توصیه‌هایی در مورد ارتقای کارکنان برتر

توصیه‌هایی در مورد ارتقای کارکنان برتر

​

منبع: HRM : یکی از مسوولیت‌ها و دغدغه‌های پیش روی بسیاری از نومدیران و مدیران کم‌تجربه این است که چگونه و با چه ابزاری وارد عرصه پیچیده و گریزناپذیر ارتقای کارکنان بشوند. اگر چه این نگرانی نومدیران کاملا بجاست اما آنها باید بدانند که در بسیاری از شرکت‌های برتر و موفق دنیا موضوع ارتقای کارکنان به خوبی مدیریت می‌شود، چرا که در این شرکت‌ها، مدیران هر بخش به تنهایی نمی‌توانند نسبت به ارتقای کارکنان خود تصمیم بگیرند، بلکه این کار به گروهی به نام کمیته‌ ارتقا سپرده شده است که هر دو سال یک‌بار تشکیل شده و در مورد ارتقای کارکنان تصمیم می‌گیرد. نکته‌ جالب آنکه در این کمیته، مدیران بخش‌های مختلف شرکت حضور دارند اما نمی‌توانند راجع به ارتقای کارکنانی که مستقیم به آنها گزارش می‌دهند، اظهارنظر کنند، اما درباره‌ ارتقای سایر کارکنان حق رای دارند. آنچه در ادامه خواهد آمد، چند توصیه‌ کاربردی در مورد راه‌های جلوگیری از برخورد سلیقه‌ای مدیران با موضوع ارتقای کارکنان و بی‌عدالتی در ارتقای برخی کارکنان نالایق و بی‌توجهی به بهبود جایگاه و پست کارکنان توانمند و کارآمد است که این هدف مهم با برگزاری یک جلسه‌ موفق و موثر ارتقای کارکنان تحقق پیدا خواهد کرد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

• خود را برای جلسه‌ ارتقا آماده کنید: در مرحله‌ اول برگزاری جلسه‌ ارتقا لازم است از تمام اعضای تیم که خواهان ارتقا هستند بخواهید درخواست خود را به همراه خلاصه‌ای از دستاوردها و نکات مثبت عملکردشان برای شما بفرستند. پس از دریافت این درخواست‌ها، لازم است که نظرات کارشناسی و عقیده‌ خود را در مورد عملکرد هر کدام از متقاضیان در مقابل نام آنها بنویسید. البته باید در این قضاوت‌ها، با ذهن باز و بدون تعصب عمل کنید و یک‌طرفه به قاضی نروید.

• در جلسه‌ ارتقا به مدیریت زمان توجه کنید و اجازه ندهید مباحث بیش از حد طول بکشد: اگر قرار است به تمام درخواست‌های ارتقا در تیم کاری یا سازمان تحت امر خود رسیدگی کنید توصیه می‌شود در ابتدا به درخواست‌های ارتقا به مقام‌های بالاتر رسیدگی کرده، سپس به درخواست‌های ارتقای سطوح پایین‌تر بپردازید. به هر حال نباید اجازه دهید که رسیدگی به هر درخواست، بیش از حد به طول انجامد و شما و سایر اعضای تصمیم‌گیرنده را دچار خستگی کند. بنابراین، اگر حس کردید رسیدگی به یک درخواست بیش از حد طولانی شده و فرد متقاضی همچنان صحبت‌هایی برای گفتن دارد از او بخواهید بقیه‌ صحبت‌های خود را به‌صورت ایمیل یا نامه برای شما ارسال کند تا بعد به آن رسیدگی کنید.

• پس از نهایی شدن تصمیم خود آن را در برابر همه علنی کنید: پس از آنکه ضمن جمع‌بندی اطلاعات و مقایسه‌ درخواست، تصمیم نهایی را گرفتید، لازم است آن را به‌صورت علنی و در برابر همه‌ اعضای تیم اعلام کنید و دلایل ارتقای متقاضیان منتخب را با ذکر جزئیات به اطلاع همه برسانید. این کار یک نوع فرهنگ‌سازی و کلاس آموزشی برای تمام اعضای تیم به‌حساب می‌آید و به آنها می‌آموزد که چه عواملی می‌تواند در آینده به ارتقای کارکنان منتهی شود. این شفاف‌سازی می‌تواند جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها و گله‌ها را بگیرد.

• به ستارگان معمولی اما سختکوش خود پاداش دهید: یکی از اصول مورد توجه در قاطعیت مهربانانه این است که تمام افتخارات و تشویق‌ها نباید نصیب سوپراستارها و کارکنان درجه‌ یک شود و در این میان باید توجه خاصی نیز به ستارگان معمولی و سختکوش تیم‌های کاری شود. گاهی اوقات ارتقای بیش از حد یک فرد می‌تواند مضر باشد و او را دچار غرور و بی‌انگیزگی کند. یک سوپراستار، هر قدر هم توانمند و کارآمد باشد، بازهم نیازمند انگیزه‌ مضاعف و پیوسته است. یکی از راه‌های انگیزه دادن به سوپراستارها نه ارتقای پی‌در‌پی آنها بلکه ارتقا دادن به ستارگان معمولی اما سختکوش تیم‌های کاری است که موجب کمتر شدن فاصله بین ستارگان معمولی و سوپراستارها از نظر پست و مقام می‌شود و به تمام اعضای تیم‌های کاری این پیام را ارسال می‌کند که اعضای تیم از فرصت‌های برابر با سوپراستارها برای ارتقا درون تیم و سازمان برخوردار هستند.

• به کارکنان برجسته این امکان را بدهید تا دستاوردها و موفقیت‌های خود را به‌صورت علنی معرفی کنند: یکی از رایج‌ترین انتقادات و گله‌های اغلب کارکنان موفق و برجسته‌ شرکت‌ها و تیم‌های کاری که از عملکردهای درخشانی برخوردار بودند این است که کسی آنها را نمی‌بیند و به آنها توجه کافی نمی‌شود. یکی از راه‌های ساده برای حل و فصل مشکل این است که به این دست از کارکنان فرصت داده شود تا به‌صورت عمومی و در برابر سایر کارکنان، دستاوردها و موفقیت‌های خود را علنی سازند و به همکاران خود بگویند چه کرده‌اند و چه می‌خواهند بکنند.

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

 

۷ روش برای استخدام موفقیت‌آمیز

۷ روش برای استخدام موفقیت‌آمیز

​

منبع: HBR : هیچ کس به اندازه مدیری که یک کارمند را استخدام می‌کند در موفقیت او نقش ندارد. چرا؟ چون مدیر استخدام‌کننده بیش از هر کس دیگر می‌داند که کارمندش برای انجام کارها به چه چیزهایی نیاز و برای رسیدن به بالاترین حد کارآیی‌اش به چه مهارت‌ها، منابع و ارتباطاتی نیاز دارد. همچنین مدیران بیشترین نقش را در آموزش و آماده‌سازی استخدام‌های جدید خود دارند. تحقیقات نشان داده‌اند که داشتن رویه سیستماتیک در آموزش و آماده‌سازی کارمندان سرعت آنها را تا ۵۰ درصد افزایش می‌دهد، و این به آن معناست که آنها سریع‌تر و کارآمدتر می‌توانند به اهداف مطلوب خود دست یابند. مهیا کردن و آموزش کارمندان اگر سازمان یافته باشد می‌تواند نرخ شکست را به میزان قابل توجهی کاهش و مشارکت کارمند را افزایش داده و باعث ماندن افراد در شرکت شود، مدیران هرچه زودتر شروع به حمایت از کارمندان خود کنند بهتر است. زمان بین پذیرش یک پیشنهاد شغلی و شروع به کار منبع با‌ارزشی است که می‌تواند برای شروع فرآیند مورد استفاده قرار گیرد. اما اگر کارمندان از مراحل اولیه مشغول به کار شده‌اند، راه‌های زیادی وجود دارد که بتوان سرعت آنها را افزایش داد. البته، نقطه شروع توجه به «اصول مهیاسازی» است مثل مستندسازی، آموزش سازگاری، فضا، حمایت و تکنولوژی. خوشبختانه بیشتر شرکت‌ها در رابطه با این فاکتورها دارای عملکرد خوبی هستند. آموزش و آماده‌سازی کارمندان جدید مساله مهمی است که کار مدیران از آنجا آغاز می‌شود. در اینجا به ذکر هفت روش برای انجام آن می‌پردازیم:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

درک چالش‌های آنها
مهیاسازی و آموزش کارکنان یکی از سخت‌ترین مراحل انتقال شغلی است. چرا؟ چون استخدام‌های جدید حتی اگر افراد حرفه‌ای با تجربه‌ای نیز باشند، با کسب و کار جدید آشنایی ندارند، درکی از چگونگی پیشبرد کارها ندارند، دارای روابط مستحکم نیستند و با فرهنگ جدید سازگار نشده‌اند. تحقیقات نشان می‌دهند که چالش‌ها در دو مورد آخر بزرگ‌ترین دلایل نرخ بالای گردش کارمندان (تغییر شغل کارمندان و ترک شرکت) است. کارمندان جدید باید مسائل زیادی را بیاموزند و ممکن است احساس آسیب‌پذیری کنند حتی اگر به ظاهر به نظر بیاید که دارای اعتماد به نفس بالایی هستند. حتی زمانی که کارمندان در همان شرکت تنها مکان خود را عوض می‌کنند نیز این احتمال افزایش می‌یابد که آنها در زندگی شخصی خود نیز با تغییراتی روبه‌رو شوند، یا زمانی که به رده بالاتر شغلی ارتقا می‌یابند، پس باید با نقش مدیریتی جدید تطبیق یابند. عکس‌العمل برخی کارمندان ممکن است این‌گونه باشد که از خودشان محافظت کنند و کارها را همان طور که قبلا انجام می‌دادند و بلد هستند انجام دهند. برخی افراد نیز ممکن است زیاده‌روی کنند و به جای آنکه سوال بپرسند و به دنبال راه‌حل باشند فکر کنند که همه پاسخ‌ها را دارند. بنابراین مهم است که مدیران اطمینان حاصل کنند که کارمندان جدید متوجه شوند که یادگیری مهم‌تر از انجام کار به شیوه گذشته است.
تسریع یادگیری آنها
هرچه کارمندان تازه استخدام شده درباره نقش خود و سازمان سریع‌تر یاد بگیرند، در ماه‌های اول کار خود قادر خواهند بود کارآیی بهتری از خود نشان دهند. مدیران باید به منظور تسریع روند یادگیری در ابتدا روی سه حوزه‌ای که برای آنها اهمیت دارد متمرکز شوند. یادگیری فنی درباره اصول کسب و کار است مثل محصولات، مشتریان، تکنولوژی و سیستم‌ها. یادگیری فرهنگی درباره نگرش است مانند هنجارهای رفتاری و ارزش‌هایی که به شخصیت منحصربه‌فرد سازمان پیوند خورده است. یادگیری سیاسی مبتنی بر درک این مطلب است که تصمیمات چگونه اتخاذ می‌شوند قدرت و نفوذ چه کارآیی در سازمان دارد و درک این مطلب که به حمایت چه کسی بیش از همه نیاز دارند. مدیران در عین حال باید درباره نحوه کمک به کارمندان جدید فکر ‌کنند. یعنی نه تنها باید خودشان در مراحل اولیه شخصا بهترین اطلاعاتی که می‌توانند را در اختیار کارمندان قرار دهند بلکه باید فکر کنند به جز خودشان چه کسانی می‌توانند درس‌های مهم کار را به آنها بدهند.
کارمندان جدید را بخشی از تیم ساختن
هرچند این امر کاملا امکان‌پذیر است که کارمندان جدید بتوانند به طور مستقل کار کنند اما امکان دریافت این استقلال زمانی بیشتر است که آنها بخشی از تیم باشند. هرچه زودتر بتوانند روابط کاری موثر ایجاد کنند بهتر است و مدیر استخدام‌کننده برای تحقق این امر کارهای زیادی می‌تواند انجام دهد. نقطه شروع اطمینان از این امر است که تیم درک کند آن شخص به چه دلیل استخدام شده و نقش او چه خواهد بود. همچنین مهم است که روسا کارمندان جدید را به طور رسمی به همه معرفی ‌کنند و این کار باید بلافاصله بعد از ورود او انجام شود و باید برای همه مشخص شود که از تیم انتظار می‌رود در جهت رشد و یادگیری کارمند جدید همکاری کنند. اختصاص کمی زمان و تلاش برای ارتباط موثر کارمند جدید با تیم به بهره‌وری و کارآیی بسیار چشمگیری در درازمدت منتج خواهد شد.
ارتباط دادن آنها با ذی‌نفعان مهم
خارج از تیمی که کارمند جدید در آن کار می‌کند احتمالا ذی‌نفعان بسیار دیگری نیز وجود دارند که نه تنها یادگیری از آنها مهم است بلکه موفقیت آنها در شغلشان نیز دارای اهمیت بالایی است. هرچند ممکن است مشخص نباشد این افراد چه کسانی هستند.
چرا مهم هستند و چگونه می‌توان بهترین ارتباط را با آنها ایجاد کرد
یک روش ساده که مدیران می‌توانند چنین ارتباطاتی را برقرار کنند این است که لیستی از اسامی تهیه کنند که توضیح کوچکی جلوی هر یک از اسم‌ها نوشته شده باشد سپس معرفی انجام شود و توضیح داده شود که داشتن ارتباط بین آنها مهم است. همچنین یک تاریخ مشخص شود، مثلا ظرف ۳۰ تا ۴۵ روز تا با این ذی‌نفعان چک شود و اطمینان حاصل شود که شبکه کاری کارمند جدید به خوبی شکل خواهد گرفت.
دستورات لازم به آنها داده شود
به کارمندان نمی‌توان [یا نباید] قبل از آنکه رئیسشان انتظارات خود را به طور واضح به آنها بگوید کاری داده شود. راهنمایی درست به آنها کمک می‌کند به سه سوال مهم پاسخ دهند:
– لازم است چه کاری انجام دهم؟ یعنی تعریف اهداف برای آنها و زمان‌بندی برای انجام کار همچنین پیشرفت کار باید مورد اندازه‌گیری قرار گیرد.
– نحوه انجام کار چگونه است؟ یعنی مشخص بودن اینکه چه استراتژی‌هایی را برای انجام اهداف به کار گیرند از جمله اینکه چه فعالیت‌هایی باید در اولویت باشند یا نباشند.
– چرا باید برای انجام این کار انگیزه داشته باشم؟ یعنی در میان گذاشتن چشم‌انداز سازمان و کمک به استعداد‌های جدید تا به نقش خود در عینیت بخشیدن این موضوع پی ببرند. حتی اگر انتظارات سازمان از آنها طی فرآیند استخدام با آنها در میان گذاشته شد باز هم لازم است هرچه زودتر گفت‌وگوهای عمیق‌تری با استخدام‌های جدید داشته باشید تا اطمینان حاصل کنید که درباره آنچه باید برای رسیدن به موفقیت انجام دهند دچار سوءبرداشت نشده باشند.
به آنها کمک کنید تا به موفقیت‌های زودهنگام دست یابند
موفقیت‌‌های زودهنگام یک روش موثر برای کارمندان جدید است تا اعتماد به نفس و اعتبار کسب کنند. افرادی که نسبت به یک شغل و سازمان جدید هستند می‌خواهند ثابت کنند که می‌توانند همه کارها را انجام دهند و ممکن است در دام تلاش برای قبول مسوولیت بیش از حد و انجام کارها با سرعت زیاد گرفتار شوند. وظیفه یک مدیر این است که کارمندان جدید را روی کار خاصی که باید در اولویت باشد متمرکز نگه دارد و به آنها روش‌هایی را آموزش دهد که برای رسیدن به اهداف خود پیشرفت سریعی داشته باشند. بخشی از آن می‌تواند آموزش به آنها برای کسب موفقیت‌هایشان به گونه‌ای که فرهنگ سازمان اجازه می‌دهد باشد. موفقیت زودهنگام کارمندان باید به روش درست حاصل شود.
هدایت آنها در مسیر موفقیت
سرانجام اینکه رئیس‌هایی که به کارمندان خود اهمیت می‌دهند این گونه عمل نمی‌کنند که در ابتدای کار آنها را حمایت کرده و بعد آنها را رها کنند که «یا غرق شوند یا شنا کردن یاد بگیرند.» رسیدن کارمند جدید به نقطه‌ای که وفادار باشد و بتواند صد درصد کارآیی خود را به کار گیرد فرآیندی زمانبر است. به همین خاطر مهم است که مدیران استخدام‌کننده ارتباط خود را با آنها حفظ و آنها را هدایت کنند. این کار می‌تواند به سادگی چک کردن منظم اینکه «کارها چطور پیش می‌رود؟» باشد مثلا هر دو هفته یک بار تا موضوعی برای صحبت باقی نماند. در ضمن اگر مدیری متوجه شود که کارمند جدید در حال دست و پا زدن است باید مداخله کند. یک اشتباه رایج این است که با کارمندان جدید به آرامی رفتار می‌شود با این تصور که بهتر است به آنها زمانی برای تطبیق با موضوعات جدید داده شود و گفته می‌شود که رابطه بین همکاران و تطابق فرهنگی خود مسائل را حل خواهد کرد. اما این کار می‌تواند آنها را به راحتی وارد یک چرخه معیوب کند که در آن کارمندان بدون آنکه بدانند خودشان را در چاه‌هایی می‌اندازند که نمی‌توانند از آن خارج شوند. این پویش منفی هرچقدر بیشتر ادامه پیدا کند برگرداندن آن به حالت قبل سخت‌تر می‌شود.
هنگامی که مدیران این توصیه‌ها را به کار می‌گیرند باید به خاطر داشته باشند که «مهیاسازی و آموزش موثر کارکنان» فقط منوط به کارمندانی که از بیرون استخدام می‌شوند نیست. کارمندان فعلی نیز ممکن است در این رابطه با چالش‌هایی مواجه شوند که حل آن بسیار مشکل است بالاخص اگر این کارمندان از واحدهای دیگر آمده‌اند یا با فرهنگ متفاوتی شکل گرفته‌اند یا حتی از مکان جغرافیایی دیگری می‌آیند. مدیران باید همین روش‌ها را برای تسریع بهره‌وری هر کسی که به تیم آنها ملحق می‌شود به کار گیرند.

مترجم: رویا مرسلی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

 

چرا استراتژی بازسازی مهم است

چرا استراتژی بازسازی مهم است

 

​

پیش از این برخی اصطلاحات تخصصی عنوان شد؛ همچنین روندی را که یک شرکت در مراحل بازسازی از زمان تشخیص مشکل تا بازگشت به رشد طبیعی طی می‌کند را بیان کردیم. در این بخش قصد داریم به دو سوال کلیدی پاسخ دهیم:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

۱-چه زمانی شرکت متوجه می‌شود که باید بازسازی انجام دهد؟

۲-چرا استراتژی بازسازی مهم است یا به عبارت دیگر، اهمیت بازسازی چیست؟

نیاز به بازسازی
زمانی‌که شرکت در روند طبیعی خود قرار دارد، نشانه‌هایی در شرکت ظهور می‌کنند که از دید مدیریت پنهان نیستند اما تیم مدیریت نسبت به آنها حساس نیست. این نشانه‌ها، علائم بحران هستند. حدودا ۵۲ درصد از مشکلاتی که در شرکت‌ها به وجود می‌آیند، مشکلات داخلی هستند. جان‌گاردنر می‌گوید: «شرکت‌ها از اینکه نمی‌توانند مشکلاتشان را حل کنند آسیب نمی‌بینند؛ بلکه از این موضوع آسیب می‌بینند که نمی‌توانند مشکلاتشان را ببینند.» شاید شرکت‌هایی را دیده باشید که طول عمر کوتاهی دارند (معمولا تا پنج سال) و در مقابل شرکت‌هایی هستند که به نظر می‌رسد پایانی نخواهند داشت. نحوه پاسخگویی مدیریت به نشانه‌های فردی و سازمانی می‌تواند عامل تعیین‌کننده‌ای در طول عمر شرکت باشد. نشانه‌های نیاز به بازسازی را می‌توان به علائم کمی و کیفی تقسیم‌بندی کرد.

علائم کمی
در بررسی انجام شده از مدیران، کاهش سود به‌عنوان مهم‌ترین علامت هشدار اعلام شده است. در یک بررسی صورت گرفته از ۳۲۰ شرکتی که بازسازی انجام داده‌اند، حدود ۸۰ درصد آنها متحمل یک یا چند سال خسارت مالی شده‌اند. کاهش سود خیلی قبل‌تر از آنکه کاملا متوجه آن شوید، شروع شده است فقط رخداد آن در زمان برخورد با مشکل است. دومین عامل، کاهش سهم بازار است. این عامل ممکن است در اثر ناسازگاری قیمت در بازار به وجود‌ آید. رابرت براون می‌گوید: «لحظه‌ای که این دو نشانه را در یک شرکت به همراه هم مشاهده کردید، شک نکنید که این شرکت به سمت مشکل پیش می‌رود». همچنین افزایش سریع بدهی، کاهش سرمایه در گردش و حجم معاملات نیز از علائم کمی هستند.

علائم کیفی
ارتباطات ضعیف مهم‌ترین علامت کیفی نیاز به بازسازی است. ارتباطات ضعیف ممکن است دقیقا قبل از شروع مشکل خود را نشان دهد. افراد عملیاتی اولین نفراتی هستند که از وجود این مشکل مطلع می‌شوند؛ بنابراین باید بتوانند با مدیر مربوطه ارتباط مستقیمی داشته باشند. اما در اکثر موارد این اتفاق رخ نمی‌دهد؛ زیرا شخصی که حامل پیام بد است از ترس آسیب دیدن موقعیت خود، پیام بد را منتقل نمی‌کند. همچنین مدیران ارشد اغلب با دقت کافی به پیام‌ها گوش نمی‌دهند. سیستم‌های اطلاعاتی ضعیف دومین علامت هستند. سیستم‌های اطلاعاتی باید به شکلی باشند که مدیریت بتواند هر محصول یا خدمتی را در شرکت به‌صورت مستقل رهگیری کند. روحیه پایین کارمندان سومین علامت است. این علامت حتی می‌تواند در شرکت‌های موفق ظاهر شود؛ حتی می‌توان شاهد روحیه بالا در شرکت‌های رو به شکست بود. تشخیص و شناخت این علامت قبل از اینکه به تهدیدی جدی تبدیل شود، بسیار مشکل است.

دو عامل مهم دیگر در شکل‌گیری نیاز به بازسازی، تنوع و توسعه بیش از حد است. شرکت از طریق توسعه یا تنوع در زمینه‌هایی که هیچ تخصصی ندارند و همچنین ورود به بازارهای جدید و محصولات جدید، باعث ایجاد بحران خواهد شد. با نزدیک‌تر شدن شرکت به سقوط، علائم دیگری ظاهر می‌شوند؛ مشتریان این علائم را به‌صورت سقوط کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش قیمت‌ها و سیاست‌های اعتباری سخت گیرانه می‌بینند. تامین‌کنندگان با کاهش ذخایر قطعات و مواد اولیه یا کاهش میزان سفارش‌ها و پرداخت‌های طولانی مدت متوجه این نشانه‌ها می‌شوند. کارمندان نیز به‌صورت مقاومت در برابر افزایش پرداختی‌ها و کاهش اضافه کار به این علائم پی می‌برند. در این صورت نیاز به بازسازی در شرکت ضرورت می‌یابد.

اهمیت بازسازی
مدیریت هوشیار می‌تواند از بحران به‌عنوان فرصت استفاده کند. بازسازی تغییرات مثبت و پایداری در شرکت ایجاد می‌کند. معمولا افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند ولی رهبر بازسازی باید این باور را در آنها به وجود آورد که تغییر یک مزیت خواهد بود. به نظر می‌رسد ساده باشد ولی این نکته را در نظر داشته باشید که حداقل دو‌سوم از شرکت‌های بحران‌زده، نمی‌توانند در زمانی مناسب، اقدامات مناسبی انجام دهند. جنرال داینامیکس بین سال‌های ۱۹۶۰ تا ۱۹۶۲، ۴۲۰ میلیون دلار خسارت دید. شرکت سینگر در سال ۱۹۷۷ بیش از ۴۰۰ میلیون دلار ضرر کرد. این اعداد بسیار ترسناک هستند ولی چرا این شرکت‌ها بازسازی انجام دادند؟ پاسخ این سوال در مقایسه‌ای نهفته است که شیندل و پتون انجام داده‌اند. نتایج مقایسه این دو محقق در جدول زیر آمده است:

۲۴ (۳)

در کل باید به این حقیقت توجه کرد که شرکت‌های بازسازی شده در بسیاری از دسته‌بندی‌ها عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌های بازسازی نشده داشته‌اند. مدیریت شرکت پس از عملیات بازسازی باید بتواند شرکت را از جنبه‌های مالی و ابعاد مختلف بازار به وضعیت مطلوبی برساند.

نویسندگان: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر – پوریا روانستان

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

 

آیا ویژگی‌های کلیدی یک کارآفرین موفق را دارید؟

آیا ویژگی‌های کلیدی یک کارآفرین موفق را دارید؟

​

منبع: Forbes :
این سوال بارها مطرح شده که آیا کارآفرینان موفق، ذاتا کارآفرین به دنیا می‌آیند یا هر فردی می‌تواند ویژگی‌های بنیادی مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک کارآفرین را در خودش ایجاد کند؟ پاسخی که همواره به این سوال داده شده، این است که شما می‌توانید ویژگی‌های کلیدی کارآفرینی را در خودتان ایجاد کنید. اما یاد گرفتن کارآفرینی با سطح بالایی از کنجکاوی در زندگی شروع می‌شود و در ابتدای مسیر کاری رشد می‌کند. تنها چند ویژگی که باعث موفقیت شما در مسیر کاری می‌شود، به موفقیت شما در کارآفرینی هم کمک می‌کند. قطعا در این مسیر به ذهنیت رشد نیاز دارید (یعنی به جای اینکه محدود به ویژگی‌هایی شوید که با آن به دنیا آمده‌اید، آنچه نیاز دارید را یاد بگیرید). همچنین باید یک ابرخوش‌بین باشید و سطح اعتماد به نفس بالایی داشته باشید. با اینکه نمی‌توان هیچ شخصیت کارآفرینی «ایده‌آلی» برای یک کارآفرین موفق تعریف کرد، اما یکسری اصول اساسی وجود دارد. کارآفرینان سریالی می‌گویند کارآفرینان تازه‌کاری که به موفقیت می‌رسند، ویژگی‌های مشترکی دارند که برخی از آنها عبارتند از:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

۱- اشتیاق زیاد
این یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی است که تقریبا هر کارآفرینی دارد و دلیل آن واضح است. افرادی که اشتیاق دارند موفق می‌شوند، چون عاشق کاری هستند که انجام می‌دهند. این کارآفرینان هر ساعت اضافه‌ای که در طول روز دارند، به کسب‌وکارشان اختصاص می‌دهند تا آن را به موفقیت برسانند. آنها استارت‌آپ‌شان را مثل یک کار اجباری نمی‌بینند و همیشه در حال تحقیق کردن و مطالعه موارد جدید هستند، تا استراتژی‌هایی در مورد بهتر کردن کسب‌وکارشان یا تغییر رویه در کارشان، بیابند.

۲- اخلاق کاری قوی
کارآفرینان موفق از کار کردن نمی‌ترسند. ساعات کاری در روز و در طول هفته برای آنها معنا ندارد. بیشتر کارآفرینان موفق برای شما تعریف می‌کنند که در روزهای اول کارشان، ۷۰ تا ۸۰ ساعت در هفته کار کرده‌اند. اما این تعداد ساعت، وقتی در حال ساختن شرکت خودتان هستید، معنی کار کردن نمی‌دهد. دیگر کمیت مهم نیست، بلکه کیفیت اهمیت دارد. باید سعی کنید هوشمندانه کار کنید.

۳- مهارت‌های انسانی قوی
یک کارآفرین موفق مهارت‌های ارتباطی عالی برای فروش محصولات یا خدمات خود به مشتریان و انگیزه‌بخشی به کارکنان خود دارد. کارآفرینان ماهر با ارائه ماموریتی قوی و بینشی روشن، این قدرت را دارند که به کارکنان خود انگیزه بدهند. همچنین عملکرد خوبی در استخدام افرادی باهوش‌تر از خودشان دارند.

۴- سرسختی
کارآفرینان موفق هیچ‌گاه تحت تاثیر شکست‌هایی که در سفر استارت‌آپی خود با آنها مواجه می‌شوند، قرار نمی‌گیرند. برای آنها، شکست مثل شروع یک داستان موفقیت جدید است بنابراین، بارها یا چیزی را امتحان می‌کنند یا روند آن را تغییر می‌دهند. به علاوه، این کارآفرینان به راحتی قانع نمی‌شوند که امکان انجام کاری وجود ندارد و نمی‌توان از پس آن برآمد. آنها معتقدند برای هر مشکلی یک راه حل وجود دارد.

۵- خلاقیت زیاد = حل مساله
یکی از جنبه‌های اصلی خلاقیت، توانایی درک کامل مشکل و سپس خیز برداشتن برای حل آن است. کارآفرینان معمولا به راه‌حل‌هایی می‌رسند که ترکیبی از دیدگاه‌های مختلف دیگر است. برای یک کارآفرین، زندگی کردن همراه با مشکلات، یک وضعیت عادی تلقی می‌شود.

۶- رقابت خوب است
تعداد استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های کوچکی که هر ماه شروع به کار می‌کنند، در حال افزایش است. رقابت بین این شرکت‌ها خوب است. رقابت به رشد یک صنعت کمک می‌کند، استعدادهای آموزش‌ دیده را بیرون می‌دهد و شما را مجبور می‌کند به خاطر مشتری، کیفیت محصولتان را بالا ببرید. همچنین می‌توانید مشتریان رقبای خود را بشناسید، آنها را تحلیل، و از آنها نظرسنجی کنید تا دیدگاه‌های خوبی به دست آورید. رقیب داشتن همچنین به شما و تیم‌تان امکان می‌دهد بر رقابت به‌عنوان یک مشوق اضافه متمرکز شوید تا جدی‌تر به سوی موفقیت گام بردارید.

۷- اعتماد به نفس داشته باشید
یک کارآفرین موفق هیچ وقت به موفق شدن یا اینکه آیا لیاقت آن را دارد یا نه، شک نمی‌کند. این افراد عمیقا اطمینان دارند که دانش، تجربه و شبکه‌‌ای که ایجاد کرده‌اند، حتما باعث موفقیت‌شان می‌شود. این اطمینان در هر کاری که برای استارت‌آپ‌شان انجام می‌دهند، متبلور است. به همین دلیل است که سرمایه‌گذاران روی تیم استارت‌آپی سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه روی راه حل ارائه شده.
۸- نظم کلید کار است
کارآفرینان موفق همیشه انرژی خود را بر به ثمر رسیدن استارت‌آپ متمرکز می‌کنند و موانع و مزاحمت‌هایی را که در رسیدن آنها به اهدافشان اختلال ایجاد می‌کند، حذف می‌کنند. آنها استراتژی‌های همه‌جانبه‌ای دارند که کمک می‌کند به هدف برسند و همواره طرح‌شان را طوری تنظیم می‌کنند که دستاورد نهایی حاصل شود. به علاوه، کارآفرینان موفق نظمی در کارشان دارند که باعث می‌شود هر روز قدم درستی به سوی تحقق واقعی اهدافشان بردارند. پس، اگر می‌خواهید کارآفرین واقعی باشید و برخی از ویژگی‌های کلیدی ذکر شده در بالا را در خودتان می‌یابید، ویژگی‌های دیگری را که نیاز به پیشرفت دارند صیقل دهید و البته به دنبال حل یک مشکل بزرگ باشید.

نویسنده: Bernhard Schroeder
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

 

توصیه‌هایی در مورد ارتقای کارکنان برتر

توصیه‌هایی در مورد ارتقای کارکنان برتر

​

منبع: HRM :

یکی از مسوولیت‌ها و دغدغه‌های پیش روی بسیاری از نومدیران و مدیران کم‌تجربه این است که چگونه و با چه ابزاری وارد عرصه پیچیده و گریزناپذیر ارتقای کارکنان بشوند. اگر چه این نگرانی نومدیران کاملا بجاست اما آنها باید بدانند که در بسیاری از شرکت‌های برتر و موفق دنیا موضوع ارتقای کارکنان به خوبی مدیریت می‌شود، چرا که در این شرکت‌ها، مدیران هر بخش به تنهایی نمی‌توانند نسبت به ارتقای کارکنان خود تصمیم بگیرند، بلکه این کار به گروهی به نام کمیته‌ ارتقا سپرده شده است که هر دو سال یک‌بار تشکیل شده و در مورد ارتقای کارکنان تصمیم می‌گیرد. نکته‌ جالب آنکه در این کمیته، مدیران بخش‌های مختلف شرکت حضور دارند اما نمی‌توانند راجع به ارتقای کارکنانی که مستقیم به آنها گزارش می‌دهند، اظهارنظر کنند، اما درباره‌ ارتقای سایر کارکنان حق رای دارند. آنچه در ادامه خواهد آمد، چند توصیه‌ کاربردی در مورد راه‌های جلوگیری از برخورد سلیقه‌ای مدیران با موضوع ارتقای کارکنان و بی‌عدالتی در ارتقای برخی کارکنان نالایق و بی‌توجهی به بهبود جایگاه و پست کارکنان توانمند و کارآمد است که این هدف مهم با برگزاری یک جلسه‌ موفق و موثر ارتقای کارکنان تحقق پیدا خواهد کرد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است.

• خود را برای جلسه‌ ارتقا آماده کنید: در مرحله‌ اول برگزاری جلسه‌ ارتقا لازم است از تمام اعضای تیم که خواهان ارتقا هستند بخواهید درخواست خود را به همراه خلاصه‌ای از دستاوردها و نکات مثبت عملکردشان برای شما بفرستند. پس از دریافت این درخواست‌ها، لازم است که نظرات کارشناسی و عقیده‌ خود را در مورد عملکرد هر کدام از متقاضیان در مقابل نام آنها بنویسید. البته باید در این قضاوت‌ها، با ذهن باز و بدون تعصب عمل کنید و یک‌طرفه به قاضی نروید.

• در جلسه‌ ارتقا به مدیریت زمان توجه کنید و اجازه ندهید مباحث بیش از حد طول بکشد: اگر قرار است به تمام درخواست‌های ارتقا در تیم کاری یا سازمان تحت امر خود رسیدگی کنید توصیه می‌شود در ابتدا به درخواست‌های ارتقا به مقام‌های بالاتر رسیدگی کرده، سپس به درخواست‌های ارتقای سطوح پایین‌تر بپردازید. به هر حال نباید اجازه دهید که رسیدگی به هر درخواست، بیش از حد به طول انجامد و شما و سایر اعضای تصمیم‌گیرنده را دچار خستگی کند. بنابراین، اگر حس کردید رسیدگی به یک درخواست بیش از حد طولانی شده و فرد متقاضی همچنان صحبت‌هایی برای گفتن دارد از او بخواهید بقیه‌ صحبت‌های خود را به‌صورت ایمیل یا نامه برای شما ارسال کند تا بعد به آن رسیدگی کنید.

• پس از نهایی شدن تصمیم خود آن را در برابر همه علنی کنید: پس از آنکه ضمن جمع‌بندی اطلاعات و مقایسه‌ درخواست، تصمیم نهایی را گرفتید، لازم است آن را به‌صورت علنی و در برابر همه‌ اعضای تیم اعلام کنید و دلایل ارتقای متقاضیان منتخب را با ذکر جزئیات به اطلاع همه برسانید. این کار یک نوع فرهنگ‌سازی و کلاس آموزشی برای تمام اعضای تیم به‌حساب می‌آید و به آنها می‌آموزد که چه عواملی می‌تواند در آینده به ارتقای کارکنان منتهی شود. این شفاف‌سازی می‌تواند جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها و گله‌ها را بگیرد.

• به ستارگان معمولی اما سختکوش خود پاداش دهید: یکی از اصول مورد توجه در قاطعیت مهربانانه این است که تمام افتخارات و تشویق‌ها نباید نصیب سوپراستارها و کارکنان درجه‌ یک شود و در این میان باید توجه خاصی نیز به ستارگان معمولی و سختکوش تیم‌های کاری شود. گاهی اوقات ارتقای بیش از حد یک فرد می‌تواند مضر باشد و او را دچار غرور و بی‌انگیزگی کند. یک سوپراستار، هر قدر هم توانمند و کارآمد باشد، بازهم نیازمند انگیزه‌ مضاعف و پیوسته است. یکی از راه‌های انگیزه دادن به سوپراستارها نه ارتقای پی‌در‌پی آنها بلکه ارتقا دادن به ستارگان معمولی اما سختکوش تیم‌های کاری است که موجب کمتر شدن فاصله بین ستارگان معمولی و سوپراستارها از نظر پست و مقام می‌شود و به تمام اعضای تیم‌های کاری این پیام را ارسال می‌کند که اعضای تیم از فرصت‌های برابر با سوپراستارها برای ارتقا درون تیم و سازمان برخوردار هستند.

• به کارکنان برجسته این امکان را بدهید تا دستاوردها و موفقیت‌های خود را به‌صورت علنی معرفی کنند: یکی از رایج‌ترین انتقادات و گله‌های اغلب کارکنان موفق و برجسته‌ شرکت‌ها و تیم‌های کاری که از عملکردهای درخشانی برخوردار بودند این است که کسی آنها را نمی‌بیند و به آنها توجه کافی نمی‌شود. یکی از راه‌های ساده برای حل و فصل مشکل این است که به این دست از کارکنان فرصت داده شود تا به‌صورت عمومی و در برابر سایر کارکنان، دستاوردها و موفقیت‌های خود را علنی سازند و به همکاران خود بگویند چه کرده‌اند و چه می‌خواهند بکنند.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

 

متحد اصلی بزوس در برابر آشوب‌ها

متحد اصلی بزوس در برابر آشوب‌ها

​

منبع: کتاب the everything store :
در مطلب گذشته گفتیم که هرچه آمازون بزرگ‌تر می‌شد، ساختار آن پیچیده‌تر و هماهنگ‌سازی بین افراد دشوارتر می‌شد. به همین دلیل مشکلاتی در مراکز توزیع ایجاد شد و جف بزوس را بر آن داشت تا مدیر جوانی به نام جف ویلک را که سبک مدیریتی او شبیه خود بزوس بود، استخدام کند. ویلک که یک نابغه ریاضی بود و قبلا در شرکت الایدسیگنال پیشرفت‌های قابل توجهی کرده بود، خیلی سریع از مهندسان و دانشمندان خبره در توزیع خرده‌فروشی استفاده کرد و یکی از کارهای مهمی که انجام داد تغییر کاربری مراکز توزیع به «مراکز تکمیل کار» بود.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

قبل از اینکه جف ویلک به‌عنوان مدیر عملیاتی به آمازون بپیوندد، مدیران کل مراکز تکمیل کار (که آن موقع همان مراکز توزیع نامیده می‌شدند)، استراتژی‌هایی تعیین می‌کردند و هر روز صبح تلفنی با هم در میان می‌گذاشتند که کار کدام مرکز عملیاتی شده یا ظرفیت مازاد دارد و سپس بر اساس این قضاوت‌های فوری، سفارش‌ها را به همدیگر پاس می‌دادند. اما الگوریتم‌های ویلک به‌صورت یکپارچه میزان تقاضا را با موجودی مراکز تکمیل کار هماهنگ‌سازی کرد و باعث شد مشتری بیش از حد منتظر سفارش خود نماند و دیگر نیازی به چک کردن‌های هر روز صبح مدیران نباشد. او همچنین دکترین فرآیند‌محور ۶ سیگما (روشی مدیریتی که هدف آن افزایش کیفیت خدمات‌دهی به مشتری با تمرکز بر به حداقل رساندن ریسک است) را که در شرکت الایدسیگنال یاد گرفته بود با فلسفه تولید ناب تویوتا ترکیب کرد که بر اساس آن، یک شرکت باید هر هزینه‌ای را بر حسب ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌کند توجیه کند و به کارگران اجازه می‌دهد در صورت بروز هر نقصی، تولید را متوقف کنند. ویلک و تیمش در دو سال اول مدیریت او، ده‌ها معیار جدید تعیین کردند و او مدیران زیردستش را مجبور کرد همه این معیارها را به‌طور دقیق پیگیری کنند؛ از جمله اینکه هر مرکز تکمیل کار چقدر بار تحویل می‌گیرد، چه تعداد سفارش از این مراکز بیرون می‌رود و هزینه بسته‌بندی و ارسال هر واحد چقدر است.

ویلک می‌گوید: «وقتی آمدم، دیدم هیچ ساعتی در مراکز تکمیل کار وجود ندارد. کارگران ساعت مشخصی برای سر کار آمدن نداشتند و تا وقتی همه کارها انجام نشده بود و آخرین کامیون بار نزده بود، به خانه نمی‌رفتند.» او به بزوس قول داد هر سال با کم‌کردن عیوب کار و افزایش بهره‌وری، در هزینه‌ها صرفه‌جویی کند. او که پی برده بود کار مدیران کل مراکز تکمیل خیلی سخت است، سعی کرد کاری کند فعالیت‌هایشان در آمازون بیشتر به چشم بیاید. به همین دلیل، هر چند وقت آنها را در دفتر مرکزی در سیاتل جمع می‌کرد و ضرورت مسائل فنی را به آنها تاکید می‌کرد. ویلک ابزار دیگری هم در دست داشت: او هم مثل بزوس گاهی از کوره درمی‌رفت. در پاییز ۲۰۰۰ سیستم‌های نرم‌افزار مراکز تکمیل کار آمازون همچنان نمی‌توانستند میزان دقیق موجودی انبار و بارهای ارسالی را تعیین کنند. در تب و تاب کریسمس آن سال که دومین فصل تعطیلات ویلک در آمازون محسوب می‌شد، یک سری کنفرانس‌های صوتی روزانه را با مدیران کل در آمریکا و اروپا شروع کرد. در هر کنفرانس، از این مدیران داده‌هایی درخواست می‌شد در مورد اینکه چه تعداد سفارش ارسال شده، چه تعداد ارسال نشده، آیا مشتری منتظر جنسی مانده و اگر پاسخ مثبت است، چرا. همچنین ویلک از مدیرانش خواسته بود آماده باشند که ارقام دقیق از تعداد کامیون‌های منتظر خالی کردن بار در مراکز تکمیل و میزان ارسال سفارش‌ها به دفاتر پست ارائه کنند.

یکی از مشکلات تکرارشونده که آن سال پیش آمد، در مرکز تکمیل کار شهر مک‌دونو در ایالت جورجیا بود؛ شهری در جنوب آتلانتا که بیشتر طبقه کارگر در آن زندگی می‌کند. در بازار داغ سفارش‌های فصل تعطیلات، مک‌‌دونو همیشه از برنامه‌ریزی‌ها عقب می‌ماند. باب دورون، مدیر کل این مرکز، هنگام کنفرانس صوتی ویلک و آمار گرفتنش، کار پرریسکی انجام داد. وقتی نوبت به گزارش مرکز مک‌دونو رسید، دورون دقیقا متوجه منظور ویلک نشد و گفت: «یک لحظه گوشی را نگه دار جف، می‌توانم کامیون‌ها را از پنجره‌ام ببینم.» بعد از روی صندلی نیم‌خیز شد و شروع به شمردن تعداد آنها پشت تلفن کرد: «یک…دو…سه…چهار و…» ویلک از عصبانیت مثل یک بمب منفجر شد. صدای فریادهای او به‌طور وحشتناکی از گیرنده‌های مدیران دیگر حاضر در کنفرانس صوتی به گوش می‌رسید و بعد به همان ناگهانی که داد و فریادها شروع شده بود، سکوت برقرار شد. به نظر می‌رسید ویلک ناپدید شده است. به مدت ۳۰ ثانیه هیچ کس هیچ چیز نگفت. در نهایت، آرتور والدز، مدیر کل مرکز کمپ‌بلزوایل به آرامی گفت: «فکر می‌کنم تلفن را خورد.»

برداشت‌های مختلفی از آنچه واقعا اتفاق افتاده بود صورت گرفت. برخی می‌گفتند ویلک در اوج عصبانیت ناخودآگاه تلفن را به سمت دیوار پرت کرده است. یک دهه بعد، در یک ناهار کاری ویلک توضیح داد که آن روز پشت خط مانده بوده، اما آنقدر عصبانی بوده که دیگر نمی‌توانسته صحبت کند. او می‌گوید: «ما تقلا می‌کردیم بهترین مدیران را استخدام کنیم و نیروهای کافی برای کار در مک‌دونو داشته باشیم.»

بهار سال بعد که آمازون به سرعت به هدف سودآوری خود نزدیک می‌شد، ویلک مرکز تکمیل کار مک‌دونو را تعطیل کرد و ۴۵۰ نفر از کارکنان تمام وقت آنجا را اخراج کرد. البته تعطیل کردن آن مرکز مشکلات آمازون را حل کرد و در واقع، حتی کاهش ظرفیت آنجا، بار کاری را روی دوش مراکز دیگر می‌انداخت. اما تصمیم ویلک قابل بازگشت نبود. شرکت با تمام ظرفیت خود در طول تعطیلات کار کرده بود و رشد فروش به بیش از ۲۰ درصد در سال رسیده بود. حالا آمازون هیچ انتخابی نداشت جز اینکه بر پیچیدگی سیستم‌های خودش غلبه کند و از سرمایه‌گذاری‌‌هایی که تا آن زمان داشت، بهره‌برداری بیشتری داشته باشد. در این مسیر، سبک رهبری ویلک همراه با دوز سالمی از ناشکیبایی بود که در واقع یک شخصیت «بزوسی» را به نمایش می‌گذاشت. شاید به همین دلیل باشد که ویلک یک سال و اندی بعد از پیوستنش به آمازون، ارتقا پیدا کرد و معاون ارشد بزوس شد. در واقع بزوس متحد اصلی خود در جنگ علیه بحران و آشوب را پیدا کرده بود.

نویسنده: Brad Stone

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

 

عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری

عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری

 

​

منبع: the Cut :
مشاور عزیز، دو ماه پیش، وقتی مدرک فوق‌لیسانسم را گرفتم، کار جدیدم را شروع کردم. این اولین‌باری نیست که یک شغل تمام‌وقت دارم. با محیط اداری آشنا هستم و می‌دانستم چه چیزی در انتظارم است. اما کاری که دارم انجام می‌دهم اصلا آن چیزی نیست که فکرش را می‌کردم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری
وقتی اولین‌بار با این شرکت مصاحبه کردم، هم منابع انسانی و هم مدیر فعلی‌ام گفتند که عنوان شغل مربوطه، مدیریت پروژه است و مسوولیت‌هایش مشخص است، از جمله برنامه‌ریزی گردهمایی‌ها. اما از وقتی کارم را شروع کردم، کلی کار روی سرم ریخته‌اند که بیشتر شبیه وظایف منشی‌هاست، مثل زمان‌بندی کنفرانس‌های تلفنی، سفارش ملزومات اداری، ویرایش مکاتبات مدیر و کارهایی از این قبیل. در آگهی یا مصاحبه‌ها اشاره‌ای به این وظایف نشده بود. ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایی که در طول روز انجام می‌دهم، کارهای دفتری است. می‌ترسم که به مرور، این کارها به وظایفم تبدیل شوند، به‌جای اینکه پروژه‌‌های مهم را به من واگذار کنند. به‌زودی یک کنفرانس مهم برگزار خواهیم کرد که هماهنگی‌اش بر عهده من است (همان‌طور که گفتم این یکی از وظایف مدیر پروژه است). اما دارم فکر می‌کنم پس از پایان کنفرانس، جایگاهم در این شرکت چه شکلی خواهد بود. بارها در جلسات هفتگی از آنها خواسته‌ام وظایفم را مشخص کنند اما هیچ‌وقت به کارهای دفتری اشاره‌ای نمی‌شود و وقت و بی‌وقت، برایم کار می‌فرستند. شرکت و مزایایش را دوست دارم اما زیاد خوشحال نیستم. چقدر باید صبر کنم تا درباره این شغل تجدیدنظر کنم؟ می‌دانم که هنوز زود است اما اگر کارمان برایمان رضایت‌بخش نباشد، چقدر باید تحمل کنیم؟

پاسخ: خدای من! با رئیست صحبت کن. درست است. در بسیاری از شغل‌ها، انجام کار دفتری تا حدی عادی است. اینکه کارهای دفتری مربوط به خودت یا پروژه‌هایت را خودت انجام دهی، غیر معمول نیست (از نظر من، ویرایش مکاتبه‌های رئیس، لزوما کار دفتری نیست البته بستگی دارد که کدام مکاتبه‌ها را ویرایش کنی). اما باید ببینی آیا کارهای دفتری خودت را انجام می‌دهی یا کارهای دیگران را. مثلا آیا برای کنفرانس تلفنی‌ای که خودت در آن شرکت داری برنامه‌‌ریزی می‌کنی یا کنفرانسی که خودت در آن حضور نداری؟ همان‌طور که گفتم انجام کار دفتری در بسیاری از شغل‌ها عادی است. اما حدی دارد. تو گفتی ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایت، دفتری است. این اصلا عادی نیست. تو عملا منشی هستی و گاهی کارهای مدیر پروژه را به‌صورت جانبی انجام می‌دهی. پس حتما باید با رئیست صحبت کنی و ببینی قضیه از چه قرار است. چند احتمال وجود دارد. شاید چون فقط ۲ ماه از استخدامت گذشته، رئیست می‌خواهد اول کارهای ساده‌تر را به تو بسپارد تا به مرور برای انجام کار اصلی‌ات آمادگی پیدا کنی. او نمی‌داند که تو دوست داری زودتر مسوولیت‌های مهم را بر عهده بگیری. احتمالا مجبوری او را راضی کنی که کاری را که برایش استخدام شدی، به تو محول کند.

شاید هم چون یک کنفرانس پیش‌رو دارید که وظیفه هماهنگی‌اش با توست، نمی‌خواهد پروژه‌های دیگری را به تو بسپارد تا سرت شلوغ نشود. اگر دلیلش این باشد، باید به تو می‌گفت اما او اولین مدیری نیست که رابطه برقرار کردن بلد نیست. شاید هم نمی‌داند حجم کارهای دفتری که انجام می‌دهی چقدر است. این کارها را خودش به تو واگذار کرده یا دیگران؟ اگر دیگران کارهایشان را روی سر تو می‌ریزند، احتمالش هست که شرح وظایفت را ندانند و وظیفه رئیست است که این را روشن کند. البته اینها سناریو‌های خوش‌بینانه‌اند. یک احتمال هم هست که شغلت، همینی باشد که هست! شاید رئیست نتوانسته طی فرآیند استخدام، وظایف را به درستی برایت توضیح دهد. شاید هم فکر می‌کند این جایگاه، بیشتر وظایفش در حیطه مدیریت پروژه است و حجم کارهای دفتری که در آن وجود دارد را دست‌کم گرفته. شاید هم تعریفش از مدیریت پروژه همین است که البته خیلی عجیب است. اگر مصاحبه‌ها و گفت‌وگوهایت با او را به یاد بیاوری، خیلی چیزها برایت روشن می‌شود.

آیا درباره مسوولیت‌ها، جزء به جزء صحبت کردید؟ اگر صحبت کردید و کاری که الان داری انجام می‌دهی با وعده‌های او تفاوت دارد، وقتی بخواهی موضوع را با او مطرح کنی، در موضع قدرت خواهی بود. اگر درباره مسوولیت‌ها صحبتی نکردید، بازهم می‌توانی (و باید) حرفش را به میان بیاوری. می‌توانی بگویی: «می‌خواستم درباره جایگاهم صحبت کنم. از وقتی استخدام شدم، ۸۰ درصد کارهایم دفتری بوده، مثل X و Y. طبق صحبت‌هایمان در مصاحبه‌ها، انتظار داشتم بیشتر وظایفم حول محور مدیریت پروژه باشد مثل A و B. نمی‌دانم علتش چیست که شغلی که به من پیشنهاد دادید با آنچه قولش را داده بودید متفاوت است. علتش این است که تازه‌کارم؟ یا به‌خاطر کنفرانس است؟ یا قرار است همیشه به همین شکل باشد؟ می‌شود بگویید چقدر کارهای دفتری باید انجام دهم و چقدر کارهای مدیریت پروژه؟» یادت باشد که حتما روی «۷۰ یا ۸۰ درصد» تاکید کنی چون اگر نگویی، فکر می‌کند تو هم مثل اکثر آدم‌ها از جنبه‌های کسل‌کننده شغلت خسته شده‌ای. اگر به حرفت اهمیت نداد، بگو: «می‌دانم که در همه شغل‌ها، تا حدی کار دفتری انجام می‌شود اما من هر روز ۸۰ درصد زمانم را صرف این کارها می‌کنم.»

بعد به حرف‌هایش گوش کن. شاید بگوید این شرایط موقتی است و تغییر خواهد کرد. شاید از قضیه خبر نداشته و از حرف‌هایت شوکه شود. شاید هم بگوید که همینی است که هست. هرچه بگوید، هدف تو از این گفت‌وگو این است که ببینی چه تعریفی از این شغل دارد و آیا احتمال دارد که در آینده چیزی تغییر کند یا نه. اگر دیدی شغلت، همینی است که هست، باید تصمیم بگیری که چنین شغلی را می‌خواهی یا نه. شاید بتوانی راضی‌اش کنی که کمی مسوولیت‌هایت را تغییر دهد و وظایف مدیریتی بیشتری را به تو واگذار کند. کسی چه می‌داند. شاید موافقت کند. اما اگر نکرد، منطقی است که دنبال کار دیگری بگردی. اگر کار به آنجا کشید، به مصاحبه‌کنندگان بعدی بگو که علت استعفایت چه بوده. مثلا: «به‌عنوان مدیر پروژه استخدام شدم اما در نهایت، وظایف منشی را انجام می‌دادم.» اما حتما هر چه زودتر با رئیست صحبت کن؛ این‌طوری می‌فهمی که آیا این جایگاه از نظر حرفه‌ای برایت مناسب است یا نه.

نویسنده: Alison Green

مترجم: مریم مرادخانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​