفت و به بالای ۲۰ درصد رسید و مشکلات زیادی را در صنعت بانکداری موجب شد. کریگ هاتکوف که اکنون یک سرمایه‌گذار، نیکوکار و یکی از موسسان موفق فستیوال فیلم ترابیکا است، در آن زمان به تازگی از مدرسه کسب‌و‌کار فارغ‌التحصیل شده بود؛ او برای بانک کمیکال کار می‌کرد و در آستانه از دست دادن شغلش بود. او فرصت اندکی برای فکر کردن در مورد آینده داشت و در طول این زمان توام با عدم‌اطمینان عمیق، این ایده به ذهنش خطور کرد که بانک می‌تواند وام‌ها را ضمانت کند اما تضمین پول‌های واقعی آن وام‌ها را از بخش‌های دیگر انجام دهد تا مشکلات به‌وجود آمده ناشی از سود بالای بانک را کم کند. ایده هاتکوف، اکنون به عنوان اعتبارنامه‌ها به‌جای تامین وجه شناخته شده است، یک ابزار مهم مالی برای بانک کمیکال و این صنعت محسوب می‌شود و شغل هاتکوف را نجات داده است. اما همه نوآوری‌ها این چنین تاثیرگذار نیستند اما هر شرکت مشکلاتی دارد، در نتیجه در جست‌وجوی فردی است که برای پیدا کردن یک راه‌حل برای آن ریسک بازار را بپذیرد.
به دنبال فرصت‌های بیرون حوزه خود باشید. اکثر موقعیت‌های ما که امروزه بیشترین تقاضا را دارند، زمانی که من دانشگاه را تمام کردم اصلا وجود نداشتند و این تحول در بازار شغلی در حال شتاب گرفتن است. در واقع شما طیفی از مهارت‌ها را دارید؛ نه فقط یک مهارت خاص و احتمالا برای مشارکت در مسیرهای بسیار زیادی واجد شرایط هستید. اگر شما یک مدیر هستید، استخدام غیرمتعارف را به عنوان یک تاکتیک عمدی برای دگرگونی کسب‌و‌کارتان در نظر بگیرید. لیزا آمیلر، یک دامپزشک است که یک ریسک بازار را پذیرفت و شروع به ارائه خدمات دامپزشکی سیار کرد؛ کسب‌و‌کاری که اکنون با گذشت چندین سال از مرز ۵ میلیون دلار درآمد سالانه گذشته و بیش از ۶۰ نفر را استخدام کرده است. آمیلر همواره به بیرون حوزه خود نگاه می‌کند و افرادی را از حوزه‌های دیگر مانند مد، شیمی یا تولید کالاهای دیگر استخدام می‌کند. او افرادی را دوست دارد که می‌توانند خارج از چارچوب علم دامپزشکی فکر کنند و دیدگاه‌های تازه‌ای از تخصص موردنیاز در سایر حوزه‌ها ارائه می‌دهند. او تمایل به استخدام افرادی دارد که اخراج شده‌اند (البته به دلایل درست). چرا که او احساس می‌کند کسب‌و‌کارش نیاز به کارمندانی دارد که خواهان به چالش کشیدن وضع موجود هستند. در حقیقت خواهان به چالش کشیدن خود او.
وقتی افراد در مسیرهای شغلی خودشان نوآوری می‌کنند، انرژی تاثرگذاری در تیم‌ها، شرکت‌ها و صنایع جمع می‌شود. در مقابل، بدون ریسک بازار و پذیرش حرکت‌هایی این چنینی، مشاغل و کسب‌و‌کارها می‌توانند دچار رکود شوند.از خودتان بپرسید: آیا من یک نیاز برطرف‌نشده می‌بینم که بتواند با تغییری در موقعیت من حل شود؟ این کار می‌تواند تغییری در خلال شرکت فعلی باشد؛ هر کسب‌و‌کاری نیازهای بزرگ و کوچکی دارد که برطرف نشده‌اند. کارآفرینان تنها به دنبال نیازهای برطرف‌نشده نیستند، آنها به دنبال نیازهای تامین‌نشده‌ای هستند که با آنچه آنها در آن خبره هستند- موقعیتی از قدرت شخصی- تطابق داشته باشد. آن چیست که شما آن را به خوبی انجام می‌دهید اما دیگران در حوزه شما نمی‌توانند آن را انجام دهند و در کجا می‌تواند این قدرت را به نمایش بگذارید؟ این فرصت ریسک بازار شماست. از اینکه «پرتاب بلندی» داشته باشید نهراسید.
نویسنده: Whitney Johnson
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

استراتژی خود را در ۳۵ کلمه بیان کنید

استراتژی خود را در ۳۵ کلمه بیان کنید

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
تدوین یک استراتژی مشخص برای کسب‌وکار، یکی از بهترین راه‌ها برای متمرکز کردن تمام تلاش‌ها و هزینه‌ها بر اهداف و مسیری مشخص است. به این صورت، اثربخشی و بازدهی فعالیت‌ها افزایش می‌یابد و می‌توان امیدوار بود که زمان هیچ‌کدام از ذی‌نفعان صرف اموری نمی‌شود که ما را به مقصد نمی‌رسانند. با این حال، بسیاری از مدیران به روشنی نمی‌دانند که استراتژی کسب‌وکار آنها چیست و حتی اگر آنها از این موضوع آگاه باشند، به احتمال زیاد، یا سایر مدیران به روشنی به آن واقف نیستند یا ذی‌نفعان مهمی مانند مشتریان و کارکنان به آن باور ندارند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

از نظر علم مدیریت، استراتژی‌ها باید شفاف باشند و تمام ذی‌نفعان به روشنی بدانند که استراتژی شرکت برای تامین کدام نیازها از کدام بازارهای هدف است. آنها باید بدانند که قرار است به کدام دسته از مشتریان خدمت داده شده و برای تامین نیازها و خواسته‌های آنها، دقیقا چه کالاها و خدماتی تولید شوند. از طرفی، این موضوع هم باید برای همه مشخص باشد که مزایای رقابتی شرکت چیست، چگونه می‌توان ارزش بیشتری برای بازارهای هدف ایجاد کرد و در نهایت قرار است در چه بازه زمانی، چه اهداف مالی و غیرمالی محقق شوند.
تمام این مسائل بدیهی به نظر می‌رسند. دانشجویان دوره MBA من نیز چنین فکر می‌کنند. با این حال یک امتحان ساده نشان داد که موضوع به این سادگی نیست. چندی پیش، در یکی از مقالات بحث‌برانگیز نشریه«هاروارد بیزینس ریوو»، دیوید کالینز و میشائیل روکستاد مدیران اجرایی شرکت‌ها را به چالش کشیدند که استراتژی کسب‌وکار خود، دامنه آن و مزایایش را در ۳۵ کلمه یا کمتر، خلاصه کنند. دامنه استراتژی، به معنای مرزهایی است که فعالیت‌های شرکت را مشخص می‌کنند؛ چه از نظر جغرافیایی یا مشتریان هدف و چه از نظر کالاها و خدماتی که قرار است ارائه شوند. مزایا نیز اشاره به آن دارد که مدیریت به چه صورتی قصد دارد که مزیت رقابتی ایجاد کند.
چرا باید استراتژی کسب‌وکار را در یک جمله خلاصه کرد؟ همان‌طور که پیش از این گفته شد، اکثر شرکت‌ها نمی‌توانند استراتژی‌های خود را به گونه‌ای مشخص بیان کنند که تمام ذی‌نفعان آن را درک کرده و روی آن توافق داشته باشند. مهم‌ترین پیامد چنین اتفاقی، آن است که سهامداران، کارکنان و مشتریان سردرگم و نامطمئن از مسیر پیش‌روی شرکت هستند. وادار کردن یک شرکت به بیان رویکردش در ۳۵ کلمه یا کمتر، نشان می‌دهد که استراتژی آن شرکت تا چه اندازه شفاف است. اگر مدیرعامل یک شرکت نتواند استراتژی آن را با مفاهیم دقیقی بیان کند، چگونه انتظار دارد که بازار، این کار را انجام دهد؟
هم‌اکنون بسیاری از شرکت‌ها یاد گرفته‌اند که محصولات خود را در تبلیغاتی ۳۲ ثانیه‌ای (در تلویزیون، اینترنت و اپلیکیشن‌های موبایل) به بازار معرفی کنند. پیام‌های کوتاه و روشن، تبدیل به واقعیتی هر روزه در فضای کسب‌وکار شده است. کالینز و روکستاد تاکید می‌کنند که ناتوانی بیشتر شرکت‌ها در بیان استراتژی‌هایشان در قالب‌های کوتاه، نشان‌دهنده آن است که از شفافیت استراتژی بی‌بهره هستند.
در کلاس‌های درس من، از دانشجویان خواسته می‌شود که با مطالعه دقیق تاریخچه شرکت‌ها، در ۳۵ کلمه توضیح دهند که استراتژی آن شرکت در گذشته (به‌طور مثال استراتژی یک شرکت تولیدکننده نوشیدنی در دهه ۱۹۷۰) چه بوده و چه تفاوتی با استراتژی کنونی آن دارد. این تمرین، ۲ درس به ما آموخت. نخست آنکه، تا آن اندازه که دانشجویان تصور می‌کردند، مشخص کردن استراتژی یک شرکت کار ساده‌ای نیست. با آنکه، تمام حقایق و جزئیات موارد مورد مطالعه ما (از محیط فعالیت گرفته تا رویکرد شرکت‌ها برای رسیدن موفقیت) به‌طور کامل روشن است، بیشتر دانشجویان نمی‌توانند چکیده استراتژی آن شرکت را با مفاهیمی ساده بیان کنند. درس دومی که از این امتحان آموخته شد، آن است که حتی شرکت‌هایی که استراتژی روشن و موفقی در گذشته داشته‌اند، نیاز دارند که در گذر زمان استراتژی‌های خود را تغییر داده و آن را با شرایط جدید سازگار سازند. آنچه برای شرکت مورد مطالعه ما در دهه ۱۹۷۰، موفقیت به همراه داشت، نمی‌تواند در روزگار کنونی به‌کار آید.
شرکت نوشیدنی مورد مطالعه ما، در دهه ۷۰ میلادی، مولفه‌های روشن و واضحی در استراتژی خود داشت که آنها را هم بیان کرده و می‌شد در ۳۵ کلمه به نشان دادن آنها اقدام کرد. این شرکت، با اتکا به طعم مطلوب نوشیدنی‌های خود و قیمت پایین آنها (که ناشی از حجم تولید بالا و هزینه‌های اندک توزیع بود) توانست، رهبر آن روزهای بازار را در تمام ایالت‌های غربی آمریکا شکست دهد و عملکرد مالی و غیرمالی بهتری نسبت به آن داشته باشد. این شرکت به روشنی نشان داد که حتی یک شرکت تولیدکننده نوشیدنی نیز می‌تواند با پیروی از یک استراتژی مشخص و موثر، به نتایج فوق‌العاده‌ای دست پیدا کند. با این حال، شرایط بازار عوض شد و در دهه ۱۹۸۰، شرکت‌های جدیدی توانستند بهای تمام شده محصولات خود را کاهش دهند. در این همین دوران، ذائقه مشتریان آمریکایی هم عوض شد و نیاز بود که نوع محصولات تولیدی تغییر کند. شرکت مورد مطالعه، به این تغییرات واکنش نشان داد و استراتژی خود را به‌طور قابل توجهی تغییر داد. محصولات به جای محدود شدن به ایالت‌های غربی، در تمام آمریکا توزیع شدند و با اضافه کردن محصولات جدیدی که مطابق ذائقه روز بود، تبلیغات نیز دیگر بر نوع خاصی از مشتریان تاکید نکردند. این تغییرات باعث شد، تا در عمل تمام مزایای رقابتی شرکت تغییر کنند. شبکه توزیع ضعیف‌تر شد، هزینه‌های پخش افزایش یافت، هزینه تبلیغات به ازای هر مشتری کاهش یافت و متمایزسازی محصولات هم کمتر شد. این تغییرات باعث شدند تا سهم بازار، حاشیه سود و سرمایه‌گذاری‌های شرکت به شدت کاهش یابند اما برای بقا، نیاز بود که چنین تغییراتی انجام شده و استراتژی‌های جدید، به‌طور واضحی تدوین شوند.
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

نقش ارزش برند شرکا بر نتایج اتحاد

نقش ارزش برند شرکا بر نتایج اتحاد

در این مقاله، ما درمی یابیم که مشارکت ارزش برند شرکت و دیگر ویژگی‌های شرکت مرتبط با عملکرد فروش و حتی سهام شرکت‌ها خواهد شد. نتایج ما نشان می‌دهند زمانی که ارزش برند شریک بالاتر است بازده سهام نیز بالا می‌رود ولیکن، تمایز ارزش برند منجر به کاهش تاثیر مثبت ارزش دو برند بر عملکرد مالی شرکت‌های مشارکت‌کننده می‌شود. علاوه‌بر این، تجربه اتحاد برند شریک اولیه منجر به افزایش تاثیر مثبت آن بر بازده سهام شریک ثانویه می‌شود. همچنین نتایج نشان می‌دهند بهره‌برداری از برند شریک ثانویه تاثیر مثبت ارزش برند شریک ثانویه را بر بازده سهام شرکت برند اولیه کاهش می‌دهد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اتحاد برند، ارتباط کوتاه‌مدت یا بلندمدت یا ترکیب دو یا چند برند به صورت فزاینده‌ای محبوب شده است و مشاهدات بازار نشانگر ترویج این طرز تفکر است. اما چگونگی و زمان مناسب اتحاد و میزان سود حاصله به خوبی قابل درک نیست، چرا که از سوی دیگر اتحاد‌های مخرب نیز شکل گرفته که نمونه‌های آن کم نیست. از همین رو انجام اتحاد برندها نیازمند دقت بیشتری در ویژگی‌های هریک از برند‌ها است. هدف از این مقاله کمک به درک عمیق‌تر این ویژگی‌ها است که به هریک از شرکت‌های حاضر در شراکت کمک می‌کند تا از اتحاد برند دستاوردی مناسب داشته باشد. از همین رو دو مولفه قبل از ورود به بحث مهم است الف)میزان ارزش سهام دو طرف ب)شکاف موجود در ادبیات بازاریابی.
لازم به توضیح است که اکثر تحقیقات قبلی صرفا به پاسخ‌های مشتری به اتحادهای برند توجه داشتند اما این منظر چندان مهم نیست چرا که درک مصرف کننده از اتحاد برندها الزاما برابر با عملکرد مالی نیست. بازاریابان نیز دیگر بر فرضیه قدیمی که نتایج مثبت محصول- بازار به صورت خودکار به نتایج مالی خوب تبدیل می‌شوند، تاکید ندارند. بلکه بازده بازار سهام، معیار گسترده‌تر برای عملکرد شرکت‌ها است. از سوی دیگر، دو طرف دارای منافع متنوعی هستند و از توابع مختلفی در اتحاد برند پیروی می‌کنند، از این رو ممکن است برای هریک از شرکا در یک اتحاد برند بازده مالی متفاوت به‌دست بیاید. این تحقیق اهمیت استراتژیک ارزش برند‌ها را در عملکردهای مالی هر دو طرف اتحاد مدنظر قرار می‌دهد.
در اکثر تحقیقات گذشته پیرامون انواع اتحادها در بازار و بازاریابی، محققان از روش آزمایشی برای سنجش درک مشتری استفاده می‌کنند، درحالی‌که عملکرد مالی هر شریک در اتحاد یک سوال باز است که باقی می‌ماند. مطالعات قبلی نشان می‌دهند که اتحادهای بازاریابی نشانگر تاثیر مثبت بر ارزش سهامدار هستند، اما تاثیر ناچیزی در دیگر مطالعات دارند و اتحادهای بازاریابی خطرات مازادی برای شرکت‌ها می‌تواند در بر داشته باشد. اما مدل اتحاد دیگری وجود دارد که در آن اتحادهای برند نه تنها شامل همکاری بازاریابی هستند بلکه همچنین به توسعه و تولید محصولات برند سازی می‌پردازند و از این‌رو تاثیر بیشتر و متفاوتی از دیگر انواع اتحادهای بازاریابی دارند.
در ادبیات بازاریابی منابع کلیدی برای اتحاد برند به شرح زیر خلاصه می‌شود:
۱)ارزش برند شریک که مهم‌ترین دارایی نامشهود ارائه شده دو طرف است و برای اتحاد منجر به تولید وجوه نقدی آتی می‌شود.
۲)تمایز ارزش برند، که نشانگر تمایزات ارزش برند بین دو شریک است.
۳)تجربه اتحاد برند شریک، که مرتبط با تجربیات شریک اولیه برای مدیریت کارآمد عملیات اتحاد برند است که نقش آن در زمینه اتحاد برند تا حدودی نامشخص است.
۴) بهره‌برداری از برند شریک ثانویه. ارزش برند شریک ثانویه منبع خارجی کلیدی برای شریک اولیه است، که بهره‌برداری بیش از حد شرکای ثانویه این تاثیر مثبت را کاهش می‌دهد. از طریق دیدگاه مبتنی بر منابع، این چهار عامل به ارائه تصویر غنی از این موضوع می‌پردازند که چگونه قابلیت‌ها و منابع مبتنی بر برند بر عملکردهای مالی شرکای اتحاد برند تاثیر می‌گذارند.
در هر اتحاد برند، ما با سه مدل متغیر مواجه هستیم ۱)متغیرهای مستقل۲)متغیرهای وابسته۳)متغیرهای کنترل که باید برای رسیدن به نتیجه مطلوب و تصمیم صحیح، آنها را به درستی شناسایی و مورد تحلیل و بررسی قرار داد. که متغیرها به‌صورت زیر پیشنهاد می‌شوند.
متغیرهای مستقل هر شریک
ارزش برند شرکت شریک: ارزش برند به صورت نتایجی تعریف می‌شود که به محصولی با نام برند تعلق دارند. مشهود است که بهره‌مندی برند غیر معروف از «هاله تاثیر» که به برندی با سهام بالا تعلق دارد سود ببرد و از مواردی همچون ارتقای درک کیفیت، افزایش فروش و افزایش بازده بازار سهام برند اصلی بهره مند شود.
تمایز ارزش برند بین دو شریک
ترکیب دو برند متمایز با یک برند خطرناک است، زیرا تمایز درک شده بین دو برند، مشتریان را سردرگم می‌کند. تصویر برند ناسازگار دو شریک می‌تواند تاثیر منفی بر ارزیابی‌های اتحاد برند داشته باشد. به عبارت دیگر، ارزش برند نامتناسب بین دو شریک می‌تواند بر عملکرد اتحاد برند نهایی تاثیر بگذارد. اگر برند بزرگ‌تر از تمایز بیشتری برخوردار باشد، این اثر برای برند بزرگ‌تر منفی است. همچنین برند، ارزش پایین‌تر توسط مشارکت نامتناسب به صورت منفی تحت تاثیر قرار می‌گیرد و ارزش‌های اصلی درک شده توسط مشتریان را از بین می‌برد. مانند اتفاقی که برای شرکت‌های سونی و اریکسون ایجاد شد. در مقابل، زمانی که تمایز ارزش برند در برند ناچیز باشد، باعث تاثیر مثبت در ارزش‌های برند دو شرکت می‌شود و هر دو را ارتقا می‌دهد و از این رو منجر به جریانات نقدی بالاتر برای شرکت برند اصلی خواهد شد. همانند دو شرکت فیس‌بوک و مایکروسافت. مثالی دیگر: کمپین پردازشگر Intel Pentium است که بسیار موفق است، به گونه‌ای که برند تولیدکننده قطعات می‌تواند برند تولیدکننده کامپیوتر را تحت الشعاع قرار بدهد؛ به طوری که خریداران کامپیوتر به برند تولیدکننده کمتر توجه می‌کنند و بیشتر به دنبال پردازشگرها هستند. از طرف دیگر شرکتی با ارزش برند بالاتر به‌واسطه ارتباط منفی با شریکی که دارای ارزش برند پایین‌تر است آسیب می‌بیند. به عنوان مثال، اعتبار فورد با توجه به تاثیر منفی ارزش برند پایین‌تر شریک افت کرد. شرکت‌ها به یافتن شریکی با بالاترین ارزش برند می‌پردازند، اما مدیران باید درخصوص خطرات به‌وجود آمده توسط تمایز ارزش برند محتاط باشند. عدم تناسب موجود بین دو شریک دستاوردهای حاصل از مشارکت با برند ارزش بالا را کاهش می‌دهد. از این‌رو شرکای اولیه و ثانویه باید با برندی همکاری کنند که دارای ارزش برند مشابه است، تا بتوانند عملکردهای بازار سهام را در اتحاد برند بهبود بخشند.
تجربه اتحاد برند شریک اولیه
شرکت‌ها از طریق تجربه به ایجاد ارزش در اتحادها می‌پردازند. دانش تجمعی و تکنیک‌های حاصل در مشارکت با دیگر برندها به فعالیت جدید منتقل شده و از این رو به عملکرد اتحاد فعلی بهبود می‌یابد. این علامت مثبت اطلاعات ارزشمندی را در خصوص کارآیی بالای اتحاد برند در مدیریت و استفاده از سهام برند برای سرمایه‌گذاران فراهم می‌آورد که همین موضوع منجر به کاهش ریسک شریک ثانویه مرتبط با اتحاد برند می‌شود. به عبارت دیگر، تجربه غنی شریک اولیه در موضوع اتحاد برند می‌تواند اعتمادبه‌نفس بازار سهام را در خصوص تکرار این موضوع تقویت کند که چگونه ارزش برند شریک اولیه به نفع شریک ثانویه است.
بهره‌برداری از برند شریک ثانویه
بهره‌برداری بازاریابی در اصل شامل استخراج محصولات موجود و حضور بازار جهت استفاده از فرصت‌های کوتاه‌مدت است. در بیشتر صنایع اتحادهای برند از انواعی هستند که در آن کالاهای بسته‌بندی شده برای مشتری، برند ثانویه در بسته محصول برند اولیه به‌منظور تبلیغ تعیین می‌شود. در حالی که برند ثانویه نقش جذب مشتریان و تبلیغ محصولات را ایفا می‌کند، برند ثانویه برای حفظ نام برند و اجتناب از بهره‌برداری بیش از حد سه حالت مهم را باید مدنظر داشته باشد.
حالت اول: اگر برند ثانویه دارای بهره بالا باشد، شریک ثانویه با توجه به تبلیغ قبلی دارای درخواست بازار قوی‌تر است. بر این اساس، برند اولیه قادر به رقابت برای جلب‌توجه سرمایه‌گذاران نیست بنابراین توجه سرمایه‌گذاران به برند ثانویه آنها را از برند اولیه دور می‌کند و منجر به کاهش سهم اتحاد برند در شریک اولیه می‌شود.
حالت دوم: اگر برند جدید به‌شدت مورد استفاده قرار بگیرد، شریک ثانویه تطابق کمتری با شریک اولیه خواهد داشت. از این‌رو، شریک ثانویه دارای منابع و انگیزه کمتر جهت کمک به شریک اولیه است که همین موضوع ارزش سهام برند جدید را کاهش می‌دهد.
حالت سوم: از آنجایی که بازار سهام به اطلاعات جدید و پیش‌بینی نشده واکنش نشان می‌دهد، برند ثانویه با مقدمه قبلی کمتر در خصوص محصولات، به احتمال زیاد علاقه سرمایه‌گذاران را به اتحاد برند فعلی افزایش می‌دهد و احساس منحصربه‌فرد بودن در بازار ایجاد می‌شود، در این صورت اگر شریک ثانویه دارای بهره‌برداری کمتر از برند باشد، شریک اولیه می‌تواند از این منبع نادر جهت متمایزسازی محصولات استفاده کرده و به مزیت استراتژیک دست یابد، لذا بهره‌برداری بیش از حد از برند ثانویه می‌تواند توجه بازار را از شریک اولیه منحرف کند و باعث شود که برند جدید قادر به ارائه تصویری تازه و منحصربه‌فرد نباشد. به‌منظور دستیابی به موفقیت طولانی‌مدت برای فعالیت‌های اتحاد برند، شریک ثانویه باید از بهره‌برداری بیش از حد برند اجتناب کند.
دسته دوم از متغیرهای موجود در معادله اتحاد برندها متغیر وابسته است.
متغیر وابسته: بازده غیرعادی کوتاه‌مدت در بازار.
این بازده به علت پاسخ هیجانی مشتریان درخصوص محصول جدید و واکنش آنها موجب اتفاق‌های پیش‌بینی نشده است که منجر به فروش محصول در کوتاه‌مدت می‌شود.
متغیرهای کنترل:
دسته سوم از متغیرهای موجود در معادله اتحاد برندها متغیر کنترل است که عبارت است از اندازه شرکت.
اندازه شرکت هر دو شریک به عنوان دارایی شرکت در نظر گرفته می‌شود. شرکت‌های بزرگ‌تر معمولا دارای درصد تغییرات کوچک‌تر در قیمت‌های سهام پس از اعلام شراکت هستند بنابراین اندازه شرکت بر بازده شرکت کننده مرتبط با اتحاد برند تاثیر مستقیم دارد.
هزینه‌های تحقیق و توسعه، عمومی، فروش و اجرایی
بررسی هزینه تحقیق و توسعه، فروش، عمومی و هزینه اجرایی موضوعی است که باید در اتحادهای برند مورد بررسی قرار گیرد. سرمایه‌گذاری بالاتر در تحقیق و توسعه، تبلیغات و ترویج فروش توسط شرکت بر بازده مالی حاصل از اتحاد برند تاثیرگذار است.
اهرم مالی و بازده دارایی
مولفه دیگر میزان نسبت بدهی به دارایی طولانی مدت است که از آن به‌عنوان اهرم مالی یاد می‌شود. شرکت‌هایی با اهرم مالی بالا کار می‌کنند، باعث کاهش توانایی آنها در تولید جریان نقدینگی بیشتر شده و از این‌رو ممکن است بر عملکردهای مالی تاثیر بگذارد.
تجربه اتحاد برند شریک ثانویه
به‌عنوان معیاری برای شریک اولیه، تجربه اتحاد برند شرکای ثانویه و همچنین تعداد توافقات قبلی موثر است، مثلا در طول مدت دوره پنج ساله قبل از اتحاد فعلی بسیار مهم است و باید دانست که در دوره قبل چه اتفاقاتی رخ داده و چه جایگاهی کسب شده است.
با بررسی در اتحادهایی که تاکنون در دنیا رخ داده (برخی به‌صورت مثال ذکر شد) درمی‌یابیم که بازده بازار سهام برای هر دو طرف اتحاد توسط متغیرهای ذکر شده تحت‌تاثیر جدی قرار می‌گیرد به‌طوری‌که آینده آنها را در بازار ترسیم می‌کند بنابراین آنچه که برای مدیران ارشد، متخصصان بازاریابی و برندینگ حائز اهمیت است اتخاذ تصمیم درست و انتخاب شریک مناسب در برند است.
از همین‌رو می‌توان با مدنظر قرار دادن متغیرهای تشریح شده از اتخاذ تصمیم مناسب پشتیبانی کرد و متد مناسبی برای مدیران ترسیم کرد.
تالیف: مرضیه حسینی
مشاور برندینگ، بازاریابی و توسعه سبد محصول

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

مدیریت کلینیک

مدیریت کلینیک

مقدمه

امروزه از کوچکترین کلینیک ها تا بزرگترین پاراکلینیک جهت اداره و بهره وری به مدیریت اصولی و مطابق با شرایط خاص خود نیازمند میباشند.

لازمه مدیریت کلینیک، برنامه ریزی وداشتن دیدگاهی کافی از اجرای برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت، کلینیک میباشد.

برنامه ریزی برای مدیریت کلینیک، علاوه بر آشنایی کامل بر امور درمان، نیازمند سایر فاکتورهای مدیریتی میباشد . از جمله منابع انسانی ، قوانین و مصوبات وزارت بهداشت ، سازمانهای بیمه، شناخت بافت جغرافیایی منطقه از لحاظ فرهنگی – اقتصادی ساکنین، آشنایی با قوانین قضایی و بهره مندی از مشاوران مرتبط ، داشتن اطلاعات کافی در خصوص ابزارها و تکنولوژی به روز پزشکی و همچنین اطلاعات مهندسی و سازه لزوم هر گونه فعالیت درمانی فراتر از کلینیک که نیازمند اخذ مجوز های لازم از وزارت بهداشت از طریق معاونت های درمان مربوطه میباشد .

متاسفانه برخی از پزشکان بدون بررسی های کافی و آگاهانه و عدم استفاده از تجربیات مشاوران، اقدام به تاسیس کلینیک کرده و از همان ابتدا درگیر مشکلات فراوان شده و ضمن پرداخت هزینه های غیر ضروری وقت گرانبهای خود را بیهوده صرف مینمایند.

بطور مثال در ساخت مرکز درمانی، ضمن لزوم رعایت قوانین و مصوبات وزارت بهداشت در ساختار فیزیکی و حریم ها، انتخاب موقعیت مکانی مناسب با نوع فعالیت از بدیهیات بوده و همچنین استفاده مفید از تمامی فضاها براساس نیاز های روز و همچنین لزوم دور اندیشی در امکان انجام تغییرات ساختمانی داخلی در آینده با کمترین هزینه و زمان و علی الخصوص بدون نیاز به دستکاری در تاسیسات زیربنایی ساختار، از ضروریات سرمایه گذاری در بخش سلامت میباشد .

گروه مشاوره سلیم خلیلی، همگام با دانشگاه ها و مدارس بین المللی کسب و کار، به عنوان نخستین و تنها برگزار کننده دوره های یک ساله مدیریت کلینیک در ایران، می باشد.
دانشجویان با شرکت در این دوره، دانش مربوط به حوزه های استراتژی درمان، منابع انسانی، کیفیت، بیمارمداری، قیمت گذاری و… را در زمینه مدیریت مراکز بهداشت و درمان، کسب نموده و در پایان دوره گواهینامه مورد تایید وزارت علوم با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه، به آنها اعطا خواهد شد.

گروه مشاوره سلیم خلیلی، تلاش خواهد کرد تجربیات خود و سایر همکاران داخلی و خارجی، در زمینه مدیریت کلینیک بصورت طبقه بندی مطالب ضروری در دوره مدیریت کلینیک به اطلاع مدیران کلینیک رسانده و کمک کوچکی در جلوگیری از اتلاف هزینه های غیر ضروری در امر سرمایه گذاری و بهبود راندمان اقتصادی متناسب کلینیک توام با رضایتمندی بیماران، برساند.

اهداف دوره مدیریت کلینیک

• ارتقاء سطح نگرش، دانش و مهارت های مدیریتی پزشک و مدیران کلینیک در مدیریت کلینیک
• توانمند کردن پزشک و مدیران کلینیک به منظور ایجاد تحول در کلینیک خود و استفاده از بهترین تکنیکها و متدها برای مدیریت کلینیک
• تبدیل شدن پزشک به یک پزشک کار آفرین در حوزه بهداشت و درمان
• توانمند شدن پزشک در ایجاد ارتباط موثر در چهار سطح بیمار، پرسنل، تامین کنند گان داخلی و خارجی

سر فصل های دوره مدیریت کلینیک 

• تدوین طرح تجاری Business Plan کلینیک
• مدیریت راهبردی کلینیک
• آشنایی با قوانین تجاری برای مدیریت کلینیک
• مدیریت رفتار سازمانی و منابع انسانی در کلینیک
• مذاکره، شخصیت شناسی و زبان بدن
• قیمت گذاری خدمات پزشکی در کلینیک
• مدیریت ارتباط بیمار کلینیک
• بازاریابی کلینیک
• بهره وری و مدیریت کیفیت در مدیریت کلینیک
• تبلیغات و برندینگ در مدیریت کلینیک
• طراحی داخلی در مدیریت کلینیک

مدت زمان دوره مدیریت کلینیک:

مدت زمان کل دوره مدیریت کلینیک ۱۳۰ ساعت و حدود شش ماه به طول می انجامد. شایان ذکر است که مدت ۱۰۸ ساعت دوره مربوط به کلاس های آموزش (۱۲ جلسه) و  ۲۲ ساعت مشاوره اختصاصی دانشپذیر می باشد.

شرایط دوره مدیریت کلینیک:

1. سرفصل های آموزشی هر ماه یک بار در روز پنج شنبه و جمعه به مدت ۹ ساعت در دانشگاه شهید بهشتی یا تهران تدریس خواهد شد.

2. در طول برگزاری دوره مدیریت کلینیک کتب، جزوات، فیلم های آموزشی و هر نوع وسیله کمک آموزشی، مورد نیاز دانشپذیران تهیه و به آنها تحویل داده خواهد شد.

3. در مدت زمان برگزاری دوره مدیریت کلینیک، پذیرایی صبحانه، ناهار و دو وعده پذیرایی صبحگاهی و عصرانه برای دانش پذیران در نظر گرفته شده است.

هزینه آموزش دوره مدیریت کلینیک:

– شهریه دوره: ۹٫۵۰۰٫۰۰۰ تومان

گواهینامه های دوره مدیریت کلینیک:

در پایان دوره مدیریت کلینیک با پرداخت هزینه ۴٫۰۰۰٫۰۰۰ تومان، گواهینامه مورد تایید وزارت علوم با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه، به دانشپذیران اعطا خواهد شد.

محل برگزاری دوره مدیریت کلینیک:

دانشگاه شهید بهشتی، دانشگاه تهران و یا مجموعه اعلام شده توسط گروه مشاوره سلیم خلیلی می باشد.

قوانین دوره مدیریت کلینیک

ماده ۱: دانشپذیر جهت ثبت نام در دوره مدیریت کلینیک می بایست فارغ التحصیل یکی از رشته های پزشکی، دندانپزشکی، پیراپزشکی، پرستاری، مامایی یا مرتبط به حوزه سلامت باشد.

تبصره: دانشپذیرانی که رشته تحصیلی آنها مرتبط با ماده ۱ نمی باشد، فقط در صورت داشتن سمت مدیریتی در مرکز درمانی با ارائه معرفی نامه معتبر و استعلام از آن مرکز، می توانند در دوره ثبت نام نمایند.

ماده ۲: ضبط صدا و تصویر به هر طریقی توسط دانشپذیر در دوره مدیریت کلینیک به علت بازگو شدن اسرار شخصی کسب و کار سایر دانشپذیران، ممنوع می باشد.

ماده ۳: نشر اطلاعات و یا بازگو کردن بخشی از مطالب دوره مدیریت کلینیک، که می تواند مورد سوء استفاده قرار بگیرد، ممنوع می باشد.

ماده ۴: محدوده سنی دانشپذیر می بایست بین ۲۵ الی ۶۰ سال باشد.

ماده ۵: حد اکثر زمان غیبت موجه در طول دوره ۴ جلسه می باشد، در غیر این صورت برای دانشجو گواهینامه صادر نخواهد شد.

جهت ثبت نام و کسب اطلاعات بیشتر با شماره ۰۲۱۸۸۲۱۳۰۲۸ و ۰۹۱۲۰۰۶۸۱۰۹ تماس حاصل نمایید.

نحوه صحیح مدیریت از زبان دیپاک چوپرا

نحوه صحیح مدیریت از زبان دیپاک چوپرا

منبع: HBR
دیپاک چوپرا (Deepak Chopra) نویسنده و پزشک آمریکایی هندی‌الاصل، شغلش را در سن ۴۵ سالگی، به عنوان یک پزشک سرشناس و رئیس بیمارستان در بوستون رها کرد تا مرکز خودش را با تمرکز بر طب ترکیبی (integrative medicine) در کالیفرنیا آغاز کند. (طب ترکیبی یک نگرش است که طیف وسیعی از تاثیرات فیزیکی، هیجانی، ذهنی، روحی و محیطی بیمار که بر سلامت یک بیمار تاثیر می‌گذارد را شناسایی می‌کند.) او نویسنده ۸۶ کتاب و یک سخنران عمومی با تجربه است و به سازمان‌ها و افراد نیز مشاوره می‌دهد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

درس مهمی که می‌خواهید رهبران سازمانی از کارتان بیاموزند، چیست؟
من به آنها فرصتی برای تعمق در سوالات مهمی مانند من کیستم؟ دلیل وجود من چیست؟ هدفم چیست؟ یک رابطه معنی‌دار هم از نظر حرفه‌ای و هم شخصی، برای من به چه معناست؟ چه چیزی من را خوشحال می‌کند؟ میراث من چه خواهد بود؟ قهرمانان، مشاوران و الگوهای من در تاریخ، اساطیر و کسب‌و‌کار چه کسانی هستند؟ نقاط قوت منحصربه‌فرد من چیست؟ چگونه از آنها استفاده می‌کنم؟ چرا این روش کار را انتخاب می‌کنم؟ انگیزه من چیست؟ آیا این کار تفاوتی ایجاد می‌کند؟ می‌دهم. این فرآیند جست‌وجوی مشاوره نیست، بلکه تعمق عمیق است و در پایان آن، آنها روش خودشان را ترسیم می‌کنند. چرا می‌خواهم یک رهبر سازمانی باشم؟ می‌خواهم چه کسانی را رهبری کنم؟ چگونه دیگران را ترغیب به پذیرش دیدگاهم کنم؟ مهم نیست آنها هنرمند هستند یا دانشمند، من به آنها نحوه شکوفا کردن خلاقیت و خدمت به افرادی که تحت‌تاثیر آنها هستند را می‌آموزم. اگر آنها افرادی پذیرا باشند، من آنها را به تمرینات مدیتیشن دعوت می‌کنم تا آگاهی بیشتری کسب کنند. من به آنها می‌آموزم تا چگونه از خشم، دشمنی، ترس، گناه یا شرم اجتناب کنند؛ به آنها یاد می‌دهم که چگونه برای سطح عمیق‌تری از آگاهی و در مورد سلسله‌مراتب نیازها و پاسخ‌ها و بینش بالاتر تفکر کنند. من فکر می‌کنم موفقیت زمانی رخ می‌دهد که فرصت و آمادگی گرد هم می‌آیند و این تنها زمانی رخ می‌دهد که شما آگاه هستید. بنابراین، به آنها یاد می‌دهم که چگونه آگاه باشند.
چگونه مدیران اجرایی توانمند را ترغیب می‌کنید تا فعالیت‌هایی را ادامه دهند که شما در زندگی روزمره آنها تایید می‌کنید؟
پنح چیز است که آنها نیاز به انجام آن دارند: خواب، غذای مغذی، ورزش، مشارکت در فعالیت‌های مربوط به تفکر و تعمق و داشتن احساس و ارتباطات سالم و غیرپرخاشگرانه. وقتی آنها این کارها را انجام می‌دهند، احساس بسیار خوب، شاد و انرژی‌بخش خواهند داشت که به تدریج در آنها نهادینه خواهد شد. وقتی به من می‌گویند که برای انجام این کارها، حتی یک بار در روز را هم زمان ندارند، به آنها می‌گویم باید این کارها را «دو بار» در روز انجام دهند؛ چرا که اگر شما زمان برای مراقبت از خودتان ندارید، پس واقعا دچار مشکل هستید.
شما پیش از افتتاح مرکز خودتان، یک پزشک حاذق و مدیر یک بیمارستان بودید. چه چیزی شما را به تغییر روش‌تان برانگیخت؟
چندین عامل دخیل بود. تخصص من در عصب‌شناسی یا شیمی مغز بود و می‌توانستم ارتباط بین آنچه در ذهن ما رخ می‌دهد و بیولوژی را ببینم. به عنوان یک پزشک، کاملا آگاه بودم که شما می‌توانید به دو بیمار با بیماری مشابه، درمان یکسانی بدهید و نتایج متفاوتی دریافت کنید. ما دوست داریم باور کنیم پزشکی یک علم دقیق است اما این‌طور نیست. واکنش‌های بیولوژیک هرگز قابل‌پیش‌بینی نیستند؛ چرا که افراد علاوه‌بر بدن، یک ذهن نیز دارند. من شروع به استفاده از عبارت «بدن-ذهن» کردم اما پذیرفته نشد. من می‌شنیدم که همکارانم تصور می‌کردند که بدون تفکر و آینده‌نگری کارم را شروع کرده‌ام و از آنچه می‌گفتم شرمنده بودند. این احساس را داشتم که اگر مدت طولانی در آنجا بمانم، احتمالا اخراج شوم. بسیار مضطرب بودم. ۳۵ بیمار در مطب و ۲۰ بیمار در بیمارستان داشتم که پنج نفر آنها در ICU بستری بودند. زمان برای خوابیدن نداشتم. احساس شلوغی من را کلافه کرده بود. بنابراین یک روز تصمیم گرفتم تا تقریبا همه چیز را رها کنم. رئیس بیمارستان «شارپ مموریال» در کالیفرنیا از من خواست تا یک مرکز ذهن-بدن با گروه بیمارستان‌های او افتتاح کنم و من این کار را کردم. متاسفانه، دکترها هنوز پیشنهاد من یعنی «طب ترکیبی» را باور نداشتند. من مجبور شدم آن مشارکت را رها کنم، پول قرض بگیرم و مرکز خودم را راه بیندازم.
به نظر نمی‌رسد که اکنون نسبت به زمانی که یک پزشک در بوستون بودید، مشغله کمتری داشته باشید، پس چطور برنامه زمانی خود، استرس‌تان و کسب‌و‌کار «دیپاک چوپرا بودن» را مدیریت می‌کنید؟
در مرکز من در کالیفرنیا، که مرکزی انتفاعی است و برای اهداف آموزشی با دانشگاه کالیفرنیا مرتبط است، ۱۲۰ نفر از جمله یک تیم رهبری شامل ۱۲ زن و هیات علمی از پزشکان، غددشناسان، عصب‌شناسان و دیگر متخصصان به علاوه دانشجویان پزشکی داریم که به صورت گزینشی انتخاب شدند. من حدود ۲۵ درصد زمانم را روی آن صرف می‌کردم. باقی آن زمان را یا در موسسه غیرانتفاعی‌ام که برای تحقیق روی پزشکی ذهن-بدن در نهادهای مختلف سرمایه‌گذاری می‌کند یا روی سخنرانی‌ها، ورک‌شاپ‌ها و کتاب‌هایم کار می‌کنم. اینها سه قسمت متفاوت هستند. من یک دفتر اجرایی متشکل از سه نفر دارم که مراقب جدول زمان‌بندی من هستند. من زمان‌های زیادی را در سفر هستم یا تدریس می‌کنم یا اینکه می‌نویسم. اما حتما می‌خوابم، مدیتیشن می‌کنم یا به کلاس یوگا می‌روم؛ بنابراین اکنون در زندگی‌ام به هیچ وجه استرس ندارم.
نویسنده: Alison Beard
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

قدرت «گوش دادن» در کمک به تغییر افراد

قدرت «گوش دادن» در کمک به تغییر افراد

منبع: HBR
ارائه بازخورد عملکرد، یکی از معمول‌ترین روش‌هایی است که مدیران به وسیله آن به یادگیری و بهبود زیردستان‌شان کمک می‌کنند. با این‌حال، تحقیقات نشان داده است که بازخورد می‌تواند به عملکرد آسیب برساند: بیش از ۲۰ سال پیش، ۶۰۷ آزمایش روی تاثیر بازخورد را تجزیه‌و‌تحلیل کردیم و دریافتیم که در ۳۸درصد موارد، بازخورد منجر به کاهش عملکرد می‌شود. این اتفاق هم با «بازخورد مثبت» و هم با «بازخورد منفی» اتفاق می‌افتد و بیشتر زمانی رخ می‌دهد که «بازخورد» نحوه نگاه افراد به خودشان را تهدید می‌کند. یکی از دلایلی که ارائه بازخورد (حتی زمانی که مثبت است) اغلب نتیجه معکوس می‌دهد، این است که بازخورد این پیام را می‌فرستد که رئیس متصدی امور است و اوست که در این میان قضاوت می‌کند. این امر می‌تواند کارمندان را مضطرب کند و در حالت تدافعی قرار دهد و در نتیجه مشاهده دیدگاه افراد دیگر را برای آنها دشوارتر سازد. ما بر آن شدیم تا دریابیم آیا یک مداخله ماهرانه‌تر، برای مثال پرسیدن سوالات و گوش دادن، می‌تواند از این پیامدها جلوگیری کند یا خیر.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

درحالی که بازخورد درباره این است که به کارمندان بگویید نیاز به تغییر دارند، گوش دادن به کارمندان و پرسیدن سوالاتی از آنها، ممکن است «میل» به تغییر را در آنها برانگیزد. ما در مقاله اخیر نشان دادیم که تجربه گوش دادن با کیفیت بالا (توجه، همدلی و خودداری از قضاوت) می‌تواند احساسات و طرزبرخورد گوینده را به‌طور مثبتی شکل دهد. در مجموع، یافته‌های ما نشان می‌دهد که گوش دادن کارمند را ریلکس‌تر، خودآگاه‌تر از نقاط قوت و ضعفش و مایل‌تر به انعکاس از یک شیوه غیردفاعی می‌سازد. این امر می‌تواند موجب شود تا کارمندان با همکاران دیگر به‌جای رقابت، همکاری کنند؛ چرا که آنها علاقه بیشتری به اشتراک نگرش‌هایشان و نه تلاش برای متقاعد کردن دیگران برای پذیرش آنها دارند و در توجه به دیدگاه‌های دیگر آزادتر هستند. به بحث ارائه بازخورد بازمی‌گردیم، البته ادعا نمی‌کنیم که گوش دادن باید جایگزین بازخورد شود، بلکه به نظر می‌رسد که گوش دادن به کارمندانی که در مورد تجربیات‌شان صحبت می‌کنند، می‌تواند ارائه بازخورد را سودمندتر کند. به این ترتیب به آنها کمک می‌کند تا از نظر روانی احساس امنیت کنند و کمتر حالت تدافعی به خود بگیرند. یافته‌های ما نشان می‌دهد مدیرانی که به خوبی گوش می‌دهند به عنوان رهبران سازمانی افراد دیده می‌شوند، اعتماد بیشتری گردآوری می‌کنند، رضایت شغلی بیشتری تزریق می‌کنند و خلاقیت تیم‌شان را بالا می‌برند. با این حال، اگر گوش دادن برای کارمندان و سازمان‌ها سودمند است، چرا در محیط کار آن‌قدر رایج نیست؟ چرا به اکثر کارمندان آن طوری که می‌خواهند گوش داده نمی‌شود؟ تحقیقات نشان می‌دهد که اغلب چندین مانع در این مسیر وجود دارد:
۱- فقدان قدرت: تحقیقات تیم ما نشان داده است که برخی مدیران ممکن است احساس کنند که اگر به کارمندان‌شان گوش دهند، به نظر ضعیف خواهند آمد. اما در عین‌حال، نشان داده شده است که یک شنونده خوب بودن به معنای کسب اعتبار است. بنابراین به نظر می‌رسد مدیران باید توازنی بین کسب جایگاه بر مبنای تهدید و به‌دست آوردن آن بر مبنای تحسین به‌دست آورند.
۲- گوش دادن، زمان و تلاش زیادی مصرف می‌کند: در بسیاری از مثال‌ها، مدیران تحت «فشار زمانی» یا وقتی که حواسشان توسط افکار یا کار دیگران پرت شده است، به کارمندان گوش می‌دهند. بنابراین گوش دادن یک تصمیم سرمایه‌گذاری است: مدیران باید برای گوش دادن زمان صرف کنند تا مزایای آن را در آینده ببینند.
۳- ترس از تغییر: گوش دادن با کیفیت بالا می‌تواند پرمخاطره باشد؛ چراکه مستلزم چشم‌انداز یک گوینده بدون تلاش برای قضاوت کردن است. این فرآیند می‌تواند به‌طور بالقوه نگرش و درک شنونده را تغییر دهد. ما چندین بار مشاهده‌ کرده‌ایم که وقتی مدیران را برای گوش دادن صادقانه آموزش دادیم، دیدگاه‌های مهمی در مورد کارمندان‌شان به‌دست آوردند- آنها از اینکه در مورد زندگی‌های افرادی که سال‌ها برایشان کار کرده‌اند، اطلاعات اندکی داشتند، حیرت‌زده بودند.
ترفندهایی برای تبدیل شدن به یک شنونده بهتر
گوش دادن نیاز به آموزش، پافشاری، تلاش و از همه مهم‌تر، قصد و نیت برای تبدیل شدن به یک شنونده خوب دارد. گوش دادن نیاز به پاک کردن ذهن از صداهای درونی و بیرونی دارد و اگر این شرایط برقرار نیست، مکالمه را برای زمانی که بتوانید واقعا و بدون پرتی حواس به صحبت‌ها گوش کنید، به تعویق بیندازید. در اینجا برخی از بهترین تمرین‌ها آورده شده است:
۱۰۰ درصد توجه‌تان را به خرج دهید یا اصلا گوش نکنید
تلفن همراه، آیپد، یا لپ‌تاپ‌تان را کنار بگذارید و به گوینده نگاه کنید حتی اگر او به شما نگاه نکند. در یک مکالمه معمولی، یک شنونده گهگاه به شما نگاه می‌کند تا ببیند که هنوز در حال گوش دادن هستید یا خیر. تماس چشمی مداوم به گوینده اجازه می‌دهد تا احساس کند شما در حال گوش دادن هستید.
قضاوت یا ارزیابی نکنید
بدون عجله برای نتیجه‌گیری یا تفسیر به آنچه می‌شنوید، گوش فرا دهید. ممکن است افکار قضاوت‌گرایانه خود را اعلام کنید؛ اما به آنها بی‌اعتنایی کنید. اگر شما متوجه شدید که به علت قضاوت‌هایتان، از مکالمه جا مانده‌اید، از سخنگو عذرخواهی کنید که حواستان پرت شده است و از او بخواهید تا تکرار کند. تظاهر به گوش دادن نکنید.
سوالات (خوب) بیشتری بپرسید
شنوندگان با پرسیدن سوالاتی که به سخنگو منفعت می‌رساند، مکالمات را شکل می‌دهند. برای کمک به افرد برای جست‌وجوی عمیق‌تر در افکار و تجربیات‌شان سوالاتی بپرسید. پیش از اینکه یک سوال را مطرح کنید، از خودتان بپرسید «آیا این سوال قصد دارد، تا به سخنگو منفعت برساند یا فقط حس کنجکاوی من را ارضا کند؟» گرچه فضایی برای هر دوی اینها وجود دارد اما یک شنونده خوب نیازهای دیگران را اولویت‌بندی می‌کند. یکی از بهترین سوالاتی که می‌توانید بپرسید این است «آیا مساله دیگری است؟» این سوال اطلاعات جدید و فرصت‌های غیرمنتظره‌ای را نمایان می‌کند. زمانی که احساس می‌کنید یک شنونده عالی هستید، توجه کنید که چه چیزی به‌دست آورده‌اید و چگونه می‌توانید این نوع شنیدن را در شرایط چالش‌برانگیزتر به‌کار ببرید.
نویسنده: Guy Itzchakov
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چالشی به نام جذب و حفظ سرمایه‌های انسانی

چالشی به نام جذب و حفظ سرمایه‌های انسانی

منبع: gethppy.com
این روزها به‌دلیل پیشرفت تکنولوژی و تغییر رفتار مشتریان، بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان به رویکرد مشتری محوری روی آورده‌اند. این تغییر رویکرد، این سوال را در ذهن ایجاد می‌کند که آیا نباید به کارکنان نیز به همین اندازه اهمیت دهیم؟ چرا که میان تجربه مشتری و تجربه کارکنان پیوندی ذاتی وجود دارد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

استراتژی‌های جدید تلاش می‌کنند تا کارکنان در راس اهمیت قرار بگیرند و برای دستیابی به نتایج مطلوب، مشارکت بیشتری در انجام امور داشته باشند. در این میان نمی‌توانیم نقش تکنولوژی را نادیده بگیریم. این تکنولوژی است که با جمع‌آوری داده‌ها و ارائه بینش‌های لازم، به این سوال پاسخ می‌دهد که چگونه برای کارکنان تجربه‌ای خلق کنیم که به حفظ آنها، بهره‌وری بیشتر و مدیریت بهتر استعدادها بینجامد. در بخش نخست این مقاله به بررسی چالش‌هایی خواهیم پرداخت که بر سر راه رهبران منابع انسانی قرار دارد. امروزه در دنیای کسب‌وکار، جنگ بر سر استعدادهاست. ما با کمک تجزیه و تحلیل استعدادها، روش‌های غلبه بر این چالش‌ها را برخواهیم شمرد و راه‌حل‌هایی را در زمینه‌های مختلف ارائه خواهیم داد، از برنامه‌ریزی نیروی کار تا مشارکت و حفظ کارکنان. با شناسایی تک تک نقاط تماس با کارکنان و به‌کارگیری تجزیه و تحلیل هوشمند، می‌توانیم این نقاط را شخصی‌سازی کنیم و به این ترتیب، تاثیر عملکرد کارکنان را پیش‌بینی، مدیریت و اندازه‌گیری کنیم. این روش نوظهور که به داده‌های بزرگ و مدل‌های پیشگویانه متکی است عملیات منابع انسانی را مشروعیت می‌بخشد؛ مشروعیتی که سال‌هاست در حوزه منابع انسانی از دست رفته است. این روش همچنین به مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO) کمک می‌کند که به‌عنوان شریک استراتژیک در مدیریت عملیات‌ها نقش داشته باشند و بازگشت سرمایه انسانی را اندازه‌گیری کنند.
چالش‌های اخیر
نظرسنجی JOLTS (نظرسنجی مربوط به موقعیت‌های شغلی باز و گردش کار) که از سوی اداره آمار نیروی کار آمریکا انجام شده نشان می‌دهد که افزایش تقاضا برای جذب استعدادها شرکت‌ها را وادار کرده تا درباره برنامه‌ریزی و فرآیندهای جذب نیرو تجدیدنظر کنند. برنامه‌ریزی نیروی کار و استخدام استعدادها، تمرکز اصلی کارشناسان منابع انسانی در سراسر جهان بوده است، چرا که جذب و حفظ نیروی کار مناسب به یک چالش بزرگ تبدیل شده.
برنامه‌ریزی نیروی کار
در بسیاری از شرکت‌ها، برنامه‌ریزی نیروی کار یک فرآیند مالی‌محور است که بیشتر روی تعداد افراد و مدیریت بودجه تمرکز دارد تا از سرریز هزینه‌ها جلوگیری کند. روش کار به این شکل است که هزینه متوسط به ازای هر نفر را برآورد می‌کنند و فرآیند استخدام را به دقت زیر نظر دارند. اما آیا این رویکرد هنوز هم کاربردی است؟
پاسخ این سوال منفی است. این را تحقیقات اخیر مجله کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد. بخش اعظمی از شرکت‌کنندگان نظرسنجی (۷۳ درصد) گفته‌اند که برنامه‌ریزی ناکارآمد، مانع از دستیابی به اهداف کسب‌وکارشان شده است. بر اساس نظرسنجی «سیلک رود»، ۳۶ درصد مدیران منابع انسانی گفته‌اند که عدم دسترسی به تجزیه و تحلیل کارکنان یکی از دغدغه‌های اصلی آنها بوده است.
اما با اینکه مدیران به اهمیت برنامه‌ریزی نیروی کار پی برده‌اند، در راستای بهبود آن هیچ قدمی برنمی‌دارند.
«کارن او. لئونارد»، مدیر شرکت مشاوره کسب‌وکار تاورز واتسون در این زمینه می‌گوید: «این نتایج اصلا تعجب‌آور نیست. کاری که اغلب سازمان‌ها می‌کنند، سرشماری است».
«سیلویا ورهازر اسمیت»، از نویسندگان مجله فوربس، این اقدامات را توصیه می‌کند:
● همسوسازی برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار و نیروی کار
● حصول اطمینان از اینکه رهبری سازمان به تصمیم‌گیری «داده‌محور» اهمیت می‌دهد و فرهنگ شفاف‌سازی اهداف را ترویج می‌کند
● سرمایه‌گذاری در یک موتور داده پیشرفته، مجهز به ابزارهای تحلیلی برای جمع‌آوری اطلاعات معنادار در رابطه با نیروی کار
● تلفیق داده‌های داخلی، خارجی، اجتماعی و ساختار یافته، برای کسب بینش عمیق درباره در دسترس بودن و کمبود استعدادها
● استخدام کارشناسان منابع انسانی که در زمینه مدل‌سازی، تفسیر و پیش‌بینی داده‌ها تبحر داشته باشند
«جولیا هوس» از تیم «مرسر» (Mercer) توصیه می‌کند که برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار را با جمع‌آوری بینش درباره الزامات سازمانی و نقش و اهمیت استعدادها در سازمان شروع کنید. سپس باید یکسری تحقیقات تکمیلی انجام دهید، ازجمله سنجش ریسک ناشی از شکاف استعدادها یعنی ارزیابی عرضه و تقاضا و شکاف نیروی کار.
همزمان با مدل‌سازی برنامه نیروی کار، باید کیفیت، کمیت و موقعیت مکانی را نیز در نظر داشته باشید. به‌عنوان مثال، در «مرسر» عواملی مثل توسعه و کسب استعدادها، نیروهای قراردادی و پاره‌وقت و بهره‌گیری از استعدادها را در برنامه‌ریزی‌ها در نظر می‌گیرند. با انجام این اقدامات، لازم است تغییراتی در استراتژی کسب‌وکار نیز اعمال شود. وقتی برنامه‌ریزی به اتمام رسید، باید برای جذب، حفظ، جلب مشارکت، پیشرفت شغلی، مدیریت عملکرد، پاداش‌دهی و قدردانی از استعدادها نیز برنامه‌ریزی کنید.
تحقیقات اخیر PwC حاکی از آن است که از نگاه ۷۰ درصد مدیران اجرایی، «عدم دسترسی به مهارت‌های کلیدی» یکی از مهم‌ترین تهدیدها است و این یعنی چالشی ترسناک برای کارشناسان منابع انسانی. همچنین در قرن ۲۱، آنچه به نوآوری، رقابتی بودن و رشد منجر می‌شود، سرمایه نیست، استعداد است»، با توجه به عدم انسجام برنامه‌ریزی‌های نیروی کار و پدیده‌ای موسوم به «سونامی نقره‌ای» (بازنشسته شدن انبوهی از کارکنان سالخورده) جذب استعدادها بزرگ‌ترین چالش سازمان‌ها در اقصی نقاط جهان است. گزارش وب‌سایت لینکدین در سال ۲۰۱۶ نشان می‌دهد که شکاف میان حجم استخدام‌ها و بودجه، همچنان مشکل‌ساز است. این عدم توازن اجازه نمی‌دهد شرکت‌ها استعدادها را جذب یا استراتژی‌های استخدام خود را دگرگون کنند.
اما هنوز هم مهم‌ترین معیار سنجش جذب نیرو در شرکت‌ها، کیفیت استخدام است. بسیاری از شرکت‌ها کیفیت استخدام را با استفاده از روش‌های بازخوردی می‌سنجند، مثل ارزیابی نیروی استخدامی یا میزان رضایت مدیر استخدام. بعضی دیگر از روش‌های بلندمدت استفاده می‌کنند، مثل نرخ حفظ نیروی کار.
حفظ نیرو همچنان یک چالش است حتی در شرکت‌های مدرنی که ظاهرا همه نیازهای کارکنان را فراهم می‌کنند.
این معضلی است که دامنه‌اش تا سطوح ارشد سازمان گسترش یافته و مستقیما در دستیابی به اهداف، ضررهای مالی، پایگاه دانش و مشارکت کارکنان تاثیر دارد. شرکت‌ها دریافته‌اند که همیشه پاداش و مزایا نیستند که کارکنان را حفظ می‌کنند بلکه عوامل غیر ملموسی مثل فراهم آوردن فرصت‌های شغلی، برند، جایگاه شرکت در میدان رقابت و میزان مهارت و تجربه همکاران نیز در ماندن کارکنان تاثیر دارند. این مساله زمانی اهمیت یافت که جوانان نسل هزاره (نسل Y یا Millennial) وارد بازار کار شدند. در حال حاضر بیشترین جمعیت نیروی کار آمریکا را این افراد تشکیل می‌دهند. گرچه هر سه نسل جوان (Y)، میانسال (X) و سالخورده (Baby Boomers) انتظارات مشابهی دارند (مثل رفتار منصفانه، امکان پیشرفت، ساعات انعطاف‌پذیر و امکان اندازه‌گیری تاثیر کارشان)، نگاهی به میزان مشارکت کارکنان و گردش کار در سراسر جهان، از وجود یک نارسایی مهم در محیط کار خبر می‌دهد. مشارکت کارکنان یکی از مهم‌ترین و داغ‌ترین سوژه‌هاست که البته طی چند سال گذشته با کاهش شدید مواجه بوده است (در مقیاس جهانی). حتی کشورهایی که از نظر اقتصادی بهبود یافته‌اند نیز از این قاعده مستثنا نبوده‌اند.
حدود نیمی از کارکنان در سطح جهان فکر می‌کنند به اندازه زحمتشان پول دریافت نمی‌کنند. حتی با وجود بهبود سایر عوامل تاثیرگذار در مشارکت، مثل قدردانی یا نوآوری، تجربه کارکنان چندان خوشایند نبوده است. شرکت‌ها همواره به دنبال بهبود این حوزه‌ها بوده‌اند: جلب مشارکت کارکنان، ارائه ارزش پیشنهادی، جذب و حفظ استعدادها و بهبود سلامت و خدمات درمانی کارکنان. مدیران باید اعتمادسازی کنند و ارزش قدرتمندی را به کارکنان پیشنهاد کنند. برقراری ارتباط و شفافیت، دو کلید اصلی برای رسیدن به این اهدافند.
همسوسازی تجربه مشتری و کارکنان
مشتری‌مداری احتمالا یکی از مهم‌ترین گرایش‌های دنیای کسب‌وکار در عصر حاضر است. حالا شرکت‌ها برای اینکه در میدان رقابت بمانند، دوست دارند درباره مشتریان و انتظاراتشان بیشتر بدانند. آنها به جای تمرکز بر نیروهای خارجی، تصمیم گرفته‌اند مشتریان را درک و محصولات و خدمات خود را شخصی‌سازی کنند.
اما کارکنان چه می‌شوند؟ تمرکز بر مشارکت و توسعه کارکنان می‌تواند فرهنگ سازمان را قدرتمند سازد. اتفاقا کاملا منطقی است که یک کسب‌وکار مشتری‌مدار، روی کارکنان نیز تمرکز کند. طبق نظریه «زنجیره سود-خدمات»، میان سوددهی و وفاداری مشتری و رضایت، وفاداری و بهره‌وری کارکنان ارتباط وجود دارد. مروری اجمالی بر این نظریه:
● سود و رشد در وهله اول تحت تاثیر وفاداری مشتری هستند
● وفاداری در نتیجه رضایت مشتری حاصل می‌شود
● رضایت تا حد زیادی تحت تاثیر ارزش خدماتی است که به مشتری ارائه می‌شود
● ارزش، از سوی کارکنان رضایتمند، وفادار و پربازده خلق می‌شود
● رضایت کارکنان نیز، نتیجه خدمات و سیاست‌های حمایتی است که کمک می‌کند بهتر به امور مشتری رسیدگی کنند.
شواهد کمی متعددی در تایید این نظریه وجود دارد. مثلا، برنامه‌های مشارکت کارکنان، سود سالانه سازمان را به ازای مشارکت هر کارمند، حدود ۲۴۰۰ دلار افزایش می‌دهند (بنیاد تحقیقات نیروی کار). برای ایجاد هماهنگی میان مشارکت کارکنان و اهداف کسب‌وکار، مدیران منابع انسانی می‌توانند یک تجربه کامل و یکپارچه برای کارمندان بیافرینند که روند همکاری آنها با شرکت را از اولین روز همکاری تا آخرین روز و حتی پس از استعفا دنبال کنند. هرگونه تعاملی میان کارمند و برند شما می‌تواند باعث موفقیت یا شکست استراتژی‌تان شود.
خلق یک تجربه یکپارچه
تجربه کارمند، مجموعه تمامی تعاملاتی است که میان شرکت شما و کارمند صورت می‌گیرد. این تجربه می‌تواند با دیدن پستی که در یکی از شبکه‌های اجتماعی گذاشته‌اید یا با دیدن ایمیلی که به او فرستادید آغاز شود. روزی که کارمند شما را ترک می‌کند، این تجربه پایان می‌یابد.
احساسات، افراد، فرآیندها و اشیای متعددی در این تجربه دخیل هستند که می‌توانند کارمند را جذب، حفظ و به همکاری تشویق کنند یا برعکس، او را منزوی و بی‌انگیزه کنند.
کارشناسان منابع انسانی می‌توانند از اصول «تفکر طراحی» درس‌های زیادی بگیرند. این جریان که یک دهه پیش آغاز شد، انقلابی در فرآیندهای کسب‌وکار ایجاد کرد که هنوز ادامه دارد. آنها طرفدار نوآوری «انسان‌محور» بودند. «تیم براون» و «راجر مارتین»، نویسندگان پرفروش‌ترین کتاب‌هایی که در این زمینه نوشته شده، این موضوع را بررسی می‌کنند که چگونه با استفاده از تفکر طراحی می‌توانیم تجربه کارکنان را بهبود ببخشیم.
اگر با نگاهی منتقدانه به فرآیندهای منابع انسانی نگاه کنید، به نظرتان چند تا از فرآیندها واقعا ضروری هستند؟ کدام فرآیندها کارآمدند؟ چگونه تجربه کارکنان را شکل می‌دهند؟
تفکر طراحی کمک می‌کند تنها فرآیندهای مرتبط و کارآمد را نگه دارید و با سازماندهی و هماهنگی میان آنها، تجربه بی‌دردسری برای کارکنان خلق کنید که هم به کارکنان و هم به سازمان ارزش بخشد. چه می‌شود اگر تفکر طراحی را در تک تک مراحل سفر کارمند به‌کار ببریم؟
قدم اول: قهرمان خود را مجسم کنید.قهرمان شما، همان کارمند ایده‌آل شماست. ترسیم ویژگی‌های او کمک می‌کند تا بدانید که به دنبال جذب چه کسی هستید و او چه طرز تفکر و احساسی دارد. به این ترتیب می‌دانید کجا دنبالش بگردید، چطور با او صحبت کنید، چه چیزی به او پیشنهاد کنید و چگونه با او ارتباط برقرار کنید.
قدم دوم: نیازها و خواسته‌های او را تعریف کنید. درباره نیازها و اهداف او تحقیق کنید. درست مثل تحقیقاتی که درباره مشتریان انجام می‌دهید. به عمق زندگی او بروید. ببینید چه چیزهایی به او احساس ارزشمند بودن می‌دهد، چه چیزهایی او را به چالش می‌کشد، چه ترس‌ها و اشتیاق‌هایی دارد، برای غلبه بر ترس‌هایش چه می‌کند و برای تصمیم‌گیری از چه کسی کمک می‌خواهد.
قدم سوم: ایده‌پردازی کنید. هر ایده‌ای که درباره مراحل سفر کارمند به ذهنتان رسیده یادداشت کنید. راه حل‌های خلاقانه ارائه دهید.
قدم چهارم: ایده‌ها را با دیگران در میان بگذارید تا درباره کارآمدی آنها نظر بدهند.
قدم پنجم: آزمایش کنید.ایده‌های خود را آزمایش کنید و از کارکنان فعلی، بازخورد دریافت کنید.
در بخش بعدی مقاله به این سوالات پاسخ می‌دهیم: چگونه ارزش‌های سازمان را در تک تک فرآیندهای جذب نیرو بگنجانیم؟ برای جلب مشارکت کارمند، از روز درخواست شغلی تا بازنشستگی، چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم؟ چگونه شکاف میان سرمایه‌های انسانی و نتایج را با استفاده از تجزیه و تحلیل افراد پر کنیم؟
مترجم: مریم مرادخانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

ریسک ایجاد تحولات دیجیتال

ریسک ایجاد تحولات دیجیتال

تام پوتیامادام مدیر خدمات دیجیتال شرکت PwC واقع در شهر نیویورک است. او رهبری سیستم‌های دیجیتال شرکت را عهده‌دار است و بر تجریبات شرکت نظارت و برای خلق تجربیات نسل بعدی دیجیتال و ارائه آن به مصرف‌کنندگان، کارکنان و شرکا به مشتریان کمک می‌کند. او حدود هفت سال قبل مسوولیت مدیریت پروژه تحول دیجیتال را بر عهده داشت و فکر می‌کرد همه چیز را درست انجام می‌دهد. اما پس از گذشت چند ماه پروژه به حاشیه کشیده شد و هیات‌مدیره شخص ثالثی را برای تحقیق درباره اشتباهات، وارد پروژه کرد و در نهایت پروژه شکست خورد. آنها پس از بررسی متوجه دو دلیل اصلی شدند. اول اینکه اگرچه اهداف پروژه به خوبی تعریف شده بود اما ارتباط مناسبی با مشتریان نداشت و دوم، آنها در مورد اینکه چگونه این شرکت در حال حاضر کار می‌کند تفکر می‌کردند، نه اینکه چگونه در آینده کار می‌کند. در ادامه تجربه تام پوتیامادام را از این شکست می‌خوانیم:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

من از این شکست تجربیات زیادی آموختم. من تمرکز زیادی ‌روی خروجی‌ها و فناوری‌های نوین کرده بودم که به نوبه خود می‌توانست کسب‌و‌کار مرا متحول سازد اما به قدر کافی در مورد تصویر آینده فعالیت‌ها و چگونگی توانایی کسب و کار خود در کمک به مشتریان در بلندمدت برنامه‌ریزی نکرده بودم. از همه مهم‌تر، من دچار غرور شده بودم و احساس می‌کردم پاسخ تمام سوالات و ابهامات را در ابتدای امر می‌دانم و از یادگیری در حین فرآیند کار استقبال نمی‌کردم. بزرگ‌ترین و مهم‌ترین درسی که فرا گرفتم این بود که هیچ مشاوری نباید ایده‌ها یا روش‌های نوین معمول را به همه مشتریان ارائه دهد زیرا هر مشتری نیاز منحصر به فرد خود را دارد و باید خدماتی مناسب با نیاز هر مشتری ارائه شود.
در طول هفت سال اخیر من این روش کاری را اتخاذ کردم که از دیدگاه‌های مختلف استفاده کنم و همه کاربران را وارد بحث دگرگونی کردم. امروزه کاملا واضح است که تحول دیجیتال در مورد شروع یک محصول تکنیک‌محور جدید یا شکل‌گیری تجربه یک مشتری نیست. همچنین یک روند ساده اتوماسیون نیست بلکه در مورد ایجاد یک روش خلاقانه، کلی‌نگر و جدید برای یک کار گروهی و به‌منظور انجام فعالیت شرکت‌ها است.
چرا تحولات دیجیتال شکست می‌خورد؟
تجربه به من آموخت که چرا بسیاری از تحولات دیجیتال شکست می‌خورد. شرکت‌ها از تغییر واقعی به‌دلیل هرج‌و‌مرج‌های اجتناب‌ناپذیر آن هراس دارند. از آنجا که عدم اطمینان موجب بروز ریسک‌پذیری طبیعی می‌شود، ما از انجام تحول واقعی جلوگیری می‌کنیم. حتی اگر تکنولوژی، تغییرات اطراف ما را شتاب دهد. به همین جهت مدیران تغییرات را جعل می‌کنند یا گام‌های کوتاهی را بر می‌دارند. آنها به دنبال تطبیق فناوری‌های جدید هستند تا به نظر رسد که آنها دارند تغییرات را ایجاد می‌کنند.
در بحث تغییرات مهم این نیست که فناوری‌های جدید را سریع‌تر بپذیریم، بلکه نکته حائز اهمیت، تغییر رفتار همه مدیران، اطمینان‌بخشی به پرسنل و حفظ مهارت‌های آنها است. در بسیاری از مواقع نوع تغییر رفتاری که مورد نیاز است، منجر به اختلال در فعالیت‌ها و عملکرد می‌شود. باور کنید یا نکنید، ناراحتی و پریشانی یکی از نشانه‌هایی است که پرسنل را به چالش می‌کشد اما این اختلال به صورت موقتی است.
پذیرش برخی از عدم اطمینان‌ها اولین گام برای اعمال تغییر صحیح است. حتی ورود به اهداف شرکت، نتایج و اطلاعات ارزشمندی را فراهم می‌کند و این امکان را برای بازسازی و بهبود مدل کسب‌و‌کار شما در جهت توسعه در آینده میسر می‌سازد. در هر سازمان با مقیاس بزرگ یا کوچک، ترس از شکست ما را مجبور می‌کند تصمیمات سخت را کنار بگذاریم و از پذیرش موضوعاتی که از آن مطلع نیستیم اجتناب کنیم. ما به فرآیندهای کهنه عادت کرده‌ایم و خود باعث رکود سازمان‌ها شده‌ایم. اگر ما می‌خواهیم کسب و کارهای چابک و سازگاری را ایجاد کنیم باید بر عادت‌های اشتباه خود غلبه کنیم.مدیران باید بپذیرند که مغلوب شدن در برابر عادت‌ها، به منزله از دست رفتن شرکتی است که خواهان تغییر و تحول آن هستند. به جای تصور اشتباه در مورد اینکه تمامی پاسخ‌ها را می‌دانید، بر پرسیدن سوالات صحیح متمرکز شوید و از پاسخ‌های آن نهراسید.
واشنگتن پست را در نظر بگیرید. پیش از اینکه مدیرعامل آمازون (جف بزوس) روزنامه را در سال ۲۰۱۲ خریداری کند، به نظر می‌رسید که هیچ راهی برای موفقیت ندارد. به‌دلیل کاهش قیمت تبلیغات، درآمد او نیز کاهش یافته بود و خود نیز نتوانسته بود با فروش آنلاین، آگهی‌ها را جایگزین کند. اما بزوس ریسک‌پذیر بود. تحت مدیریت بزوس، به سرعت واشنگتن پست در دو شاخه مردم و فناوری سرمایه‌گذاری کرد. یک سیستم عملکرد بسیار پیشرفته موفق‌آمیز را به سایر روزنامه‌ها فروخت. این شرکت دارای دپارتمان فناوری نبود و فقط چند سیستم معدود برای جذب استعدادهایی که برای تغییر مورد نیاز بود وجود داشت. اما در حال حاضر دارای ۲۵۰ کارمند است و با توجه به چشم‌انداز شرکت، به راحتی قادر است افراد جدیدی را برای ایجاد تغییرات در شرکت استخدام کند.
راهکارهای دیگر مانند ایجاد یک سیستم پرداخت جامع (برای تشویق اشتراک‌گذاری دیجیتال)، گسترش پوشش‌های بین‌المللی و افزایش تلاش‌های تحقیقاتی از دیگر اقدامات وی بود. بسیاری از این روش‌ها نتایج مثبتی به همراه داشت و به تحول دیجیتال او کمک قابل توجهی کرد. در حال حاضر درآمد تبلیغات دیجیتال آنها بیش از ۱۰۰ میلیون دلار است که در سه سال گذشته هرسال به میزان دو برابر افزایش می‌باید. تا اواخر سال ۲۰۱۷ روزنامه بیش از یک میلیون مشترک دیجیتال داشت، یعنی سه برابر آنچه سال گذشته بوده است. سال گذشته دومین سال سودآور متوالی شرکت بود. بیش از ۵۰ نرم‌افزار در وب‌سایت روزنامه اجرا می‌شود و این شرکت در طول فعالیت به تعداد کارمندان خود اضافه می‌کند. در ماه ژانویه ۲۰۱۸ ناشری با نام «فرد راس» موفقیت را با یادگار گذاشتن یک جمله خاطره‌انگیز برای کارکنان این چنین تعبیر کرد: «در سال ۲۰۱۸ فقط واشنگتن پست می‌تواند یک استارت‌آپ ۱۴۰ ساله باشد.» مطمئنا این موضوع کمک می‌کند شرکت درآمدهای بسیاری داشته باشد. اما تحولات دیجیتال واقعی را نمی‌توان در یک شب یا به تنهایی و فقط با تکیه بر پول انجام داد. راه‌حل‌های دیجیتال باید مختص هر شرکت طراحی شوند. درک عدم قطعیت‌ها که با تحول دیجیتال همراه است، در ابتدا آسان نخواهد بود. ممکن است ترس از شکست شما را به عقب بازگرداند. اما با در نظر گرفتن عدم قطعیت‌ها و پذیرفتن اینکه شما تمام پاسخ‌ها را نمی‌دانید و به تدریج تجربه می‌کنید، دانه‌هایی که می‌کارید در آینده ثمر می‌دهد.
نویسنده: Tom Puthiyamadam
مترجم: امیر علی رمدانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

آیا استخدام افراد پول‌محور کار درستی است؟

آیا استخدام افراد پول‌محور کار درستی است؟

منبع: Forbes
مشاور عزیز، حدود ۸ سال پیش کسب‌وکار خودم را راه‌اندازی کردم. یک آژانس روابط عمومی. حالا ۱۱ کارمند برایم کار می‌کنند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

دو تا از کارمندانم از همان روزهای اول با من همراه بودند. تنها کارکنانی که همیشه از استخدامشان پرهیز می‌کنم، کارکنان «پول‌محور» هستند. حقوقی که به کارکنانم پرداخت می‌کنم مناسب و معقول است اما واقعا دوست ندارم کسی را استخدام کنم که پول برایش خیلی مهم است.
ماه‌های اول راه‌اندازی کسب‌کارم، خودم آخرین کسی بودم که حقوق می‌گرفتم. تا مدت‌ها هیچ پولی برای خودم نمی‌ماند تا اینکه به مرور، شرکت پا گرفت و به درآمد رسید. هر پول ناچیزی را که به دستم می‌رسید سرمایه‌گذاری می‌کردم تا کسب‌وکارم موفق شود. دوست دارم کسانی را استخدام کنم که همین رویکرد را داشته باشند: «اول خودت را ثابت کن و به دستاورد برس. سپس پولت پرداخت می‌شود.»
دو هفته پیش با مرد جوانی که یکی از دوستانم معرفی کرده بود، مصاحبه کردم. نامش چارلز بود و دوستم خیلی تعریفش را کرده بود. مکالمه فوق‌العاده‌ای داشتیم اما وقتی مصاحبه تمام شد، گفت: «راستی، در مورد حقوق صحبتی نکردید. می‌توانیم الان درباره‌اش حرف بزنیم؟»
گفتم: «حقوق مورد نظر شما چقدر است؟»
گفت: «درباره این جایگاه شغلی چیز زیادی نمی‌دانم که درباره حقوقش نظر بدهم. اما بالاخره شما باید یک بودجه‌ای برای این شغل در نظر گرفته باشید. قصد دارید به کارمند جدیدتان چقدر حقوق بدهید؟»
گفتم: «دوست ندارم با تو موش و گربه بازی کنم. لطفا بگو حقوق درخواستی‌ات چقدر است تا سنگ‌هایمان را وا بکنیم.»
چارلز گفت: ‌من دنبال شغل‌هایی هستم که بین ۷۰ تا ۷۵ هزار دلار پرداخت می‌کنند.»
گفتم: «تو کارت را با حقوق کمتری شروع خواهی کرد اما به محض اینکه به نتیجه دلخواه ما رسیدی، حقوقت را افزایش می‌دهیم.»
چارلز گفت: «ممنون بابت اطلاعات خوبی که به من دادید. در این صورت، این موقعیت شغلی برای من مناسب نیست. شغل‌هایی که تا به حال برایشان مصاحبه کرده‌ام، برای شروع دست‌کم ۷۰ هزار دلار پرداخت می‌کنند.»
منظورم از «پول‌محور» افرادی مثل چارلز هستند. اگر چارلز نمی‌تواند کمی دورتر از نوک بینی‌اش را ببیند و درک کند که کار کردن برای من در بلندمدت چه مزایایی دارد، پس من هم علاقه‌ای به استخدام او ندارم.
زندگی که فقط پول نیست. قبول دارید؟
پاسخ: دوست عزیز، قبول دارم که زندگی فقط پول نیست.
اما فکر کنم تو در اشتباهی. تصور تو درباره بازار استعدادها اشتباه است. بازار استعدادها مثل سایر بازارهاست. در این بازار، افراد ارزش خود را مشخص می‌کنند و انتظار دارند مطابق نرخ بازار به آنها پرداخت شود. چارلز حق داشت که پیشنهادت را نپذیرد. اگر پیشنهاد جذابی به او نداده باشی (مثل یک مزایای قابل توجه یا مالکیت بخشی از کسب‌وکار) چرا باید حقوق پایین‌تر از حد معمول را قبول کند؟
نه فقط چارلز، کلا چرا یک متقاضی باید مبلغی کمتر از ارزشش را قبول کند؟
تو برای آنکه کسب‌وکارت به اینجا برسد زحمت کشیده‌ای اما به هر حال، صاحب یک کسب‌وکار هستی و سود و منافعش به تو می‌رسد. تمام سهم چارلز از کسب‌وکار تو، حقوق ماهانه‌اش است و طرح پاداشی که برایش در نظر گرفته‌ای. دلیلی ندارد مبلغی کمتر از حقوق عرف را قبول کند چون تو فکر می‌کنی شرکتت بهترین جا برای کار کردن است. به نظر من، تعریف تو از واژه «پول‌محور» کمی توهین‌آمیز و ناآگاهانه است. همه متقاضیان کار کمابیش پول‌محورند، و البته همه کارفرمایان. پول برای تو هم مهم است. چرا برای چارلز مهم نباشد؟ من متقاضیان کار را تشویق می‌کنم که بهترین کار ممکن را پیدا کنند. چرا باید غیر از این عمل کنند؟ راستش را بخواهی، اگر چارلز برای من نامه نوشته بود و توصیه می‌خواست، به او توصیه می‌کردم همان کاری را انجام دهد که انجام داد.
چرا او را به «موش و گربه بازی» متهم می‌کنی وقتی خودت هم داشتی او را بازی می‌دادی. چرا اصرار داشتی قبل از این که حقوق پیشنهادی‌ات را بگویی، او حقوق مورد نظرش را بگوید؟ پس تو هم تا حدی داشتی با او بازی می‌کردی.
زمانه عوض شده. استعدادها حرف اول را می‌زنند و قدرت را در دست دارند. هیچ شرکتی بدون کارکنان ماهر نمی‌تواند موفق شود. ما صاحبان کسب‌وکارها باید چشمانمان را باز کنیم و با قوانین هزاره جدید آشنا شویم. تو یک کارمند فوق‌العاده را از دست دادی چون آنقدر درگیر تفکرات قدیمی خودت بودی که نتوانستی موقعیت را مدیریت کنی و به سوال چارلز، پاسخ مناسب دهی.
در آینده سعی کن این نکات را رعایت کنی:
۱. همیشه محدوده حقوق را در آگهی استخدام درج کن.
۲. در مصاحبه اول، با متقاضیان درباره حقوق صحبت کن. نگذار کار به جایی برسد که مجبور شوند بپرسند: «حقوق پرداختی چقدر است؟»
۳. این تفکر را دور بینداز که «کارمندان جدید باید با حقوق کم کارشان را شروع کنند، سپس بابت موفقیت‌هایشان پاداش بگیرند.» اگر فکر می‌کنی کسی مثل چارلز نمی‌تواند به موفقیت دست پیدا کند، اصلا چرا او را استخدام می‌کنی؟
تو اجازه نمی‌دهی مشتریانت کمتر از مبلغ قرارداد به تو پرداخت کنند، درست است؟ فرض کن مشتری‌ای به تو بگوید: «ببخشید ولی ما می‌خواهیم مبلغ قراردادمان کمتر از حد معمول باشد ولی نگران نباشید، خیلی زود مبلغ را بالا می‌بریم.» قطعا احساس می‌کنی به تو توهین شده.
اگر می‌خواهی جلوی ضرر را بگیری، می‌توانی به او زنگ بزنی و بگویی که واقعا تحت تاثیر او قرار گرفتی و مشتاقی دوباره با او دیدار کنی و درباره استخدام او با حقوق ۷۰ هزار دلار صحبت کنی. یادت نرود که او کارآموز یا شاگردت نیست بلکه یک شریک ارزشمند است.
نویسنده: Liz Ryan
مترجم: مریم مرادخانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

راهکارهایی برای شروع کسب‌وکار در شرایط دشوار اقتصادی

راهکارهایی برای شروع کسب‌وکار در شرایط دشوار اقتصادی

منبع: Investopedia
شروع یک کسب‌وکار جدید کار سختی است و وقتی کشوری در شرایط اقتصادی دشوار قرار می‌گیرد، این کار سخت‌تر هم می‌شود. دلیل آن هم تا حدی این است که وقتی بازارهای اعتباری در تنگنا قرار می‌گیرند، تامین مالی دشوار می‌شود. به همین دلیل صاحبان کسب‌وکارهای کوچک باید طرح‌‌های کسب‌وکاری متناسب با شرایط موجود تهیه کنند. به عبارت دیگر، اگر می‌خواهید سهمی از تامین مالی داشته باشید، باید پیش‌بینی‌های واقع‌بینانه از پولی که در دست دارید، داشته باشید: چقدر پول می‌خواهید وارد کسب‌وکارتان کنید، چقدر پول باید اضافه کنید تا هزینه‌های عملیاتی شما جبران شود و چه کاری باید انجام دهید تا به سود برسید. اگر می‌خواهید به سوی کارآفرینی بشتابید، نکات زیر را در نظر داشته باشید تا در شرایط اقتصادی سخت بتوانید کسب‌وکار موفقی راه‌اندازی کنید.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

۱) پیدا کردن منبع مالی: قبل از اینکه درخواست وام بدهید، از مشاوران حرفه‌ای درخواست کنید طرح کسب‌وکارتان را مرور کنند تا مطمئن شوید چیز مهمی را از قلم نینداخته‌اید و فرضیات‌تان دقیق است. برای این کار می‌توانید سراغ افراد زیر بروید: دوستی که خودش کسب‌وکاری راه‌اندازی کرده است؛ مدیر بانکی که احتمالا قرار است به شما وام بدهد؛ یک حسابدار خبره.
علاوه بر تامین مالی برای بنگاه جدید، اگر نتوانستید پیش‌بینی‌های درآمدی اولیه خود را محقق کنید، یک برنامه مالی پشتیبان، هم برای کسب‌وکارتان و هم امور مالی شخصی ایجاد کنید. همچنین باید ذخایر نقدی داشته باشید تا به اندازه ۶ تا ۱۲ ماه بودجه کافی برای پرداخت‌ ضروری‌ترین بدهی‌های خود را (اجاره، حق بیمه و…) داشته باشید.
۲) بازاریابی هوشمندانه: وقتی اقتصادی در وضعیت نابسامان به سر می‌برد، شروع یک کسب‌وکار جدید به خلاقیت و نبوغ نیاز دارد. عناصر بازاریابی را در طرح کسب‌وکارتان بیشتر مورد توجه قرار دهید. قرار است دقیقا چه چیزی بفروشید، مشتریان هدف شما چه کسانی هستند، محصولات یا خدمات خود را چگونه قیمت‌گذاری می‌کنید و برنامه شما برای توسعه کسب‌وکار چیست؟
با در نظر گرفتن بازارهای گوشه، شانس بهتری برای موفقیت خواهید داشت. پایگاه مشتریان اصلی خود را مشخص کنید تا برای بازاریابی استراتژیک‌تر با گروه‌های کوچک‌تری سروکار داشته باشید. به عنوان مثال، اگر خدمات حرفه‌ای خاصی را برای زنان ارائه می‌دهید، ببینید می‌توانید آنها را به گروه‌های کوچک‌تر در یک دامنه سنی، نوع شغل یا موقعیت جغرافیایی محدود کنید؟
فراموش نکنید که باید رقابت را به‌شدت تحت‌نظر داشته باشید. تحلیل‌های رقابتی انجام دهید و ببینید دیگران چه کارهایی انجام می‌دهند و از کدام تکنیک‌های بازاریابی برای ایجاد کسب‌وکار استفاده می‌کنند. آیا تغییری در محصول ایجاد کر‌ده‌اند؟ آیا قیمت را پایین آورده‌اند؟ آیا از تاکتیک‌های تبلیغاتی خلاقانه‌ای استفاده می‌کنند؟ باید بدانید رقبایتان کجا قرار گرفته‌اند و سپس برای به‌دست آوردن سهم بازار، خودتان را متمایز کنید. به عنوان مثال، بررسی کنید که رقبا کجا فعالیتی ندارند و کدام مشتریان احتمالی را از دست داده‌اند، سپس آن بخش از بازار را در دست خودتان بگیرید.
۳) کوچک شروع کنید: انتظارات و هزینه‌های خود را تا جایی که ممکن است از مقیاس کوچکی شروع کنید و سپس وقتی کسب‌وکارتان رونق گرفت، برای توسعه برنامه بریزید. طرح کسب‌وکارتان را مرور کنید و آنچه برای شروع نیاز دارید را دوباره بررسی کنید. به عنوان مثال ببینید آیا می‌توانید از مکان کوچک‌تر و ارزان‌تری کارتان را شروع کنید یا فعلا دفتر فیزیکی نداشته باشید و مجازی فعالیت کنید؟ بعد از اینکه در مورد بهترین و مقرون به‌صرفه‌ترین فضای کار تصمیم گرفتید، به نیازهای کارکنان خود فکر کنید. قبل از استخدام نیروهای تمام وقت، فکر کنید چه پست‌هایی باید پر شوند و آیا می‌توان از نیروهای موقت یا نیمه‌وقت استفاده کرد؟ در مورد مزایایی که می‌توانید به کارکنان بدهید واقع‌بین باشید. هم برای خودتان و هم برای کارکنان بهتر است که در ابتدای کار در رابطه با پرداخت مزایای ثابت و قابل‌توجه وعده‌ای داده نشود که در بلندمدت نتوانید از پس پرداخت آن برآیید. هر وقت سود کسب‌وکارتان به صورت دوره‌ای افزایش پیدا کرد، می‌توانید برای کارکنان پاداش درنظر بگیرید و آنها را در این افزایش سود سهیم کنید.
۴) استفاده از تکنولوژی به نفع خود: تکنولوژی می‌تواند راه‌های زیادی را برای پس‌انداز پول و افزایش سود، پیش پای شما بگذارد. به عنوان مثال:
• بازار خود را با فروش از طریق کانال‌های آنلاین توسعه دهید.
• به‌جای تبلیغات چاپی یا الکترونیکی گران‌، از بازاریابی ایمیلی یا شبکه‌های اجتماعی استفاده کنید.
• از وبت‌سایت‌ها و روزنامه‌هایی که مطالبی در مورد کارآفرینان و رهبران کسب‌وکار موفق منتشر می‌کنند، بهره ببرید.
• وب‌سایت خود را بهینه‌سازی کنید تا وقتی مشتری موضوع مشابهی در مورد محصول شما جست‌وجو می‌کند، جزو اولین‌ سایت‌ها در مرورگرها بالا بیاید.
• ابزارهای بازاریابی مقرون به‌صرفه مثل پادکست‌ها یا وبینارها را از طریق وب‌سایت خود تولید کنید.
• یک برنامه وفاداری مشتری آنلاین ایجاد کنید که در آن توصیه‌های پیشرفته‌ای در مورد فروش و تخفیف‌ها مطرح شده باشد.
۵) شبکه، شبکه و شبکه: تا جایی که می‌توانید با افراد فعال در جامعه خود که شما را به مشتریان جدید ارجاع می‌دهند و در توسعه کسب‌وکارتان نقش دارند، ارتباط برقرار کنید. نمی‌دانید از کجا شروع کنید؟ یک گروه شبکه‌ای کسب‌وکار محلی پیدا کنید یا با اتاق بازرگانی شهرتان ارتباط بگیرید. سعی کنید به یک انجمن حرفه‌ای بپیوندید تا از ایده‌های دیگران بهره ببرید.
۶) ایده‌هایی برای کاهش هزینه‌ها: یک اقتصاد ضعیف می‌تواند روش‌های خوبی که برای پس‌انداز پول وجود دارد را پنهان کند اما ایده‌های خلاقانه‌ای وجود دارد تا بتوانید هزینه‌های استارت‌آپ خود را به حداقل برسانید:
• خریدن ملزومات و مواد اولیه از کسب‌وکارهایی که در آستانه تعطیلی هستند یا می‌خواهند موجودی کالای خود را کم کنند. این موضوع به‌ویژه برای آیتم‌هایی مثل لوازم الکترونیکی، ملزومات اداری و … کاربرد دارد.
• تهاتر کردن با دیگر صاحبان کسب‌وکار. امکان اتحادهای کاری را بررسی کنید و با تجارت محصولات یا خدمات با کسب‌وکارهای دیگر، خیلی از هزینه‌های خود را جبران کنید.
• اگر پول کافی برای پرداخت هزینه مشاور حقوقی ندارید، از منابع آنلاین که اطلاعات حقوقی کافی در امور بازرگانی کشورتان را در اختیار می‌گذارند، استفاده کنید.
نویسنده: Katie Adams
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار