چگونه می‌توان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟

چگونه می‌توان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟

هنگامی که از کارمندان شرکت‌های موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک شبکه درمانی خیریه، این موضوع باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد. کارکنان یک شرکت بنام و معتبر ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند. افراد شاغل در شرکت‌های تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند. کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه، به‌عنوان تامین‌کننده شغل، رشد اقتصادی و درآمد مالیاتی، بنازند.این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.
انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش روند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس غرور و افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد، که مردم را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود. درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند. بر اساس برآورد بخش فرهنگی و تغییرات مرکز کاتسن‌باخ، در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.
تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان). در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند. برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود، پیوند بخورد. رویکرد ما نسبت به تکامل فرهنگی در موسسه کاتسن‌باخ بر اساس این اندیشه بنا شده که یک فرد به‌منظور به چالش کشیدنِ فرهنگ، باید گزیده‌کار و هدفمند باشد؛ ما چنین رویکردی را رسیدن به نقطه رفتارهای مبتنی بر «قانون اندک حیاتی۱» می‌نامیم و در نهایت، اگر شما این رفتارهای اندک حیاتی را درست انتخاب کرده باشید و بر آنها تمرکز کنید، خواهید دید که مردم به گونه‌ای رفتار خواهند کرد که سبب پیشبرد کار شرکت خواهد شد، همزمانی که رفتارهای احساسی نقشی پررنگ‌تر در این موفقیت‌ها را خواهند داشت.

برای نمونه، در شبکه درمانی‌ای که پیش‌تر به آن اشاره شد، اهداف یک برنامه پربازده می‌تواند با یک تجربه ارتقا یافته برای بیماران پیوند یابد، مثلا، درخواست از کارمندان برای پربازده کردن روند کار به‌منظور ایجاد تجربه‌ای یکپارچه‌تر و بی‌انقطاع‌تر بسیار تشویق‌کننده‌تر از آن است که از کارکنان بخواهیم این کار را به‌منظور کاهش اتلاف هزینه‌ها و افزایش درآمد بیمارستان انجام دهند. بنابراین، دخالت فرهنگ صحیح، به‌صورت مستقیم با اهداف اجرایی و بهبود بازدهی کارمندان، از طریق الهام‌بخشی پیوند می‌یابد. هرچند، پیوند میان منابع احساس افتخار و اهداف کسب و کار باید اصیل و حقیقی باشد. این پیوند تنها یک گردهمایی تمرینی نیست که در آن یک نفر درباره اینکه چگونه کاهش هزینه‌ها به نفع مشتریان است داستان‌سرایی کند و سپس به سراغ کارکنان خط مقدم رفته و قوانینی را در خصوص مدت زمان لازم که صرف هر مشتری می‌شود، گوشزد کند. جا انداختن یک رویکردِ پیروِ فرهنگ برای ایجاد تغییرات، نیازمند همگن‌سازی مدبرانه بینش‌های فرهنگی در دل خود کار است، یعنی در تعیین هویت، اولویت‌بندی و ترتیب توالی فعالیت‌های دگرگون‌سازی. در هر شرکتی افرادی وجود دارند که همچون رهبرانی قابل اعتماد اما غیررسمی، به‌صورت شهودی تمامی این مفاهیم را درک کرده‌ و می‌دانند. این سازندگان احساس افتخار، در بهره بردن از منابع اساسی مشوق در میان افراد خود به‌منظور ارتقای کارآیی، مهارت بسیار بالایی دارند. آنان افرادی را که در تیمشان هستند به‌صورت شخصی شناخته و به اعضا کمک می‌کنند تا هدف و تاثیر کارشان را ببینند و این تاثیر را به چیزهایی گره می‌زنند که سبب برانگیختن و تشویق این افراد به‌کار می‌شود.شرکت‌ها هم موفق ظاهر خواهند شد اگر به‌طور مشابه منابع منحصربه‌فرد انرژی احساسی خود را شناسایی کنند و از این منابع غنی هم در راستای حصول نتایج عالی در کسب و کار و هم به‌منظور تربیت نیروی کاری متعهد و با انگیزه، بهره‌برداری کنند.
نویسنده: Alice Zhou
مترجم: لیلا حبیبی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چه زمانی توانمندسازی کارمندان موثر واقع می‌شود؟

چه زمانی توانمندسازی کارمندان موثر واقع می‌شود؟

منبع: HBR
تحقیقات نشان داده است که وقتی کارمندان در محیط کار احساس توانمندی کنند، عملکرد شغلی قوی‌تر، رضایت شغلی بیشتر و تعهد به سازمان خواهند داشت. بسیاری از رهبران سازمانی اغلب تلاش می‌کنند با واگذاری اختیار و تصمیم‌گیری و اشتراک اطلاعات کارمندان‌شان را توانمند کنند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اما پژوهش اخیر ما نشان داده است که این سبک از رهبری سازمانی در انگیزه‌بخشی در انواع خاصی از عملکرد و انواع خاصی از کارمندان به بهترین شکل عمل می‌کند. رهبران سازمانی توانمندساز (Empowering) باید بدانند که چه زمانی می‌توانند کارآتر باشند. این نوع راهبران سازمانی دریافتند که کمک به دیگران برای یافتن هدف نسبت به حالت اجبار زیردستان برای تبدیل شدن به پیروان وفادار نتایج بسیار بهتری به دست می‌دهد و آنها با دادن آزادی عمل به دیگران جهت هدایت سازمان اثر بالقوه خود را گسترش می‌دهند. درواقع این نوع رهبری سازمانی توانمندساز کارکنان و اعضای گروه خود را به منظور مشارکت در فضای اجتماعی و اقتصادی توانمند می‌سازد.
ما تحلیل جامعی روی رهبران سازمانی که زیردستان خود را توانمند کرده بودند انجام دادیم و نتایج ۱۰۵ مطالعه را آزمون کردیم که شامل داده‌های بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور می‌شد. مقاله ما در مجله «رفتار سازمانی» منتشر شد. در این مقاله ما نگاهی داشتیم به اینکه آیا سبک رهبری سازمانی توانمندساز با عملکرد شغلی بهبودیافته مرتبط بوده است یا خیر و بررسی کردیم که آیا این در مورد انواع متفاوت عملکرد مانند عملکرد وظایف روزانه، رفتار شهروندی سازمانی و خلاقیت درست است یا خیر.
همچنین چند مکانیزم را بررسی کردیم که می‌تواند توضیح دهد که چرا این نوع از رهبری سازمانی عملکرد شغلی را بهبود خواهد بخشید؛ به‌عنوان مثال آیا این اثرات به‌خاطر افزایش احساس توانمندی ایجاد شده است یا به‌خاطر اعتماد افزایش یافته به رهبر سازمانی؟ در نهایت بررسی کردیم که آیا رهبران سازمانی که بر توانمندسازی کارمندان متمرکز بودند، روی عملکرد شغلی کارمندان، در سراسر فرهنگ‌ها، صنایع و سطوح تجربه کارمندان به‌طور برابر تاثیر گذاشتند یا خیر.
تحلیل ما چند نتیجه اصلی را به‌دست آورد: اول اینکه رهبرانی که کارمندان خود را توانمند می‌کنند، در تاثیرگذار ی بر خلاقیت و رفتار شهروندی آنها (به عنوان مثال، رفتاری که به‌طور رسمی شناخته نمی‌شود یا به آن پاداش داده نمی‌شود؛ مانند کمک به همکاران یا توجه به عملکردهای کاری که الزامی نیستند) تاثیرگذارتر هستند. ثانیا این رهبران سازمانی، در مقایسه با رهبرانی که به کارمندان خود قدرتی نمی‌دهند، با توانمندسازی کارمندان‌شان، به احتمال بیشتری مورد اعتماد آنها قرار می‌گیرند. ثالثا در فرهنگ‌های شرقی نسبت به فرهنگ‌های غربی، رهبران سازمانی که کارمندان خود را توانمند کرده‌اند، در تاثیرگذاری بر عملکرد کارمندان موثرتر بودند و اثر مثبت‌تری بر کارمندانی داشتند که تجربه کاری کمتری دارند. رهبران سازمانی که کارمندان‌شان را توانمند می‌کنند، کارمندانی خلاق‌تر و مفیدتر دارند.
تحلیل ما اثرات رهبران سازمانی که توسط زیردستان خود به عنوان افرادی توانمندساز رتبه‌بندی شده بودند را با افرادی مقایسه کرد که در این زمینه امتیاز کمتری گرفته بودند. رهبران سازمانی که به عنوان افرادی توانمندساز شناخته شده بودند، به احتمال بیشتری قدرت را به کارمندان‌شان محول و زیردستان خود را تشویق به تصمیم‌گیری مستقلانه می‌کردند. از سوی دیگر، به احتمال بیشتری، آنها دارای کارمندانی بودند که هم توسط رهبر سازمانی‌ و هم همکاران‌شان، به عنوان افرادی با خلاقیت بالا و رفتار سازمانی خوب دسته‌بندی می‌شدند.
به‌طور خاص، به نظر می‌رسد این نوع رهبری سازمانی کارمندان را تشویق به گردآوری ایده‌های نو، تفکر در مورد روش‌های نوین، کمک به سایرین در محیط کار، داوطلب شدن برای انجام وظایف اضافی و حمایت از سازمان‌شان کند.

ما دریافتیم که این اثرات از طریق دو فرآیند روان‌شناسی مجزا رخ داده است. اول، کارمندانی که تصور می‌کردند رهبران سازمانی‌شان توانمندساز بودند، به احتمال بیشتری احساس توانمندی در محیط کار می‌کردند؛ حس بیشتری از خودمختاری یا کنترل در کارشان داشتند؛ احساس می‌کردند که کارشان معنایی دارد و با ارزش‌های آنها منطبق است و در نهایت اینکه آنها در توانایی‌هایشان شایسته هستند و می‌توانند تفاوتی ایجاد کنند.
این احساس توانمندی، هم بر خلاقیت کارمندان و هم رفتار آنها، کمک کرده است. کارمندان توانمند به احتمال بیشتری افرادی قدرتمند و معتمد هستند؛ کسانی که به اهداف معنا‌دار متعهد هستند و ابتکار و خلاقیت زیادی برای رسیدن به آنها نشان می‌دهند. آنها آزادی گردآوری ایده‌های نو و این اطمینان که این ایده‌ها ارزش خواهند داشت را دارند.
ثانیا، کارمندان به احتمال بیشتری به رهبران سازمانی اعتماد می‌کردند که به عنوان افرادی توانمندساز شناخته می‌شوند. آنها ایمان بیشتری به مدیران خود داشتند و به احتمال بیشتری بدون این احساس که مورد استثمار قرار گرفته‌اند، تمام تلاش خود را به خرج می‌دادند. زمانی که یک رهبر سازمانی تلاش می‌کند تا کارمندان خود را توانمند کند، از آنها می‌خواهد تا چالش‌ها و مسوولیت بیشتری در کار اخذ کنند.

ممکن است کارمندان چنین کاری را به‌عنوان تلاش رهبر سازمانی برای اجتناب از انجام کار توسط خودش تفسیر کنند. اما دریافتیم که وقتی رهبر سازمانی توانمندساز در زمینه مشاوره و حمایت از توسعه کارمندان نیز فعال است می‌تواند یک رابطه سرشار از اعتماد ایجاد کند. ما دریافتیم که مانند توانمندسازی روانی، این احساس اعتماد به توضیح اثرات رهبری سازمانی توانمندساز، هم در بعد خلاقیت و هم رفتار سازمانی، کمک کرده است. این امر به این دلیل است که اعتماد با تزریق حس امنیت که کارمندان را قادر می‌سازد تا ریسک‌های بیشتری را بدون آسیب‌پذیری بپذیرند، نااطمینانی را در محیط سازمان کاهش می‌دهد.
حس توانمندی، همیشه عملکرد وظایف روزانه را بهبود نمی‌بخشد
ما دریافتیم که رهبران سازمانی توانمندساز، منجر به عملکرد خوبی در وظایف روزانه و شغلی کارمندان می‌شوند؛ اما در این زمینه نسبت به رهبران سازمانی غیرتوانمندساز چندان تفاوتی نداشتند. همچنین میزان زیادی نوسان نیز وجود داشت: گاهی رهبران سازمانی که تلاش می‌کنند کارمندان‌شان را توانمند کنند، بیشتر از فایده به آنها آسیب می‌رسانند. به عنوان مثال، یک مطالعه در تحلیل ما نشان داده است که با تلاش برای ارائه مسوولیت و چالش بیشتر به کارمندان در محیط کار، رهبران سازمانی توانمندساز، بار مسوولیت کارمندان‌شان را زیاد می‌کنند و در نتیجه استرس شغلی آنها را بالا می‌برند. رهبران سازمانی توانمندساز که عملکرد بهتر در وظایف روزانه را می‌دیدند، کسانی بودند که رابطه خوب با کارمندان‌شان را توسعه داده و بیشتر مورد اعتماد قرار می‌گرفتند.
نتایج ما دوباره نشان داد که از چگونگی درک کارمندان از رفتار رهبر سازمانی‌شان، می‌توان اثرات هدایت کارمندان با توانمندسازی آنها را تعیین کرد. ممکن است کارمندان خودمختاری بیشتر یا تصمیم‌گیری اشتراکی را به عنوان شاخصی ببینند که نشان‌دهنده اعتماد رهبر سازمانی به آنهاست و به آنها فرصت‌هایی برای توسعه و رشد ارائه می‌دهد یا ممکن است آنها را به عنوان الگویی ببینند که رهبر سازمانی قادر به هدایت سازمان نیست و تلاش می‌کند تا از تصمیمات دشوار اجتناب کند. در مورد دوم، ممکن است کارمندان در مورد نقش‌شان ناامید و نامطمئن بشوند و در نتیجه عملکرد بدتری در وظایف روزانه خود داشته باشند. در نتیجه وقتی رهبران سازمانی تلاش می‌کنند تا کارمندان را توانمند کنند و به آنها قدرت بیشتری بدهند، ضروری است که فشار خیلی زیاد به آنها وارد نکنند و مانع از ایجاد نااطمینانی شوند.
کلید این موضوع در درک انتظارات کارمندان نهفته است. تحقیقات اخیر نشان داده است که کارمندان از اینکه رهبران سازمانی باید تا چه حد آنها را توانمند کنند، انتظارات خودشان را دارند. وقتی نگرش‌های توانمندساز رهبران سازمانی با انتظارات زیردستان منطبق نباشد- به عنوان مثال، اگر آنها خودمختاری و مسوولیت‌های تصمیم‌گیری خیلی زیاد یا خیلی کمی را به زیردستان اعطا کنند- ممکن است کارمندان ارزیابی منفی از این رفتار داشته باشند.
واکنش برخی کارمندان بیش از سایرین نسبت به سبک رهبری توانمندساز
برای فهم بیشتر اینکه چرا رهبری سازمانی توانمندساز، عملکرد شغلی روزانه برخی از کارمندان را بهبود می‌بخشد اما عملکرد سایرین را خیر، دیگر فاکتورهایی را تحلیل کردیم که ممکن است در این میان نقشی ایفا کنند؛ مانند محیط فرهنگی، صنعت و تجربه کارمندان.
بحث‌هایی پیرامون اینکه آیا قدرت دادن به کارمندان یک اصل مدیریتی «غربی» است یا خیر وجود دارد؛ ممکن است فردی این مساله را در فرهنگ‌های «شرقی» مانند چین معنا نکند. ما اثرات رهبری سازمانی توانمند‌کننده بر عملکرد وظایف کارمند را در فرهنگ‌های غربی و شرقی بررسی کردیم. در کمال شگفتی، دریافتیم که رهبران سازمانی که توسط کارمندان در شرکت‌های واقع در فرهنگ‌های شرقی (مانند چین) به عنوان افرادی توانمندکننده شناخته شده بودند، نسبت به رهبران سازمانی در فرهنگ‌های غربی (مانند ایالات‌متحده آمریکا) اثر بزرگتری بر عملکرد روزانه دارند.
به عبارت دیگر، رفتارهای رهبری سازمانی توانمندکننده و قدرت‌دهنده (به عنوان مثال، واگذاری اختیار و ارائه مسوولیت اضافی) منجر به عملکرد بهتر شغلی در فعالیت روزانه کارمندان در فرهنگ‌های شرقی در مقایسه با فرهنگ‌های غربی شده است. این نتیجه ممکن است با این حقیقت توضیح داده شود که در جوامع شرقی مانند چین، هند و جمهوری کره، از افرادی که در قدرتمند‌ترین جایگاه‌ها هستند، انتظار می‌رود تا به افراد در جایگاه‌های پایین‌تر کمک و از آنها حمایت کنند و از زیردستان نیز انتظار می‌رود تا وفادار باشند و از رهبر سازمانی خود اطاعت کنند. این هنجار اجتماعی باید پذیرش توانمندسازی رهبری سازمان را بین کارمندان افزایش دهد و حتی اثرات آن را تقویت کند.
اما در جوامع غربی، مانند ایالات‌متحده، انگلستان و آلمان، ممکن است کارمندان استقلال بیشتری را از سوی رهبر سازمانی خود ترجیح داده و انتظار داشته باشند. در این زمینه، مراقبت و نگرانی گسترده که توسط رهبر سازمانی توانمندساز نشان داده شده، می‌تواند به عنوان یک تعدی یا حتی تلاشی برای کنترل غیررسمی دیده شود. این امر ممکن است توضیح دهد که چرا ما اثرات ضعیف‌تری در فرهنگ‌های غربی پیدا کرده‌ایم که در آن رهبری سازمانی توانمندساز به نظر همیشه مورد پذیرش نیست. همچنین به این موضوع نگاهی انداخته‌ایم که آیا رهبری سازمانی توانمندساز در کسب‌و‌کارهای کاربر (labor-intensive) (مانند خدمات گردشگری، ساخت‌وساز، آموزش و مراقبت‌های پزشکی) که در آن «افراد» برای کارآیی سازمانی کلیدی هستند، در مقایسه با کسب‌و‌کارهای دارایی‌بر (asset-intensive) (به‌عنوان مثال، انرژی، ارتباطات از راه دور و حمل‌و‌نقل) که به سرمایه قابل‌توجهی از دارایی‌های فیزیکی و مالی نیاز دارند، موثرتر خواهد بود یا خیر. با کمال تعجب این مورد آن چیزی نبود که فکرش را می‌کردیم.
ما فرض کردیم که ممکن است رهبری توانمندساز در کسب‌و‌کارهای دارایی‌بر به‌دلیل اتوماسیون و فرآیندهای کاری ساختار‌یافته‌تر، بیشتر اجباری باشد؛ اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که رهبری سازمانی توانمندساز در صنایع مختلف سودمند است.در نهایت، بررسی کردیم که کدام کارمندان ممکن است از یک رهبر سازمانی که به دنبال توانمندسازی آنهاست بیشترین سود را ببرند و به‌طور خاص به تصدی کارمندان در خلال یک شرکت نگاهی انداختیم چراکه این اطلاعات به‌طور نمونه در اکثر مطالعات در دسترس هستند و نماینده خوبی برای درک سطح تجربه کارمندان در خلال یک سازمان محسوب می‌شود.ما دریافتیم که رهبری سازمانی توانمندساز تاثیر به مراتب مثبت‌تری بر عملکرد روزانه کارمندانی داشته که در مقایسه با کارمندانی که برای مدت طولانی در مشاغل‌شان حضور داشته‌اند، تجربه کمتری دارند. به عبارت دیگر، رهبران سازمانی توانمندساز، بهبودهای بیشتری در عملکرد شغلی بین کارمندان کم‌تجربه‌تر نسبت به کارمندان باتجربه‌تر مشاهده کردند.
این مساله همچنین ما را شگفت‌زده کرد چرا که تصور می‌کردیم کارمندان با تجربه و دانش شغلی کمتر، توانایی اندکی برای کسب فرصت‌های داده شده به آنها توسط مدیران خواهند داشت. گرچه احتمالا اعضای جدیدتر به‌طور خاص در کسب فرصت‌ها هوشیار هستند و تاثیر خوبی می‌گذارند، بنابراین ممکن است دادن فرصت به پرسنل جدیدتر برای تصاحب نقش‌شان، به‌طور خاص یک ابزار رهبری سازمانی موثر باشد.
توانمندسازی، در واقع حمایت از کارمندان است
گرچه، تحلیل ما دیدگاه‌های جدیدی را در مورد رهبران سازمانی توانمندساز بیان می‌کند، اما در برخی حوزه‌ها مطالعات نسبتا اندکی برای تحلیل در دسترس بود. به عنوان مثال، مطالعات طولی بسیار اندک بودند و بنابراین نمی‌توانستیم رابطه علت و معلول را تعیین کنیم؛ همبستگی‌های ما تایید نمی‌کنند که آیا رهبری توانمندساز منجر به افزایش در عملکرد کارمندان می‌شود یا خیر و اینکه آیا کارمندانی که عملکرد بهتری دارند به احتمال زیاد مسوولیت بیشتری به آنها داده می‌شود و توسط رهبران‌شان توانمند می‌شوند یا خیر و مطالعات کمتری از داده‌های واقعی عملکرد (مانند داده‌های فروش) استفاده کردند؛ بیشتر مطالعات بر رتبه‌بندی رهبر سازمان از عملکرد کارمندان متکی بودند که ممکن است دچار سوگیری شود. به‌طور کلی، گرچه نتایج ما نشان می‌دهد که رهبری سازمانی توانمندساز می‌تواند به کارمندان انگیزه دهد و خلاقیت آنها را برانگیزد؛ اما می‌تواند بار اضافی و استرس ایجاد کند که ممکن است به عملکرد روزانه آنها آسیب وارد سازد. درک اینکه رهبری توانمندساز محدودیت‌های خود را دارد و عواملی مانند اعتماد و تجربه بر نحوه درک رفتار آنها اثر می‌گذارد، برای مدیران ضروری است.
نویسندگان: Allan Lee، Sara Willis ، Amy Wei Tian
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

 

پنج گام تا افزایش ارزش پیشنهادی

پنج گام تا افزایش ارزش پیشنهادی

منبع: HBR
در بخش نخست این مقاله گفتیم که مشتریان، هنگام تصمیم‌گیری برای خرید، یکسری معیارها را در نظر می‌گیرند. برخی از این معیارها عینی (objective) هستند و نظر شخصی فرد در آن اعمال نشده است. سایر معیارها ذهنی (subjective) هستند که در سطح بالاتری قرار دارند و کاملا به قضاوت فرد بستگی دارند. سپس گفتیم که میان تصمیم‌گیری‌های B۲C و B۲B تفاوت چندانی وجود ندارد. یعنی فرقی نمی‌کند که محصول خود را مستقیما به مصرف‌کننده بفروشید یا به یک کسب‌وکار. کسب‌وکارها نیز هنگام خرید از شما، معیارهایی را در نظر می‌گیرند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شرکت Bain، با الهام از سلسله مراتب نیازهای مازلو، این معیارها را به صورت یک هرم ترسیم کرده است: هرم عناصر ارزش. این هرم دارای پنج سطح است که در کف آن، حداقل‌ها قرار دارند، مثل قیمت معقول و مشخصات فنی. در سطح دوم ارزش‌های کارکردی قرار دارند، مثل کاهش هزینه‌ها، کیفیت محصول و مقیاس‌پذیری. ارزش‌های سطح سوم باعث می‌شوند انجام کسب‌وکار آسان شود، مثل صرفه‌جویی در وقت، دسترسی، پاسخگویی، تخصص، تعهد، یکپارچگی و قابلیت تنظیم. در سطح چهارم ارزش‌های فردی قرار دارند، مثل طراحی و زیبایی‌شناسی محصول، سرگرمی، کاهش استرس و قابلیت عرضه به بازار. در راس هرم ارزش‌های الهام‌بخش قرار دارند، مثل امید و مسوولیت اجتماعی. هر چه به راس هرم نزدیک‌تر می‌شویم، ارزش‌ها ذهنی‌تر می‌شوند. کسب‌وکارهای B۲B برای آنکه از رقبای خود پیشی بگیرند، باید بتوانند ارزش‌های سطوح بالاتر را به مشتری ارائه کنند. هر چه ارزش‌های بیشتری به مشتری ارائه شود، وفاداری مشتری بیشتر خواهد بود. اما اینکه کدام ارزش‌ها برای مشتریان شما مهمند، کاملا به صنعت و حوزه فعالیت‌تان بستگی دارد. مثلا برای خریداران زیرساخت‌های IT، «تخصص فروشنده»، «پاسخگویی» و «کیفیت محصول» از سایر عناصر مهم‌تر است.
چگونه ارزش‌ها را به کار ببندیم؟
هر محصولی دارای ارزش‌هایی است که محوری هستند و در قالب مزایای اصلی ارائه می‌شوند. هر چه در ارائه این ارزش‌ها توانمندتر باشید، بهتر می‌توانید به نیازهای مشتریان پاسخ دهید. شما همچنین می‌توانید ارزش‌هایی را به محصول خود اضافه کنید، بدون آنکه مجبور باشید در آن تغییرات اساسی ایجاد کنید. به این منظور باید از زاویه مشتری به فرآیند خرید نگاه کنید. یک محصول ممکن است درست کار کند اما اگر مشتری برای خرید، پیگیری سفارش یا دریافت پشتیبانی به دردسر بیفتد، ممکن است دیگر از شما خرید نکند و سراغ فروشنده دیگری برود. وقتی شرکت‌های B۲B توانایی خود در ارائه ارزش‌ها را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، معلوم می‌شود که میان این ارزیابی‌ها و نظر مشتری شکاف عمیقی وجود دارد. مثلا در صنعت بیمه بازرگانی، از نظر کارگزاران، «ثبات»، «کیفیت محصول»، «تنوع بیمه‌ها» و «پاسخگویی» شرکت‌های ارائه‌دهنده بیمه از سایر ارزش‌ها مهم‌تر است.
در یک صنعت کاملا متفاوت، مثل تجهیزات کشاورزی، ارزش‌های دیگری مهمند. شرکت «جان دیر»، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان ماشین‌آلات کشاورزی در آمریکا، در ارائه دو ارزش «تخصص» و «قابلیت تنظیم» محصولات، شهره خاص و عام بوده و از طریق کیفیت محصول، «اعتبار» خریدار را نیز تضمین می‌کند. اخیرا این شرکت به منظور گسترش ارزش پیشنهادی خود، بر افزایش بازدهی تمرکز کرده است. به این منظور، دو اقدام صورت گرفته است: عیب‌یابی از راه دور و راه‌اندازی اپلیکیشنی به نام «MyJohnDeere» که به کشاورزان اطلاعاتی در رابطه با وضعیت خاک و آب و هوا می‌دهد. این شرکت همچنین بر عناصر اقتصادی تمرکز کرده که می‌توانند وفاداری مشتری را افزایش دهند؛ از جمله خدماتی تحت عنوان «FarmSight» که به مشتری در کاهش هزینه‌های سوخت کمک می‌کند، یا تراکتورهای بدون راننده که هزینه کارگر را کاهش می‌دهند. همزمان با اجرای هر یک از این برنامه‌ها، این شرکت از مشتریان و فروشندگانش بازخورد دریافت می‌کند.
علم تجزیه و تحلیل و تکنولوژی، دو جزء جدایی‌ناپذیر این نوآوری‌ها بوده‌اند. وقتی نمی‌دانید روی کدام جنبه‌ها تمرکز کنید یا چگونه از تکنولوژی استفاده کنید، تجزیه و تحلیل ارزش‌ها به شما کمک می‌کند. فرض کنید شرکتی قصد دارد یک پرتال کنترل موجودی انبار و یک سیستم مدیریت زنجیره تامین راه‌اندازی کند اما به دلیل کمبود بودجه، امکان راه‌اندازی هر دو وجود ندارد. کدام گزینه را باید انتخاب کند؟ برای پاسخ به این سوال، می‌توانند از مشتریان نظرسنجی کنند تا هم عملکرد شرکت در هر دو زمینه را ارزیابی کنند و هم ببینند کدام یک از این دو برای مشتریان مهم‌تر است. با تجزیه و تحلیل مجموعه داده‌ها و انجام مصاحبه‌های تکمیلی، شرکت می‌تواند اولویت‌های خریداران و نارسایی‌های خود را شناسایی کند.
شرکت بیمه «اف ام گلوبال»، تمامی تمرکز خود را روی «کاهش ریسک» معطوف کرده است. در واقع این شرکت، مشتریان آینده خود را بر اساس احتمال آنکه طرح‌های پیشنهادی شرکت را اجرا کنند، اولویت‌بندی کرده و به این ترتیب، ریسک را کاهش داده است. این شرکت، یکی از نخستین شرکت‌های بیمه است که سرمایه‌های هنگفتی را صرف تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌کند. اف ام گلوبال، داده‌های داخلی مربوط به املاک مشتریان را با داده‌هایی که در دسترس عموم قرار دارد ترکیب می‌کند و با کمک یک الگوریتم، پیش‌بینی می‌کند که املاک مشتری، چه زمانی در معرض خطر آتش‌سوزی یا ترکیدگی لوله‌ها قرار دارد. سپس برای او اخطار می‌فرستند. به این ترتیب مشتری از خسارات جلوگیری می‌کند و این به نفع شرکت بیمه نیز هست. این شرکت از نظر نرخ حفظ مشتری (retention rate) یکی از پیشگامان عرصه بیمه است.
از کجا شروع کنیم؟
شرکت‌های B۲B می‌توانند با استفاده از تجزیه و تحلیل عناصر، ارزش پیشنهادی خود را بهبود بخشند. برای شناسایی ارزش‌هایی که برای مشتریانتان مهمند و ارتقای محصول یا خدمات پیشنهادی، این پنج مرحله را طی کنید:
۱. ارزش پیشنهادی خود را با رقیبانتان مقایسه کنید. به این منظور می‌توانید از مشتریان نظرسنجی کنید و ببینید از نظر ارائه ارزش‌های ۳۶ گانه (ارزش‌های سطح چهارم تا راس هرم)، در مقایسه با رقبایتان در چه جایگاهی قرار دارید. یک نظرسنجی کمّی از یک نمونه آماری که به اندازه کافی بزرگ باشد، می‌تواند از حقایق مهمی پرده بردارد.
۲. با مشتریان صحبت کنید تا تجربیاتشان را درک کنید. برای کشف نیازهای مشتریان و منشا رضایت یا سرخوردگی‌هایشان می‌توانید از روش مصاحبه تکمیلی استفاده کنید. از آنجایی که افراد بسیاری در فرآیند تصمیم‌گیری خرید دخیل هستند (به خصوص در سازمان‌های بزرگ)، بهتر است تیم خرید سازمان‌ها را شناسایی کنید. چه کسی روی آنها نفوذ دارد؟ اولویت‌ها و ارزش‌های هر یک از آنها را بشناسید. ممکن است دغدغه یک مدیر، رفع نیازهای بازار در جنوب شرق آسیا باشد در حالی که یک مصرف‌کننده نهایی، به دنبال محصولی باشد که استفاده از آن آسان است. سعی کنید با طیف وسیعی از سازمان‌ها مصاحبه کنید، به خصوص آن دسته از سازمان‌هایی که در صنعت خود سرآمد هستند. از گروه پنل‌ها و کاربران فعلی برای مصاحبه استفاده نکنید چرا که ممکن است پاسخی به شما بدهند که دوست دارید بشنوید (پنل مصرف‌کننده، گروهی از کاربران هستند که تمایل خود را برای شرکت در نظرسنجی‌های آنلاین اعلام می‌کنند). از یک واسطه بی‌طرف بخواهید که این مصاحبه‌ها را انجام دهد چون در این صورت بازخورد صادقانه‌تری از مشتریان دریافت خواهید کرد.
۳. به دنبال راه‌هایی برای افزایش ارزش باشید. زمانی که چند عنصر جالب را شناسایی کردید، جلسات یک روزه «ایده‌پردازی» برگزار کنید تا ببینید از کجا باید شروع کنید. شرکت‌کنندگان در این جلسات می‌توانند طراحان محصول، کارشناسان قیمت‌گذاری، فروشندگان، نمایندگان خدمات و سایر کارکنانی باشند که مستقیما با مشتری در ارتباطند. حتی می‌توانید از خود مشتریان نیز دعوت کنید. برای اینکه آمادگی کافی داشته باشید، پیش از شروع جلسات مطالعه کنید (مثلا نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌ها را بخوانید) یا به شرکت‌کنندگان تکلیف بدهید، (مثلا بگویید: «هر کسی باید پنج ایده با خودش بیاورد») یا با مشتریان رقیبانتان صحبت کنید.
۴. غربال کنید، آزمایش کنید و یاد بگیرید. بهترین ایده‌هایی که از جلسات ایده‌پردازی دریافت کرده‌اید با مشتریان در میان بگذارید تا هم میزان جذابیت آنها از نظر مشتری و هم توانایی شرکت در ارائه آنها را ارزیابی کنید. این به شما کمک می‌کند که پیش از توسعه ارزش‌ها، آنها را مورد بازبینی قرار دهید، ببینید که چطور می‌توانید آنها را در تجربه مشتری بگنجانید و نتایج مورد انتظار مشتریان را پیش‌بینی کنید. این اطلاعات کمک می‌کنند پیش از معرفی محصول به بازار یا آزمایش‌های نهایی، آن را سریع و به طور مداوم اصلاح کنید.
۵. آزمایش نهایی را فراموش نکنید. پس از معرفی تغییرات یا نسخه‌های جدید محصول، جایگاه خودتان را نسبت به رقبایتان ارزیابی کنید. می‌توانید تحقیقات اولیه را مجددا انجام دهید. به خصوص در بازارهایی که نوسان دارند و قیمت‌ها به سرعت تغییر می‌کنند، وقتی شما در حال طراحی مجدد ارزش‌های پیشنهادی خود هستید، رقیبانتان احتمالا نوآوری‌هایشان را به مرحله اجرا درآورده‌اند. تجزیه و تحلیل‌های تکمیلی به شما کمک می‌کند تا ببینید آیا اقدامات شما به ارزش‌آفرینی منجر شده و رضایت مشتری را جلب کرده است یا خیر.
مطالعه موردی
برای آنکه ببینیم این مراحل در عمل چگونه انجام می‌شوند، سراغ یک شرکت تکنولوژی رفتیم که توسط یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی خریداری شده بود. بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری، تحلیل ارزش‌ها را به عنوان بخشی از قرارداد خرید انجام می‌دهند تا درباره شرکت هدف (target) و پتانسیل رشد آن در آینده اطلاعات کسب کنند. اما این شرکت، تجزیه و تحلیل ارزش‌ها را پس از خرید شرکت هدف انجام داد تا راه حلی برای افت فروش محصولات پیدا کند. این محصولات عمدتا از طریق واسطه‌ها و توزیع‌کنندگان به فروش می‌رسیدند. از آنجا که رقبای این شرکت در اروپا محصولات مشابه را به قیمت ارزان‌تر عرضه می‌کردند، فروش این شرکت کاهش یافته بود. در سال ۲۰۱۵ و به دنبال کاهش ۲۰ درصدی درآمد، این شرکت عملا با یک بحران بزرگ روبه‌رو شد. سرانجام، سرمایه‌گذاران جدید شرکت با همکاری شرکت Bain، به این سه سوال پاسخ دادند تا ببینند روی کدام ارزش‌ها سرمایه‌گذاری کنند:
ارزش پیشنهادی ما چه تفاوتی با ارزش رقیبانمان دارد؟ نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌ها با فروشندگان، شرکا، توزیع‌کنندگان و مصرف‌کنندگان نهایی نشان داد که شرکت در ارائه کدام یک از ارزش‌ها ناتوان بوده است. اولا، تجارت با این شرکت آسان نبود. در واقع این شرکت در زمینه «پاسخگویی» عملکرد ضعیفی داشت و هفته‌ها طول می‌کشید تا کالاها را تحویل دهد. ثانیا، شرکا و واسطه‌های این شرکت معتقد بودند که این شرکت به ارتباطات «متعهد» نیست و گاهی بدون هماهنگی با آنها، محصولات را مستقیما به سازمان‌های بزرگ می‌فروشد. ثالثا، میان شرکا و شرکت «یکپارچگی» وجود نداشت چرا که شرکت، فاقد داده‌های معتبر بود. آنها نمی‌دانستند طی یک هفته، چه کسی، چه تعداد محصول را به فروش می‌رساند و در نهایت اینکه، شرکت هیچ نسخه ارزانی برای عرضه به کاربران تازه‌کار نداشت و رقیب شرکت از این موقعیت به نفع خود استفاده کرد (شرکت‌ها معمولا یک نسخه ساده و ارزان از محصول خود را به بازار عرضه می‌کنند، برای کسانی که تا به حال از این محصول استفاده نکرده‌اند. این نسخه در اصطلاح entry-level نام دارد) و مهمتر از همه اینها، کاشف به عمل آمد که قیمت محصولات شرکت، به نسبت عملکردشان بالاست.
چگونه شکاف‌ها را پر کنیم و از فرصت‌ها به بهترین نحو استفاده کنیم؟ برای رفع نارسایی‌های ذکر شده، آنها تصمیم گرفتند میزان پشتیبانی فروش را افزایش دهند و آموزش‌های لازم در زمینه تقسیم‌بندی مشتریان، شناسایی بازار و قیمت‌گذاری را در اختیار شرکای خود قرار دهند تا فرآیند فروش را تسهیل کنند. برای جلب رضایت شرکا، برای آنها تخفیفاتی در نظر گرفته شد. برای تشویق فروشندگان، ساختار قیمت‌گذاری‌ها و تخفیف‌ها ساده‌سازی شد تا فروش آسان‌تر شود. برای رفع مشکل موجودی، از کارکنان شرکت خواسته شد تا به شرکت‌های توزیع‌کننده بروند، داده‌ها را پاکسازی کنند و کسری موجودی را گزارش کنند. برای رفع مشکل نسخه ارزان محصول، آنها سرمایه‌گذاری در این زمینه را افزایش دادند تا یک نسخه ارزان‌تر و ساده‌تر نیز به بازار عرضه شود.
آیا می‌توانیم با صرف یک هزینه معقول، حداقل محصول قابل عرضه (MVP) را به بازار ارائه کنیم؟ ایجاد همه آن تغییرات، آن‌هم به صورت یکجا، بسیار هزینه‌بر بود. جلب موافقت شرکا نیز مهم بود، از این رو شرکت به‌صورت آزمایشی در چندین منطقه تغییراتی ایجاد کرد، مثل مشوق‌های مالی یا پشتیبانی بیشتر از فروشندگان. سپس براساس بازخوردهای آنها اصلاحات لازم را انجام دادند. این همکاری‌های متقابل باعث شد تلاش‌ها نتیجه دهد و تجارت با این شرکت آسان شود. وقتی تغییرات به صورت گسترده اعمال شد و ارزش پیشنهادی جدید به ثبات رسید، درآمد به مرور بالا رفت. وفاداری مشتریان نیز افزایش یافت و حالا شرکت به دنبال راه‌هایی برای درآمدزایی بیشتر است. مدیران شرکت‌های B۲B هنگام تخصیص منابع برای بهبود و بازاریابی محصولات، با ده‌ها گزینه روبه‌رو می‌شوند. ترکیب اولویت‌های عینی و ذهنی و درک دیدگاه‌های متضاد مشتریان به هیچ وجه آسان نیست. هرم عناصر ارزش به مدیران کمک می‌کند اولویت‌های صاحبان سهام را شناسایی کنند و در بازار رقابت، از همتایان خود پیشی بگیرند.
مترجم: مریم مرادخانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

مدیریت کلینیک

مدیریت کلینیک

  

مقدمه

امروزه از کوچکترین کلینیک ها تا بزرگترین پاراکلینیک جهت اداره و بهره وری به مدیریت اصولی و مطابق با شرایط خاص خود نیازمند میباشند.

لازمه مدیریت کلینیک، برنامه ریزی وداشتن دیدگاهی کافی از اجرای برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت، کلینیک میباشد.

برنامه ریزی برای مدیریت کلینیک، علاوه بر آشنایی کامل بر امور درمان، نیازمند سایر فاکتورهای مدیریتی دیگر میباشد . از جمله منابع انسانی ، قوانین و مصوبات وزارت بهداشت ، سازمانهای بیمه، شناخت بافت جغرافیای منطقه از لحاظ فرهنگی – اقتصادی ساکنین، آشنایی با قوانین قضایی و بهره مندی از مشاوران مرتبط ، داشتن اطلاعات کافی در خصوص ابزارها و تکنولوژی به روز پزشکی و همچنین اطلاعات مهندسی و سازه لزوم هر گونه فعالیت درمانی فراتر از کلینیک که نیازمند اخذ مجوز های لازم از وزارت بهداشت از طریق معاونت های درمان مربوطه میباشد .

متاسفانه برخی از پزشکان بدون بررسی های کافی و آگاهانه و عدم استفاده از تجربیات مشاوران، اقدام به تاسیس کلینیک کرده و از همان ابتدا درگیر مشکلات فراوان شده و ضمن پرداخت هزینه های غیر ضروری وقت گرانبهای خود را بیهوده صرف مینمایند.

بطور مثال در ساخت مرکز درمانی ضمن لزوم رعایت قوانین و مصوبات وزارت بهداشت در ساختار فیزیکی و حریم ها، انتخاب موقعیت مکانی مناسب با نوع فعالیت از بدیهیات بوده و همچنین استفاده مفید از تمامی فضاها براساس نیاز ها روز و همچنین لزوم دور اندیشی در امکان انجام تغییرات ساختمانی داخلی در آینده با کمترین هزینه و زمان و علی الخصوص بدون نیاز به دستکاری در تاسیسات زیربنایی ساختار، از ضروریات سرمایه گذاری در بخش سلامت میباشد .

گروه مشاوره سلیم خلیلی، همگام با دانشگاه ها و مدارس بین المللی کسب و کار، به عنوان نخستین و تنها برگزار کننده دوره های یک ساله مدیریت کلینیک در ایران، می باشد.

گروه مشاوره سلیم خلیلی، تلاش خواهد کرد تجربیات خود و سایر همکاران داخلی و خارجی، در زمینه مدیریت کلینیک بصورت طبقه بندی مطالب ضروری در دوره مدیریت کلینیک به اطلاع مدیران کلینیک رسانده و کمک کوچکی در جلوگیری از اتلاف هزینه های غیر ضروری در امر سرمایه گذاری و بهبود راندمان اقتصادی متناسب کلینیک توام با رضایتمندی بیماران، برساند.

 

اهداف دوره مدیریت کلینیک

• ارتقاء سطح نگرش، دانش و مهارت های مدیریتی پزشک و مدیران کلینیک در مدیریت کلینیک

• توانمند کردن پزشک و مدیران کلینیک به منظور ایجاد تحول در کلینیک خود و استفاده از بهترین تکنیکها و متدها برای مدیریت کلینیک

• تبدیل شدن پزشک به یک پزشک کار آفرین در حوزه بهداشت و درمان

• توانمند شدن پزشک در ایجاد ارتباط موثر در چهار سطح بیمار، پرسنل، تامین کنند گان داخلی و خارجی

 

محل برگزاری دوره:

دانشگاه شهید بهشتی

 

هزینه دوره:

9500000 تومان

 

سرفصل های دوره:

_مدیریت استراتژیک در مراکز درمانی

_قیمت گذاری در مراکز درمانی

_منابع انسانی در مراکز درمانی

_ارتباط کلامی(مذاکره) و غیر کلامی(زبان بدن) در مراکز درمانی

_مدیریت ارتباط با بیمار

_مدیریت خدمات پزشکی

_تبلیغات و برندینگ در مراکز درمانی

_مدیریت کیفیت جامع و بهره وری در مراکز درمانی

 

جهت ثبت نام و کسب اطلاعات بیشتر با شماره ۰۲۱۸۸۲۱۳۰۲۸ و ۰۹۱۲۰۰۶۸۱۰۹ تماس حاصل نمایید.

عددهای بزرگ می‌توانند تغییر ایجاد کنند!

عددهای بزرگ می‌توانند تغییر ایجاد کنند!

منبع: World Economic Forum
عددهای بزرگ می‌توانند تغییر ایجاد کنند. یکی از این عددهای بزرگ می‌گوید میزان دی‌اکسید کربن جمع شده در جو زمین، در حال حاضر به بیشترین حد خود طی ۸۰۰ هزار سال گذشته رسیده است. این افزایش شدید گازهای گلخانه‌ای، نیاز به یک اقتصاد پایدار جهانی را بیش از پیش پراهمیت می‌کند؛ البته اگر می‌خواهیم از اثرات پرهزینه تغییرات اقلیمی در این قرن جلوگیری کنیم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

سیاست‌های جدید و روندهای بازار نشان می‌دهند تحول به سوی استفاده حداقلی از کربن، همان‌ گونه که چشم‌انداز آن در توافق ۲۰۱۵ پاریس تعیین شد، به سرعت در سراسر جهان در حال گسترش است، اما این روند کافی نیست. تعهدات اقلیمی ملی که کشورها طبق معاهده پاریس به آن پایبند هستند، تنها یک‌سوم راهی است که به سوی کاهش انتشار دی‌اکسید کربن می‌رویم تا دمای کره زمین را در مقایسه با سطوح قبل از دوره صنعتی شدن، زیر ۲ درجه سلسیوس نگه داریم. برای طی کردن بقیه این راه، طبق گزارش ۲۰۱۷ سازمان ملل، اقدامات سریع کوتاه‌مدت و اقدامات گسترده بلندمدت مورد نیاز است.
کسب‌وکارها نقشی حیاتی در دستیابی به مقیاس کربن‌زدایی مورد نیاز دارند. در واقع، برخی شرکت‌های بزرگ که زنجیره‌های تامین جهانی دارند، معادل کل برخی کشورها گازهای گلخانه‌ای تولید می‌کنند. مثلا شرکت شیرینی‌سازی آمریکایی مارس معادل کل کشور پاناما ردپای کربن دارد. این مقیاس تولید کربن، مسوولیت‌پذیری به دنبال دارد. شرکت‌های مسوول با نوآورتر بودن و کارآمدتر بودن و همکاری با تامین‌کنندگان و اقتصادهای محلی، به دنبال روش‌هایی برای کاهش انتشار کربن و هزینه‌های ناشی از آن هستند.
از حالا تا سال ۲۰۳۰ دنیا ۹۰ تریلیون دلار صرف هزینه زیرساخت‌ها خواهد کرد. اینکه این سرمایه‌گذاری چگونه هدایت می‌شود، تفاوت زیادی ایجاد می‌کند. این هزینه‌ها می‌تواند شهرها، انرژی، کشاورزی و دیگر بخش‌ها را پایدارتر کند یا صرف تکنولوژی‌های قدیمی شود که کربن بیشتری وارد جو می‌کنند و دمای زمین را بالاتر می‌برند. حالا وقت آن رسیده که صنعت‌ها نقش خود را برای ایجاد یک دنیای پایدارتر متحول کنند. شرکت‌هایی که تکنولوژی پاک مثل انرژی‌های تجدیدپذیر را اولویت خود قرار می‌دهند و از سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های تولیدکننده کربن اجتناب می‌کنند، نه تنها مسوولیت‌پذیری زیست محیطی بالایی دارند، بلکه جایگاه آینده خودشان را به‌عنوان برندگان اقتصاد بدون کربن تضمین می‌کنند.
بنابراین، سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های پایدار هم کار درستی است و هم هوشمندانه. در شرکت مارس، مزایای مالی استفاده از انرژی‌های تجدیدپذیر ارزان و منافع بلندمدت حاصل از این کاهش هزینه، مشاهده شده است. به علاوه، شرکت‌هایی که از پایداری استقبال می‌کنند، نشان می‌دهند که پاسخگویی جدی در این زمینه دارند و این موضوع به شرکای اصلی آنها مثل مشتریان، دولت‌ها و NGOها و نیز کارمندان فعلی و آینده آنها مرتبط است.
با اینکه دولت‌ها در سطح ملی هنوز مهم‌ترین نقش را دارند، اما کسب‌وکارهایی که تلاش می‌کنند به اهداف اقلیمی خود برسند، شرکای مهمی در این حوزه محسوب می‌شوند. به عنوان مثال، بیش از ۶۵۰ شرکت با سرمایه‌گذاری بازاری به ارزش بیش از ۱۵ تریلیون دلار در یک ائتلاف، اقدامات اقلیمی جسورانه‌ای انجام داده‌اند. از دسامبر ۲۰۱۵، تعداد کسب‌وکارهایی که در فعالیت‌های ابتکاری با «اهداف مبتنی بر علم» شرکت کرده‌اند، سه برابر شده و به ۳۳۸ شرکت رسیده که برندهای معروفی مثل مارس، HP، پپسی، فوجیتسو، نستله، فایزر، والمارت و زیراکس ازجمله آنها هستند.
سال جدید، سالی محوری برای اقدامات اقلیمی خواهد بود و قوانین و رهنمودهای اجرایی جدید توافق‌ پاریس در پایان سال نهایی خواهد شد. کشورها نیز ارزیابی‌های کلی خود را از طرح‌هایی که برای تغییرات اقلیمی در سطح ملی دارند در فرآیندی یکساله به اشتراک خواهند گذاشت و در همگرایی با کسب‌وکارها و شهرها، تعهدات ملی خود را تا سال ۲۰۲۰ تقویت خواهند کرد و این تغییری در مقیاس بزرگ را که همه ما به آن نیاز داریم موجب خواهد شد.
بخش خصوصی در این میان از فرصتی منحصربه‌فرد برخوردار است تا به شکل‌گیری این استراتژی‌های اقلیمی ملی کمک کند و خط روشنی از دولت‌ها بگیرد تا کسب‌وکارها با اطمینان بیشتری در اقتصاد بدون کربن سرمایه‌گذاری کنند. شرکت‌ها از حالا تا زمان برگزاری نشست بعدی سازمان ملل در مورد تغییرات اقلیمی در ماه دسامبر باید گفت‌وگوهای صریحی داشته باشند تا مشخص شود ریسک تغییرات اقلیمی ناگزیر ریسک‌های مالی را هم به دنبال دارد و باید اقداماتی جدی در این زمینه صورت گیرد.
رهبران کسب‌وکار همچنین می‌توانند اهداف اقلیمی شرکت خود را با اهداف کشورشان همراستا کنند. وقتی شرکت‌ها تصریح می‌کنند که برنامه‌های آنها در جهت کاهش انتشار کربن چگونه می‌تواند مزایای اقتصادی و اجتماعی برای آنها ایجاد کند، سیاست‌های دولتی هوشمندانه‌تر را هم تشویق می‌کنند و هر چقدر شرکت‌ها و موسسات بیشتر درگیر گفت‌وگوهای سازنده در این مورد شوند، کشورها راحت‌تر می‌توانند به تعهدات خود پایبند باشند. اتفاقی که در سال جدید رخ می‌دهد، نشان خواهد داد که کدام رهبران کسب‌وکار خطرات واقعی تغییرات اقلیمی را درک می‌کنند و می‌دانند چه فرصت‌های عظیمی در دل تحول به سوی آینده‌ای پایدارتر و شکوفاتر با تولید کربن کمتر نهفته است.
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

نیروهای فروش باید نیازهایی فراتر از نیازهای واقعی را بشناسند

نیروهای فروش باید نیازهایی فراتر از نیازهای واقعی را بشناسند

نویسنده: Bob Apollo
تئودور لویت از بزرگان بازاریابی مدرن، اولین کسی بود که ایده «افراد نمی‌خواهند مته شش میلی‌متری بخرند، بلکه در واقع سوراخ شش میلی‌متری می‌خواهند» را مطرح کرد. این گفته او حالا به یکی از پرکاربردترین جملات قصار در حوزه بازاریابی و فروش تبدیل شده است.این جمله به ما یادآوری می‌کند که اگر می‌خواهیم در فروش پیچیده بنگاه به بنگاه (B۲B) به موفقیت پایدار برسیم، هدف اصلی ما فروختن محصولات یا خدمات نیست، بلکه باید مشکلات مشتری را حل کنیم و نیازهای او را برطرف کنیم.اما اگر نیاز مشتری برای ما چندان واضح و مشهود نباشد یا مشتری نیاز فعلی خود را آنقدر حیاتی نداند که بخواهد تغییری ایجاد کند، چه می‌شود؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

نیروهای فروش باید نیازهایی فراتر از نیازهای واقعی را بشناسند
نیازهای جالب یا مهم انسان اغلب محرک خوبی هستند تا یک مشتری احتمالی را وادار به جست‌وجو برای یافتن راه‌حل کنند. اما اقدام به پیدا کردن راه حل وقتی ضروری می‌شود که این نیاز حیاتی باشد؛ به‌خصوص اگر این مشتری تغییر را پرریسک یا پرهزینه بداند.بیایید از این زاویه نگاه کنیم: نیازهای مشتریان ما خیلی بیشتر از توانایی واقعی آنها برای برطرف کردن این نیازها است. کاری که آنها می‌کنند این است که نیازها را اولویت‌بندی کنند و خیلی از سفرهای خرید خود را که در اولویت‌های پایین‌تر قرار می‌گیرد، کنار می‌گذارند.به همین دلیل است که ما باید به صورت سیستماتیک به «نیاز فراتر از نیاز» نقب بزنیم. چه مشتری با یک نیاز شناخته شده به ما نزدیک شود و چه نیازی را در نتیجه اقدامات و فعالیت‌های کسب‌وکار خودمان ایجاد کنیم، باید از آن نیازی که بارز است، فراتر برویم.اگر فقط ظاهر یک مشکل را ببینیم، این احتمال وجود دارد که مشتری به این نتیجه برسد که اگرچه مشکلش آزاردهنده است، اما ناچار است عواقب آن را تحمل کند و منابعش را صرف مواجهه با دیگر نیازهایی کند که فعلا اولویت بیشتری دارند. ما باید در برابر این وسوسه که بلافاصله و با ظهور اولین نشانه‌های یک نیاز احتمالی نسخه تجویز کنیم، از خود مقاومت نشان دهیم. در عوض، باید کمی تامل کنیم و اثرات جزئی و دلایل ریشه‌ای مشکل را آشکار کنیم.
تعیین فرصت و تقویت آن
برای مشخص کردن یک فرصت، یا موفق می‌شویم که مشکل را بزرگ‌تر از آن چیزی که ابتدا به نظر می‌رسد جلوه دهیم یا به این نتیجه می‌رسیم که مشکل مورد نظر آنقدر اهمیت ندارد که بخواهیم سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای آن را توجیه کنیم. یعنی یا فرصت را تعیین یا آن را قوی‌تر می‌کنیم. این رویکرد علاوه‌بر اینکه برای کسب‌وکار خودمان مفید است، برای مشتری هم ارزش ایجاد می‌کند. مشتری با کمک ما می‌تواند نسبت به مشکلی که وجود دارد هوشیارتر شود یا حتی مورد کسب‌وکار قوی‌تری برای تغییر ایجاد کند.

تعدادی از پرسش‌های اولیه‌ای که در این زمینه ممکن است بخواهیم به آنها ورود کنیم عبارت است از:
• چگونه مشتریان در مرحله اول از مشکل آگاه شده‌اند؟
• نشانه‌های بارز کدامند؟
• این مشکل چگونه بر نقش، واحد یا سازمان بنگاهی که مشتری ما است در حال حاضر اثر می‌گذارد؟
• این مشکل چگونه بر نقش، واحد یا سازمان بنگاهی که مشتری ما است در آینده اثر می‌گذارد؟
• چه کسان دیگری تحت تاثیر قرار می‌گیرند؟
• این مشکل چه تاثیراتی روی آنها دارد؟
• اگر تصمیم بگیرند وضعیت موجود را تغییر ندهند، چه اتفاقی می‌افتد؟
• اولویت نسبی این مشکل در مقایسه با پروژه‌های دیگر چیست؟
اثراتی که مورد توجه نیستند
اگر تجربیات افراد مشابه در سازمان‌های مشابه را به اشتراک بگذاریم و مهم‌تر از همه، اگر بتوانیم مجموعه مسائلی را مطرح کنیم که به مشکل شناخته شده ربط دارند، اما به آنها توجه نشده، مباحثه ما برای مشتری ارزشمندتر خواهد بود. این اثرات ناشناخته، به محض اینکه شناسایی شوند می‌توانند بین نیازی که در نگاه اول جالب یا مهم به نظر می‌رسد و نیازی که رفع آن بسیار حیاتی است، تفاوت ایجاد کنند.
این تمرین مبنایی برای ایجاد بزرگ‌ترین شکاف ارزش ممکن بین موقعیت فعلی مشتری و آینده بهتری که می‌توانیم به تحقق آن کمک کنیم، ایجاد می‌کند. همچنین موقعیت ما را به عنوان مشاوری که برای حل مشکلات می‌توان به آن رجوع کرد تثبیت می‌کند، نه فقط شرکتی که به دنبال فروش خودش است.با وجود تلاش‌های صورت گرفته، ممکن است سوراخ (طبق گفته لویت) خیلی سطحی باشد یا در نتیجه‌ تلاش‌هایی که انجام داده‌ایم، مشتری احتمالی به این نتیجه برسد که مشکلش خیلی عمیق‌تر از آن چیزی است که ابتدا تصور می‌شد.اما ما با تلاش و نفوذ زیاد، دینامیک رابطه خود با مشتری احتمالی را تغییر می‌دهیم. یعنی به خودمان فرصت می‌دهیم که به‌طور دقیق‌تر بررسی کنیم آیا مشتری مذکور اقدامی می‌کند یا نه.جمله مشهور دیگری وجود دارد که می‌گوید «وقتی خودتان را درون سوراخی می‌بینید، حفاری را متوقف کنید.» این جمله را می‌توان این‌گونه تغییر داد: «وقتی یک مشتری پیدا می‌کنید که به سوراخ نیاز دارد، شروع به حفاری برای او کنید.»
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

شغلی انتخاب کنید که دیگران آن را نمی‌خواهند!

شغلی انتخاب کنید که دیگران آن را نمی‌خواهند!

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
در سه هفته گذشته و در همین ستون چهارشنبه‌ها به این موضوع اشاره شد که حتی در صنایع اشباع شده و پر از رقیب هم می‌توان موفق بود. کافی است که تمایزی واقعی بین خود و سایر شرکت‌ها ایجاد و به مسائلی توجه کرد که دیگران از آنها غافلند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

حتی گاهی نیاز است که اصول پذیرفته‌شده بازار مانند فروش جوراب در بسته‌های دو لنگه‌ای را زیر سوال برد. اما به این مسائل از منظر دیگری هم می‌توان نگریست: وضعیت اشتغال و کاریابی. اگر شما به دنبال شغل باشید، تلاش می‌کنید در چه صنعت و چه شرکت‌هایی مشغول به‌کار شوید؟
براساس پژوهش‌ها و تجربیات مختلف، مشخص شده است که عملکرد گذشته صنایع و شرکت‌ها لزوما نشانگر احتمال موفقیت آنها در آینده نیست.بازارها به قدری تلاطم پیدا کرد‌ه‌اند که بسیاری از شرکت‌های قدیمی در صورت انطباق ندادن خود با شرایط جدید، از بین می‌روند. اما مساله آنجا است که جویندگان شغل، جذب صنایع «داغ» بازار می‌شوند. تقریبا هر کسی به دنبال اشتغال در صنعت و شرکتی است که هم‌اکنون اوضاع مساعدی دارد و به اصطلاح، بازارش داغ است.
در چنین شرایطی، یکی از فعالان اقتصادی بازار آمریکا به موضوع جالبی توجه کرد. مارک اندریسن اعتقاد دارد که «فارغ‌التحصیلان دوره‌های مدیریت کسب‌وکار (MBA) شاخص متضادی از احتمال موفقیت یک صنعت است: اگر بسیاری از آنها به سمت اشتغال در بانک‌های سرمایه‌گذاری بروند، شاهد یک بحران مالی خواهیم بود. اگر آنها به سمت فناوری‌های نوین بروند، به معنای آن است که به‌زودی یک حباب قیمتی را مشاهده خواهیم کرد.»
سخن اندریسن از سوی افراد دیگری هم تکرار شده است. البته او اشتغال در بین فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار را به این دلیل معیار پیش‌بینی آینده قرار می‌دهد که فارغ‌التحصیلان این رشته می‌توانند در صنایع و بازارهای متفاوتی مشغول به‌کار شوند و محدودیت‌های بسیاری از رشته‌های تحصیلی دیگر را در زمان انتخاب ندارند.
در هر صورت، از دیگر کسانی که به موضوع اشتغال و بحران‌های مالی احتمالی توجه داشت، مایکل لویس بود. او در سال ۱۹۸۹ و در کتاب خاطراتش (با نام پوکر دروغگو) از دوران حضور در وال‌استریت از یکی از آموخته‌های خود سخن گفت: «اولین چیزی که در بازار و تجارت یاد می‌گیرید، این است که اگر تعداد زیادی از افراد به دنبال یک محصول خاص، سهام، اوراق قرضه یا شغل باشند، به‌زودی آن محصول یا شغل، قیمتی بیش از ارزش واقعی‌اش پیدا خواهد کرد.»
این استدلال‌ها اشاره به دوران افول و رونق پیاپی هر بازار دارد. طبیعی است که صنایع مختلف پس از آنکه فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار فراوانی را با حقوق‌های بسیار بالا استخدام کردند، در نهایت مجبور می‌شوند تا دست به اصلاح وضعیت زده و یک تعدیل شغلی گسترده را شروع کنند.
البته پژوهش‌های معتبر و موثقی به این موضوع نپرداخته‌اند که واقعا چه میزان بین استخدام فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار در یک صنعت و احتمال شکست آن ارتباط وجود دارد. با این حال، واضح است که بسیاری از فارغ‌التحصیلان ترجیح می‌دهند به سمت صنایعی بروند که عملکرد کنونی آنها بسیار عالی است. در دورانی که من مسوولیت استخدام یا آموزش فارغ‌التحصیلان دانشگاهی را برعهده داشته‌ام صنایع مختلفی بوده‌اند که دوران جذابیت فراوان یا از چشم افتادن را از سر گذرانده‌اند.
در برخی سال‌ها، بانک‌های سرمایه‌گذاری جذاب‌ترین شغل برای فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار بوده است و در سایر سال‌ها حوزه‌های مشاوره، فناوری، کالاهای لوکس یا حتی خدمات بهداشتی و درمانی مورد علاقه جویندگان شغل بوده است.
اما همان‌طور که بیان شد، کسانی که به دنبال شغل هستند، باید بدانند که به احتمال زیاد، دوران «بازارهای داغ» به‌زودی سپری خواهد شد. آنها باید چشم خود را از یک صنعت خاص بردارند. این صنعت نیست که ضامن موفقیت و امنیت شغلی می‌شود؛ بلکه عملکرد شرکت‌های خاص و متمایز هر صنعت است که عملکرد مالی عالی و امنیت شغلی را به ارمغان می‌آورد.
جویندگان شغلی باید استعاره «گربه در جنگ سگ‌ها» را در نظر داشته باشند.
آنها در هر صنعتی باید به دنبال شرکت‌هایی بگردند که مانند گربه‌ای در میان سگ‌ها با تمام شرکت‌های صنعت تفاوت دارد و استراتژی‌های بسیار متفاوتی را در فعالیت‌های خود در پیش می‌گیرد. از طرفی، وقتی که اکثر جویندگان شغل، جذب صنایع خاصی می‌شوند، بهترین قمار برای شما آن خواهد بود که مسیر متفاوتی را انتخاب کنید. وارد صنعت دیگری شوید و به دنبال شرکت‌هایی در آن صنعت بگردید که استراتژی‌های فعالیت متفاوتی در پیش گرفته‌اند.
در چنین شرایطی، به هیچ وجه نیاز نیست تا به عملکرد کنونی آن صنعت توجه داشته باشید. ملاحظات شما تنها باید روی سه موضوع متمرکز باشد:
• کسب‌وکاری که به آن علاقه دارید و می‌خواهید در آن یاد گرفته و پیشرفت کنید؛
• یک تیم مدیریتی که به آنها اعتماد و باور دارید؛
• و در نهایت، فرصتی که بتوانید در آن نوآوری کرده و تمایزی معنادار در محصولات و خدمات ایجاد کنید.
مجموع سه ملاحظه فوق، منجر به آن می‌شود که در شرکتی مشغول به فعالیت شوید که مدیران شرکت، آینده‌نگر و روشن‌بین بوده و دنبال ایجاد تغییر در بنیان‌های پذیرفته‌شده بازار هستند؛ ضمن آنکه خود شما هم با علاقه و فرصت‌هایی که در اختیار دارید، این متمایزسازی و تغییر بنیان‌های غیرسودآور را تسریع می‌بخشید.
نویسنده: لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چگونه می‌توان یادگیری در حوزه مدیریت را به واقعیت نزدیک‌ ساخت؟

چگونه می‌توان یادگیری در حوزه مدیریت را به واقعیت نزدیک‌ ساخت؟

تا به حال از خود پرسیده‌اید که آیا مطالعه کتاب آشپزهای معروف باعث موفقیت شما در آشپزی می‌شود یا خیر. قطعا مطالعه و استفاده از این‌ دست کتاب‌ها به شما کمک می‌کند، اما برای اینکه آشپز موفقی شوید، حتما باید در آشپزخانه تجربه درست‌کردن غذا را داشته‌باشید. این مساله در مورد دانش مدیریت و تجارت نیز صدق می‌کند. برای موفق‌شدن در دنیای تجارت، مطالعه کتاب‌های اقتصادی و مقالات کافی نیستند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

دکتر کارولین دی. ویتلو سیمنسون(Caroline D Ditlev-Simonsen)، استاد مرکز مسوولیت‌پذیری سازمانی BI نروژ، در مقاله حاضر توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان نمونه‌ای واقعی از کسب‌و‌کار را پرورش داد و یادگیری را یک قدم به واقعیت نزدیک‌تر کرد. مسلما کارکردن یک دانشجو حوزه مدیریت و تجارت در سمت مدیریت یک شرکت پیچیده‌تر از آشپزی یک دانشجوی آشپزی است. در بزرگ‌ترین مراکز کسب‌وکار، یادگیری واقعی یک مرحله به یادگیری تجربی نزدیک‌تر است. این روش ترکیبی از انواع روش‌های تدریس زیر است: نمونه موردی، آموزش بحران و مشکلات و سخنرانی میهمانان. به‌علاوه در این روش به کمک تجهیزات چندرسانه‌ای دیجیتال، امکان برقراری ارتباط ویدئویی با مدیران واقعی مهیاست. در چنین موقعیت‌هایی دانشجویان باید فعال باشند و تصمیم بگیرند. بنابراین، مدیران واقعی به دانشجویان می‌گویند که چه کاری را و چرا باید انجام دهند. برای رسیدن به چنین سیستم یادگیری می‌توان رویکردهای زیر را به‌کار گرفت:
شناسایی یک موقعیت خوب: یک رویداد خوب باید از زندگی واقعی برگرفته‌ شده ‌باشد و بر یک واقعه خاص تمرکز کند. در این واقعه خاص باید موقعیت قبل و بعد از حادثه مشخص باشد. به‌طور ایده‌آل، می‌توانید یک رویداد از رسانه‌ها انتخاب کنید. برش‌هایی از مطبوعات می‌تواند بخشی از مطالب درسی باشد. این مساله باعث می‌شود که مطالعه پرونده مرتبط‌تر و جذاب‌تر شود. بنابراین دانشجویان در مورد نوع تفکرات شرکت کنجکاو شده و رفتار مدیران را بررسی می‌کنند.بزرگ‌ترین چالش، ارتباط برقرارکردن با فرد اصلی واقعه است. اغلب افراد تمایلی به توصیف رویداد ندارند و نمی‌خواهند تجربه خود را با فرد دیگری به اشتراک بگذارند. بنابراین، باید موقعیتی را ایجاد کنید که شخص کلیدی رویداد راحت باشد. می‌توانید از افراد بیشتری سوال کنید.
نوشتن مواد مورد نیاز، چالش‌ها و سوالات: زمینه و سوابق پرونده را در یک پروپوزال توضیح دهید. در این پروپوزال، باید توضیح دهید که چرا این پرونده برای شما جذاب و برای اهداف تدریس مناسب است. در دو صفحه صنعت موردنظر را توصیف کنید. سپس اطلاعات شرکت را بیان کنید: مطالبی مانند حجم معاملات، تعداد کارکنان، رقبا و چالش‌های شرکت در این قسمت ارائه می‌شوند. دانشجویان توصیفی از موقعیت موردنظر را در کلاس مطالعه می‌کنند و در انتها، از آنها سوال می‌شود که اگر مدیرعامل اجرایی بودند، چگونه رفتار می‌کردند. دانشجویان چند دقیقه فرصت دارند تا در مورد مساله فکر کنند و تصمیم بگیرند. سپس در گروه‌های سه یا چهار نفره در مورد سناریو بحث می‌شود. در نهایت دانشجویان باید به یک جواب برسند و توضیح دهند که چگونه در مقابل چالش موردنظر رفتار می‌کنند.
پاسخ مدیران به مساله: از مدیران نیز سوالی مشابه سوال دانشجویان پرسیده می‌شود. از پاسخ مدیران فیلم گرفته‌شده و در کلاس نمایش داده می‌شود. مدیر تصمیم خود را در مقابل این موقعیت در دو تا سه دقیقه توضیح می‌دهد. در مرحله بعد، دانشجویان با یکدیگر در مورد پاسخ مدیر بحث کرده و ارتباط آن را با توصیه‌های خود مقایسه می‌کنند.
گام بعدی: در این مرحله، نتایج تصمیم مدیران در دو برگ به دانشجویان داده می‌شود. در انتهای متن، از دانشجویان سوال می‌شود که در مرحله بعد چه کاری باید انجام شود. مجددا، به دانشجویان ۱۰ تا ۱۵ دقیقه فرصت داده می‌شود تا جزوات را مطالعه کنند و توضیح دهند که اگر در جایگاه مدیر بودند چه کار می‌کردند. دانشجویان در گروه‌های مباحثه به سوال‌ها پاسخ می‌دهند. سپس فیلم پاسخ مدیر نمایش داده می‌شود. او در چند دقیقه به هر یک از سوالات پاسخ می‌دهد و در مورد تصمیم خود نسبت به وقایع توضیح می‌دهد. در نهایت نتایج تصمیم‌ها را بیان می‌کند. دانشجویان در مورد پاسخ مدیر و ارتباط آن با پیشنهادهای خودشان بحث می‌کنند.
تجربه‌ها و پیشنهادها: اگر در پرونده انتخابی فقط از یک مدیر استفاده شود، نتیجه موثرتر خواهد بود. به علاوه می‌توان از کارمندان هم در مورد مساله موردنظر سوال کرد. بهتر است قبل از مصاحبه، سوال‌ها و جزوات در اختیار مدیر قرار گیرد. کلیپ‌های تبلیغاتی و مطالب رسانه‌ها در مورد شرکت و رویداد موردنظر نیز منبع اطلاعات خوبی برای دانشجویان هستند. اخبار کوتاه و حاشیه‌های متن، پرونده موردنظر را جذاب‌تر و واقعی‌تر جلوه می‌دهد.
بهتر است با مدیر در مورد نحوه استفاده از پرونده صحبت کنید. به او توضیح دهید که پرونده رویداد در کجا و چگونه استفاده می‌شود. با توجه به سوال‌ها و پاسخ‌ها، این کار می‌تواند قبل و بعد از تدریس پرونده انجام شود. تنها در صورت توافق مدیر می‌توانید از پرونده استفاده کنید. یک نمونه واقعی، نوعِ مبسوط آموزش استاندارد است. کسی که پرونده را پرورش داده و آن را مدیریت کرده است، درک کامل‌تری از پرونده دارد. این روش، بارها در برنامه‌های آموزش اجرایی استفاده شده و نتایج و بازخوردهای مثبتی درپی داشته است: «این روش درستِ تدریس در مدارس کسب‌و‌کار است»، «تجربه‌ای بسیار جذاب» و «یک تجربه یادگیری عالی».
کلاس‌های کسب‌و‌کار آینده به چه شکل است؟
با گسترش فناوری‌های دیجیتال، بحث‌های زیادی درباره یادگیری دیجیتالی درگرفت و گروه‌های مختلف درگیر تجربیات متفاوت و متنوعی شدند. برخی از گروه‌ها کار را برای مدارس حضوری تمام‌شده و آینده را از آنِ مدارس الکترونیک می‌دانستند. اما واقعیت این است که ظهور فناوری‌های دیجیتال، بیش از آنکه باعث از بین‌رفتن مدارس مدیریت باشند، نوع کمک این مدارس را به یادگیری دانشجویان مدیریت تغییر داده‌اند. امروزه با توجه به دسترسی گسترده همه افراد به «دانش»، بخش بزرگی از این کسب دانش به کمک فناوری‌های دیجیتالی صورت می‌گیرد، اما از طرف دیگر، جنبه «یادگیری از مجرای تجربه» در رویدادهای حضوری تقویت شده است. امروزه در اکثر مدارس تراز اول دنیا، روش‌هایی مانند شبیه‌سازی و بحث درباره پرونده‌های مدیریتی هرروزه محبوب‌تر و همه‌گیرتر می‌شود. دیگر زمان آن رسیده که گفتن جزوه و خواندن و امتحان دادن آن را به‌طور کامل کنار بگذاریم و در کلاس‌ها با کمک شبیه‌سازی و کار گروهی، زمینه یادگیری عمیق مفاهیم را فراهم آوریم.
نویسنده: امیر شاهرخی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چابک‎سازی؛ بسترساز رقابت پایدار

چابک‎سازی؛ بسترساز رقابت پایدار

منبع: raconteur.net
به باورکامرون استوارت، مدیر ارشد بخش مدیریت پرتفو در شرکت Axelos، تغییر در نگرش سازمان یکی از الزامات مقابله با تهدیدهای ناشی از ورود رقبای جدید است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

سازمان‎های بزرگ اغلب به دو دلیل عمده با تهدیداتی‌ مواجه هستند که موجودیت آنها را به خطر می‎‌اندازند، ورود رقبایی مجهز به تکنولوژی‌های روز و فعالیت رقبایی که به تکنولوژی‌محوری روی آورده‌اند. مثالی ساده از این شرایط را می‌توان در صنعت خودرو مشاهده کرد. اگر اتومبیلی دارای نرم‌افزار قابل‌ارتقا است و دیگری از چنین ویژگی برخوردار نیست، خودروی اول در طول چرخه زندگی خود براساس نیازهای کاربران اصلاح خواهد شد. این به این معنی است که مشتری بدون نیاز به خرید و جایگزین کردن وسیله نقلیه جدید می‌تواند به‌سادگی با ارتقای نرم‌افزار خودروی خود از نوآوری‌های آتی استفاده کند.
چابک‎سازی؛ بسترساز رقابت پایدار
این بستر‌های رقابتی بسیار قابل تامل است و اگر بازیگران پیشگام برای این تهدید‌های جدید برنامه‌ریزی نداشته باشند حتما بازار را به رقبا خواهند باخت. در صنعت خودرو نیز این نکته بسیار اهمیت دارد و اگر صنایع پیشگام اهمیت این موضو ع را درک نکنند که باید اتومبیل‌هایی با این مشخصات طراحی و تولید شود، رقبا و تازه‌واردها جای آنها را خواهند گرفت. به تاثیر فعالیت‌های Tesla در بازار توجه کنید، این شرکت توانسته است موقعیت جنرال موتورز و فورد را به‌عنوان با ارزش‌ترین خودروسازهای آمریکایی دچار تزلزل کند. این یک موقعیت خاص است اما نمونه‌های فراوانی در صنایع مختلف وجود دارند که در آن شرکت‌ها موفق به درک روند در حال ظهور یا کاربردهای جدید تکنولوژی نشده‌اند، نظیر کداک در صنعت عکاسی، فروشگاه‌های خرده‌فروشی Woolworths در استرالیا و نیوزیلند و شرکت blockbuste که یکی از شرکت‌های بزرگ کرایه دی‌وی‌دی و بازی‌های ویدئویی در جهان بود و با ظهور پلت‌فرم‌های اینترنتی کاملا موجودیت خود را از دست داد. در محیط کنونی، هرگونه تغییری به‌طور قطع حول محور تحولات دیجیتال شکل خواهد گرفت اما خطراتی که سازمان‌ها را تحت فشار قرار می‌دهند مشابه تهدیداتی است که سال‌ها پیش سازمان‌های نام آشنایی را از پای درآورده است.
سازمان‌های پیشرو باید تغییر کنند و در این راستا ایجاد و تقویت روحیه و ذهنیت چابک در سراسر سازمان از الزامات است. چنین شرایطی امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از مزایای فعلی – شهرت، اندازه، منابع مالی و نیروی انسانی- را در حین تغییر جهت از رویکردهای قدیمی در سازمان فراهم می‌کند. این یعنی ایجاد ذهنیت «کایزن» در سازمان که بر اساس آن هر فردی در سازمان مسوول و پاسخگوی اقدامات خود است و همچنین از قدرت توسعه و بهبود سازمان در هر جایی از آن برخوردار است. به این ترتیب وضعیت سازمان نیز بر اساس یکسری دستاوردهای حاشیه‌ای بهبود پیدا می‌کند.
چابک بودن به نوعی یک ذهنیت است. می‌توان از آن به عنوان اراده‌ای برای زنده ماندن در یک محیط در حال تغییر یاد کرد. این تغییرات می‌توانند شامل کاربرد فناوری‌هایی نظیر اسکروم، چارچوب چابک‌سازی مقیاس‌پذیر یا تحویل چابک منظم باشد، اما اینها به خودی خود یک راه حل نیستند. این مقیاس‌های خاص برای بخش تحویل کالا و عموما بخش فناوری اطلاعات یا عملکرد محصول ایجاد شده‌اند. نکته مهم اینکه کل سازمان درگیر موضوع است از واحد نیروی انسانی گرفته تا واحد مالی و بازاریابی. در غیر این صورت خطر همان تهدیدهای شناخته‌شده است که سازمان در مواجهه با آنها در گذشته به خوبی عمل کرده است، اما از این به بعد نخواهد توانست. به همین دلیل تغییر ذهنیت یک مولفه حیاتی است.
رهبران کسب‌وکار در بخش خصوصی و دولتی باید بدانند در حال ورود به عرصه‌ای از تحولات هستند که بر اساس آن زمینه رقابتی ماندن برای سازمان و در نهایت امکان فعالیت کسب‎وکار در ۱۵ تا ۲۰ سال آتی فراهم خواهد شد. سازمان‌های پیشرفته، در حال حاضر از لزوم تن دادن به یک تغییر همه‌جانبه و مشارکت نزدیک به صد درصدی اعضا در آن آگاه هستند، چرا که رقبای نوظهور با چنین ذهنیتی رشد کرده‌اند. سازمان‌هایی که در تلاش هستند نسخه‌ای سبک از چابک‌سازی پیاده کنند با شکست روبه‌رو خواهند شد.
نقطه شروع برای طرح‌های چابک‌سازی تغییر ذهنیت مدیران ارشد و پس از آن تعامل با تک‌تک اعضای سازمان برای تشریح فوریت موضوع و اهمیت نقش آنها در هدایت برنامه تغییر است. رهبران باید این موضوع را روشن کنند که ناکارآمدی‌های موجود توسط تازه‌واردان و رقبا مورد سوءاستفاده قرار خواهد گرفت. اگر شخصی از اعضای سازمان به ناکارآمدی‌ها یا هر چیزی که می‌توان آن را بهتر انجام داد واقف است، باید نسبت به رفع آن تلاش کند. پس از اینکه ذهنیت تغییر داده شد، باید به دنبال فرآیندها، روش‌های جدید و حتی نرم‌افزارهایی برای بهتر انجام دادن کارها بود. ریسکی که در حال حاضر پیش روی سازمان‌هایی است که هنوز در خصوص اتخاذ چنین رویکردی به یقین نرسیده‌ا‌‌ند این است که به احتمال زیاد زمانی که احساس خطر و اقدام به اعمال تغییر کنند، خیلی دیر شده باشد. اکنون بیش از هر زمان دیگری به تقویت تیم‌ها و استقرار بهترین و صحیح‌ترین روش‌های کار در سازمان نیاز است.
نکته مهم این است که هر سازمانی روش‌هایی را فرا گرفته و اجرا می‌کند که مناسب خود آن سازمان است، ساختار بوروکراسی را در هم می‌شکند و همه افراد درگیر در کسب‌و‌کار را به این باور می‌رساند که فرآیندهایی که سال‌ها سازمان را از خطرات گوناگون حفظ کرده است اکنون دیگر چنین قدرتی ندارند. تنها با تقویت نگرش مثبت نسبت به تغییر و با ترسیم مزایای آن نظیر درآمد، جذب نیروی انسانی مستعد و برندسازی سازمان‌ها می‌توانند به تداوم حیات خود در محیط‌های به شدت رقابتی اطمینان داشته باشند.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

 

بهترین راه برای تبدیل شدن به یک مدیر صاحب نفوذ

بهترین راه برای تبدیل شدن به یک مدیر صاحب نفوذ

منبع:Harvard Business Review

 امروزه قبل از اثرگذاری بر سازمان، باید بتوانید بر افراد سازمان نفوذ لازم را داشته باشید. برای اثرگذاری بر افراد نه عنوان شغلی به تنهایی کفایت می‌کند و نه شما همیشه دارای یک موقعیت رسمی هستید.حال سوال این است که بهترین راه برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی غیررسمی و صاحب نفوذ چیست؟ چگونه می‌توان همکاران را برای حمایت و پذیرش طرح‌های مورد‌نظر خود برانگیخت؟

 

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

 

کارشناسان چه می‌گویند؟

نیک مورگان نویسنده کتاب نشانه‌های قدرت می‌گوید «به دست آوردن قدرت نفوذ بر دیگران در محل کار مدرن و امروزی بسیار دشوار است. وجود حجم بسیار بالای اطلاعات در دسترس همگان و سرعت زندگی دیجیتالی (منجر به کوتاهی فاصله‌ها) شده است. با این حال فشار موجود در محل کسب‌وکار برای گرفتن نتیجه، اهمیت داشتن توانایی نفوذ بر دیگران را دو چندان می‌کند.

در اینجا لازم است به چند نکته پرداخته شود:

• ایجاد ارتباطات: کلارک می‌گوید در یک سطح اساسی یکی از دلایلی که مردم برای شما کاری انجام می‌دهند یا ایده شما را پشتیبانی می‌کنند یا با بودجه مورد نظرتان موافقت می‌کنند این است که شما را دوست دارند. برای رسیدن به این نقطه شما نیاز دارید که یک ارتباط کاری خوب با همکارانتان برقرار کنید، بنابراین با ترویج ارتباطات صمیمی‌تر و اجازه دادن به همکاران برای گفتن آنچه که به‌نظرشان درست است شما در این بخش موفق می‌شوید.

 

• قبل از تلاش برای متقاعد کردن گوش دهید: بهترین راه برای اینکه همکاران از شما و موضوعات مورد نظرتان پشتیبانی کنند این است که آنها احساس کنند شما شنونده نظرات آنها هستید، کلارک معتقد است بخش بزرگی از ناراحتی‌های موجود در محل کار مربوط به کارکنانی است که احساس بی‌احترامی می‌کنند و اینکه حرفشان شنیده نمی‌شود. پس از همکارانتان درخواست کنید که دیدگاه‌ها و توصیه‌ها خود را با شما در میان بگذارند.

 

• مراقبت از زبان بدن: مورگان می‌گوید مردم به‌طور مداوم در حال ارزیابی این هستند که آیا به شما اعتماد کنند یانه ؟ ما سخت تلاش می‌کنیم که تا جواب این سوال را پیدا کنیم که افراد دوست ما هستند یا مخالف ما ؟ زبان بدن شما در درستی شکل انتقال پیام مدنظر شما، نقش بسیار مهمی دارد. همان اندازه که درست ایستادن، عقب دادن شانه‌ها و با مخاطب خود با سر بالا گفت‌وگو کردن نشانه اعتماد به نفس، فرماندهی و احاطه شما بر موضوع مورد گفت‌وگو است، برعکس با سر پایین وبا چشم‌های دوخته شده به پاهای خود صحبت کردن در جلسات کاری پیام متضادی را به مخاطب انتقال می‌دهد.

 

• توسعه تخصص: کلارک می‌گوید، راه دیگر برای افزایش نفوذ در محل کار این است که در صنعت یا سازمان خود به‌عنوان یک متخصص شناخته شوید. این توانمندی یک شبه اتفاق نخواهد افتاد، اما شما می‌توانید برای توسعه تخصص و مهارت‌های حیاتی کسب‌وکار اقداماتی انجام دهید. او پیشنهاد می‌کند شرکت منظم در کنفرانس‌های صنعت کاری مربوط، حضور درکلاس‌ها و برنامه‌های صدور گواهینامه‌های تخصصی وطی کردن دوره‌های آموزشی مرتبط با نقش رهبری تخصصی و حرفه‌ای را جزو اولویت‌های خود قرار دهید.

 

• نقشه راه استراتژیک: هنگامی‌که زمان قدرت نفوذتان برای ترویج ابتکار و ایده خاصی که به‌وجود آورده‌اید فرا می‌رسد باید یک فرد استراتژیست باشید.کلارک می‌گوید یک نمودار سازمانی از تصمیم‌گیرندگان مرتبط با موضوع مد نظر خود ایجاد کنید، همان‌طور که از سطوح نمودار سازمانی طراحی شده بالا می‌روید، از خود بپرسید بر چه کسی می‌توانید نفوذ داشته باشید و چه کسی بر فرد مورد نظری که شما بر او نفوذ ندارید قادر است اعمال نفوذ کند ؟ توجه داشته باشید که اینجا جنگ بازی موقعیت است، موقعیت چه کسی ممکن است به‌وسیله برنامه‌های شما تهدید شود و چگونه می‌توانید آنها را همسو و در راستای اهداف ویژه‌ای که طراحی کرده‌اید به حرکت درآورید ؟

 

• به مردم آنچه می‌خواهند ارائه دهید: شما می‌توانید به‌وسیله شرح صادقانه مساله به‌عنوان یک مزیت برای افرادی که می‌خواهید در کنار شما باشند، نفوذ خود را روی یک مساله خاص افزایش دهید. نیازها، دیدگاه‌ها و سلیقه هر ذی‌نفع را در نظر بگیرید. مورگان می‌گوید کشف کنید، افراد نیاز به شنیدن چه چیزی دارند و چه چیزی توجه آنها را جلب می‌کند.

نویسنده: Rebecca Knight

ترجمه: محسن عزیزی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار