MBA-DBA

چگونه برای مذاکره در مورد حقوق پست جدید اقدام کنم؟

دوره MBA و DBA

مشاور عزیز،
در سال جدید ارتقای شغلی یافته‌ام و قرار است جایگزین مدیر مستقیم خودم که او هم ارتقا یافته شوم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

پیش از تعطیلات سال نو، او در مورد کارها و وظایفش به من آموزش داد و گفت که خودش به مدیران ارشد شرکت پیشنهاد کرده من جایگزینش شوم. چند بار از او خواسته‌ام در مورد افزایش حقوق و دستمزدم به من اطلاع دهد، اما هر بار می‌گوید: مدیران برای تایید نهایی این موضوع هنوز در حال مذاکره هستند. با شروع سال جدید، او کار در سمت جدید را شروع کرده و من همچنان بلاتکلیف مانده‌ام. مطمئن نیستم چگونه باید در مورد این موضوع وارد صحبت شوم. این شرکت را دوست دارم، اما موضوع ارتقا و صحبت درباره افزایش حقوق نگرانم کرده است.
پاسخ:
تعداد نامه‌های مشابهی که در این باره دریافت می‌کنم حیرت‌انگیز است. همه آنها می‌گویند که ارتقا گرفته یا در پست جدیدی مشغول به‌کار شده‌اند، اما هنوز نمی‌دانند حقوق‌شان چقدر قرار است تغییر کند. این موضوع برای من عجیب و ناراحت‌کننده است. فرمول آن ساده است: اگر شغلی را قبل از چانه زدن بر سر حقوق می‌پذیرید، یعنی عملا مذاکره را ترک کرده‌اید. با این کارتان این پیام را منتقل می‌کنید که «من حاضرم این کار را در ازای هر مبلغی که به من بدهید انجام دهم.»
در مورد شما، باید بگویم اگرچه رسما چنین چیزی را قبول نکرده‌اید، اما با کارهایی که انجام می‌دهید، چنین چیزی را القا می‌کنید.اگر پذیرفته‌اید که در مورد کار جدید به شما آموزش دهند و حتی مقدماتی از کار را شروع کرده‌اید، اما وقتی چیزی در مورد حقوق جدیدتان گفته نشده، کارفرمای شما فکر می‌کند در هر صورت و با هر شرایطی کار جدید را پذیرفته‌اید. قبل از پذیرفتن شغل جدید و قبل از اینکه دست به هر کاری بزنید، اول باید در مورد حقوق‌تان مذاکره کنید.
برای این کار، قبل از اینکه حتی بخواهید برای آن آموزشی ببینید، باید بگویید «من قطعا علاقه‌مند به این ارتقای شغلی هستم، اما قبل از اینکه بخواهیم جلوتر برویم، ترجیح می‌دهم در مورد تغییراتی که در حقوقم صورت می‌گیرد صحبت کنم.» اگر مافوق‌تان می‌گوید مدیران ارشد شرکت هنوز برای تایید نهایی این ارتقای شغلی در حال مذاکره هستند، بگویید «درک می‌کنم. پس لطفا اجازه بدهید پس از تایید نهایی آنها و وقتی آماده صحبت در مورد حقوقم شدند، کارهای بعدی را شروع کنیم. اگر صلاح می‌دانید تا آن موقع من آموزش‌های لازم را ببینم مساله‌ای نیست، اما باید مطمئن شوم اگر از شرایط حقوقم راضی نبودم، می‌توانم این شغل را نپذیرم.»
سپس کار مهمی که باید انجام دهید این است که برای خودتان تصریح کنید ارتقای شغلی صورت‌گرفته یک توافق نهایی‌شده نیست چون هنوز مهم‌ترین بخش آن، یعنی گفت‌وگو در مورد حقوق، قطعی نشده است. اگر خودتان آن را نهایی بدانید، چون در حال آموزش دیدن هستید، پس دیگران هم همین فکر را می‌کنند. این شرایط اقدامات بعدی را برای صحبت کردن در مورد حقوق در آینده دشوار می‌کند، چون اگر حقوق مناسبی به شما پیشنهاد نشود، مجبورید کنار بکشید. و نکته‌ای کلیدی که در اینجا باید به آن اشاره کرد این است: اگر حقوق نهایی پیشنهاد شده متناسب با حجم کاری که در شغل جدید باید انجام دهید نبود، به هیچ وجه در رودربایستی نمانید و آن را رد کنید.
کارفرمای شما باید این موضوع را بداند، اما پیش از آن باید با خودتان این موضوع را حل کنید، در غیر این‌صورت، اصلا مذاکره‌ای در مورد حقوق صورت نمی‌گیرد و آنها مبلغی را خودشان تعیین می‌کنند و شما هم باید آن را بپذیرید. چیزی که باید بدانید این است که هیچ وقت منتظر کارفرما نمانید که به شما برای صحبت کردن در مورد حقوق مهلت دهد. خودتان باید این مهلت را بگیرید.
بنابراین، حالا که دانسته‌اید چه کاری باید انجام دهید، هر چه زودتر با مدیران ارشد شرکت یا هر کسی که مسوول تصمیم‌گیری برای ارتقای شما است ارتباط برقرار کنید و بگویید: «از اینکه قرار است جایگزین باب شوم خیلی خوشحالم، چون از او چیزهای زیادی یاد گرفته‌ام، اما متاسفانه تاکنون فرصت نشده رسما در مورد شرایط این پست جدید صحبت کنیم. دوست دارم هرچه زودتر در این مورد و به‌خصوص حقوق و مزایای جدید با شما مذاکره کنم. شما چه زمانی را مناسب می‌دانید؟»
اگر آنها باز هم از این موضوع شانه خالی کردند و گفتند بهتر است فعلا آموزش را شروع کنی، مقاومت کن و بگو: «راستش را بخواهید خیلی راحت نیستم که قبل از مذاکره در این مورد، اقدامی انجام دهم. می‌خواهم مطمئن شوم در این مورد به توافق می‌رسیم یا نه. اگر برای شما امکان دارد، زمانی را برای این موضوع تعیین کنید.» این را بدانید که اگر به هر طریقی کوتاه بیایید، قدرت چانه‌زنی را از دست خواهید داد، چون نشان می‌دهید با هر شرایطی حاضر به پذیرفتن نقش جدید هستید. همیشه، همیشه، همیشه قبل از اینکه وظایف شغل جدید و ارتقایی را که گرفته‌اید بپذیرید، رسما در مورد حقوق صحبت کنید.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

درس‏هایی از ترامپ و برگزیت برای قدرت پیش‏ بینی کسب‏ وکارها

دوره MBA و DBA

منبع: BCG
ما در عصری شگفت انگیز زندگی می‌کنیم. از سویی مردم انگلستان به خروج از اتحادیه اروپا رای می‎دهند و از سوی دیگر شاهد موفقیت یک تاجر، سرمایه‎دار و ستاره تلویزیون در رقابت‎های ریاست‌جمهوری آمریکا هستیم. چنین رویدادهایی به روشنی در نوع خود بی نظیر هستند. اما نکته جالب این است که هر دو مورد مذکور با وجود پیش‎بینی‌های حاصل از نتایج صدها نظرسنجی و برخلاف نظرات تحلیل‌گران سیاسی رخ داده‌اند، دقیقا در عصری که پیشرفت‌ در زمینه کلان داده، تجزیه و تحلیل اطلاعات و هوش مصنوعی بیش از هر زمان دیگری در تاریخ بشری سر و صدا به پا کرده است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این دوران قطعا عصری شگفت‌انگیز برای پیش‌بینی‌های داده‌محور است. به‌طور مثال انتخابات از جمله رویدادهایی است که در سراسر جهان مورد توجه تمامی اقشار جامعه است و شامل مجموعه‌ای از اصول و قوانین مشترک است که نتیجه‌ای تقریبا ساده نیز در پی دارد که البته مجموعه‌ای از اطلاعات در دسترس و تاریخی در آن دخیل هستند. اما روزنامه‌نگاری پس از انتخابات اخیر آمریکا چنین نوشت: «این روز، روزی بود که اطلاعات مرد.» هم‌زمانی این رویدادها با پیشرفت‌های اخیر در حوزه تجزیه و تحلیل اطلاعات و هوش مصنوعی و همچنین ادعاهای جسورانه و فزاینده در خصوص تاثیرات آنها بر زندگی ما موضوعی قابل توجه است. به نظر می‌رسد اطلاعات و الگوریتم‌های هوشمند می‌توانند ارزش‌های فوق‌العاده‌ای برای کسب‌وکارها به ارمغان بیاورند، چه از طریق بهبود اثربخشی تبلیغات و بهره‌وری عملیاتی و چه به واسطه فعال کردن موتورهای پیشنهاد خودتنظیم. هنوز هم برگزیت و انتخابات ریاست جمهوری دونالد ترامپ این موضوع را به ما یادآوری می‌کنند که اطلاعات و ابزارهای تجزیه و تحلیل می‌توانند به راحتی منجر به گمراهی همه شوند.
تجارب تلخ دنیای سیاست در سال گذشته به خوبی ثابت کرد که تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته می‌توانند به راحتی جایگزین نبوغ، خلاقیت و ابتکار انسانی شود. چنین وقایعی برخی ایده‌ها پیرامون چالش‌های پیش‎روی کسب‌وکارها در زمینه بهره‌برداری از مزایای الگوریتم‌های هوشمند و نیاز به تعامل انسان و ماشین‌ها را تقویت کرد. در ادامه به ۴ نکته اصلی برای رهبران کسب‎وکار پرداخته می‎شود.

۱) نبوغ انسانی مکملی برای بهره‌برداری از فناوری در موقعیت‌های ناشناخته. ترکیب اطلاعات و الگوریتم‌های پیچیده در موقعیت‌ها و وضعیت‌های آشنا راهکاری به شدت قدرتمندانه است. نیت سیلور (Nate Silver)، روزنامه نگار و آمارگر آمریکایی توانست نتایج انتخابات تمامی ۵۰ ایالت آمریکا در انتخابات ریاست جمهوری سال ۲۰۱۲ میلادی را به درستی پیش‌بینی کند، چرا که این رویداد همچون کسب وکاری معمول بود که به دست شخصیت‌هایی شناخته شده اداره می‌شد. با این حال تصمیم‌های مردم هنوز هم مزیتی قاطع در قبال هدایت موقعیت‌های ناشناخته دارند و مبارزات انتخاباتی اخیر چیزی بود جز آن کسب‌وکار معمول. بنابراین، کارشناسانی که نتایج را با وضوح بیشتری می‎بینند، افرادی که توجهی به کسب‎وکار معمول ندارند و بر جنبه‌های انسانی و غیر قابل سنجش اطلاعات توجه دارند، موفقیت بیشتری در این حوزه دارند.

۲) درک فرضیه‌های اساسی پیرامون فناوری. حتی قدرتمندترین الگوریتم‎ها نیز مستلزم تبیین مساله و تعیین دامنه قطعی آن هستند. این الگوریتم‎ها از توان ارزیابی زمینه‎های موضوعی خارج از حوزه‎ای خاص برخوردار نیستند. هم‌اکنون فقط افراد هستند که از توان به چالش کشیدن مدل‎های مورد استفاده در این حوزه برخوردار هستند. همان‌طور که روشن شد، موسسه‎های نظرسنجی از مدل‎های مناسبی استفاده نمی‌کنند، الگوریتم‎های پیش‎بینی آنها به اندازه کافی دقیق بوده‌اند اما فرضیات به‌کار رفته در مدل نظیر میزان مشارکت رای‌دهندگان تا حد بسیار زیادی خطاپذیر بوده‌اند.

۳) به چالش کشیدن جعبه سیاه فناوری. انسان‌ها نقش قابل‌توجهی در استخراج ارزش از اطلاعات دارند. برای ایفای چنین نقشی، درک، بررسی، ارزیابی اعتبار خروجی الگوریتم‎ها و ارائه بازخورد از جمله مهم‌ترین الزامات به‌شمار می‌روند. هر تحلیلگر سیاسی تا پیش از برگزاری انتخابات بر این باور بود که رقابت‌های انتخاباتی اخیر رویدادی بی‌سابقه است و نتیجه نیز پیش‌بینی‌ها را اثبات کرد. خطری مشابه نیز در دنیای کسب‌وکار وجود دارد، الگوریتم‌های پیچیده کسب وکار می‌توانند به جعبه سیاهی تبدیل شوند که فرضیات بیان نشده و بی نظمی موجود در واقعیت‌ها را پنهان می‌کنند.

۴) عدم اتکا به پیش‌بینی‎های فاقد تجزیه‌ و تحلیل‌های ساختاری. تحلیلگران از توانایی تفکیک مدل‌های علی و پیش‌بینی برخوردار هستند. مدل‌های پیش‌بینی در تلاش هستند رویدادها را به دقت و بدون توجه به ساختار علی موجود میان متغیرهای ورودی و خروجی پیش‌بینی کنند. این در حالی است که مدل‌های علی به دنبال درک جداگانه روابط میان ورودی‌ها و خروجی‌ها هستند. به بیان دیگر، برخی مدل‌ها آینده را بدون درک آن پیش‌بینی می‌کنند، سایر مدل‌ها نیز بخش‌‌هایی از آینده را بدون برخورداری از توان پیش‌بینی جامع آن درک می‌کنند. تحلیل علی در قیاس با مدل‌های پیش‌بینی، نگاهی ناخوشایندتر به موضوع دارد اما امکان کشف روابط علت و معلولی پنهان که محرک عناصر کلیدی مدل‌های پیش بینی هستند، به واسطه این مدل‌ها فراهم می‌شود.

کلام آخر
این فرضیه که فناوری نقش انسان را به مرور کم‌رنگ‌تر خواهد کرد، اشتباهی اساسی است. برعکس، ابتکار و خلاقیت‌های انسانی بیش از گذشته مورد نیاز خواهند بود. انسان‌ها و ماشین‌ها مکمل یکدیگر هستند، بدین معنی که ارزش کسب وکار حاصل از الگوریتم‌ها و اطلاعات تنها به واسطه تعامل مناسب میان انسان‌ها و ماشین‌ها قابل بهره‌برداری خواهد بود. امروزه ترس اصلی این است که رویکرد کنونی نسبت به فناوری گرفتار دام مشابهی شود. حقایق موضوعی پیچیده و بی‌نظم هستند. بنابراین به جای استفاده جزمی از اطلاعات، باید به واسطه بهره‌مندی از منافع کثرت دیدگاه‌ها، ترکیب قابلیت‌های انسان‌ها و ماشین‌ها را امکان‌پذیر سازیم. به بیان دیگر، باید همواره به یاد داشته باشیم که مهم‌ترین بخش تفکر، به موضوع علم داده ارتباط دارد. رهبران کسب‌وکار باید نسبت به یکپارچه‌سازی اطلاعات و روش‌های تجزیه و تحلیل با فرآیندهای کسب‌وکار اقدام کنند. اما حتی در آینده‌ای که تحت عنوان «عصر ماشین‌ها» از آن یاد می‌شود، نبوغ انسانی هنوز هم کلید بهره‌برداری از قدرت فناوری است. به باور ما، این ایده باید در دستور کار رهبران کسب‌وکارها قرار بگیرد تا کسب ارزش با وجود پیشرفت در فرآیندهای تکنولوژیک امکان‌پذیر و امکان تقویت توانمندی‌های سازمانی در استفاده مناسب از آن فراهم شود.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

عصب‏ شناسی اعتماد در محیط کار

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
شرکت‌ها این روزها برای اینکه کارکنان خود را توانمند کرده و به چالش بکشند دچار تنش شده‌اند. وضعیت ناراحت‌کننده تعهد و در نتیجه ارزشی که به واسطه آن از دست می‌دهند، آنها را دچار تنش کرده است. تحلیل‌های موسسه گالوپ در مورد ارزش داده طی چند دهه را در نظر بگیرید.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این تحلیل‌ها نشان می‌دهند تعهد بالای کارکنان – که عمدتا با داشتن ارتباط قوی با همکاران، احساس مهم بودن و لذت بردن از فرصت‌های یادگیری تعریف می‌شود – به‌طور مداوم به نتایج مثبت هم برای افراد و هم برای سازمان‌ها منجر می‌شود. نتایج آن عبارت است از بهره‌وری بالاتر، محصولات با کیفیت بهتر و افزایش سودآوری.
بنابراین، واضح است که ایجاد یک فرهنگ که محوریت آن کارکنان باشند، می‌تواند برای کسب‌وکارها خوب باشد. اما چگونه این کار را به‌طور موثر انجام می‌دهید؟ فرهنگ معمولا به شکل هدفمند و حول مزایایی تصادفی طراحی می‌شود که تاثیر زودگذر روانی دارد. با وجود واقعیت‌هایی مثل اینکه نمی‌توان رضایت شغلی را خرید، سازمان‌ها هنوز از «دستبندهای طلایی» استفاده می‌کنند تا کارمندان خوب را نگه دارند. چنین تلاش‌هایی اگرچه در کوتاه‌مدت رضایت شغلی را افزایش می‌دهند، اما اثر ماندگاری بر حفظ یا ارتقای عملکرد استعدادها ندارند.
در تحقیقاتم، دریافته‌ام که ایجاد فرهنگ اعتماد چیزی است که تفاوت معناداری ایجاد می‌کند. کارکنان در سازمان‌هایی که اعتماد زیادی در آنها وجود دارد بهره‌ورتر هستند، انرژی بیشتری سر کار دارند، بهتر با سایر کارمندان همکاری می‌کنند و به کارفرماهای خود تعهد بیشتری دارند. همچنین از استرس مزمن کمتری رنج می‌برند و به‌طور کلی زندگی شادتری دارند. این فاکتورها عملکرد قوی‌تر آنها را تقویت می‌کند.
رهبران کسب‌وکار خطرات را حداقل به صورت بنیادی تشخیص می‌دهند. موسسه PwC در نظرسنجی سال ۲۰۱۶ خود از مدیران عامل اعلام کرد که ۵۵ درصد مدیران فکر می‌کنند فقدان اعتماد تهدیدی برای رشد سازمان آنها است. اما بسیاری از آنها کار زیادی برای افزایش این اعتماد انجام نداده‌اند، به‌خصوص به این دلیل که مطمئن نیستند از کجا باید شروع کنند. در این مقاله چارچوبی علمی ارائه می‌شود که می‌تواند در این زمینه به آنها کمک کند.
حدود یک دهه پیش، در تلاش برای تشخیص اینکه فرهنگ شرکت چگونه بر عملکرد تاثیر می‌گذارد، به سنجش فعالیت مغز افراد هنگام کار کردن پرداختم. آزمایش‌های علم اعصاب که انجام داده‌ام هشت راه را نشان می‌دهند که رهبران کسب‌وکار به وسیله آنها می‌توانند به‌طور موثری فرهنگ اعتماد را ایجاد و آن را مدیریت کنند. این استراتژی‌ها در ادامه توصیف خواهند شد و توضیح می‌دهیم که برخی سازمان‌ها چگونه از آنها استفاده می‌کنند. اما ابتدا بهتر است نگاهی داشته باشیم به علمی که در پس این چارچوب وجود دارد.

در مغز چه اتفاقاتی می‌افتد
در سال ۲۰۰۱ به وجود یک رابطه ریاضی بین اعتماد و عملکرد اقتصادی پی بردم. در مقاله‌ای که در مورد این پژوهش ارائه دادم و محیط اجتماعی، قانونی و اقتصادی موثر بر اعتماد را توصیف کردم، نتوانستم اساسی‌ترین پرسش را پاسخ دهم: چرا دو نفر در گام اول به هم اعتماد می‌کنند؟ آزمایش‌هایی که در سراسر دنیا انجام شده نشان می‌دهند انسان به‌طور غریزی به دیگران اعتماد می‌کند، اما نه همیشه. من این فرضیه را مطرح کردم که باید یک سیگنال عصب‌شناختی وجود داشته باشد که نشان دهد کی باید به دیگران اعتماد کنیم. بنابراین، یک برنامه تحقیقاتی بلندمدت را شروع کردم تا ببینم آیا این موضوع درست است
یا نه.
این را می‌دانستم که یک ماده شیمیایی در مغز به نام اوکسی‌توسین به حیوانات پیام می‌دهد که آیا می‌توانند به حیوان دیگری نزدیک شوند یا نه. نمی‌دانستم در مورد انسان هم این طور هست یا نه. هیچ‌کس به این موضوع نپرداخته بود. بنابراین تصمیم گرفتم در مورد آن تحقیق کنم. برای اینکه اطمینان و واکنش متقابل آن را به صورت غیرمغرضانه بسنجم، به همراه تیمم یک کار تصمیم‌گیری استراتژیک را مد نظر قرار دادیم. در آزمایش ما، شرکت‌کنندگانی تصمیم گرفتند مبلغی پول را به صورت اینترنتی برای افراد غریبه واریز کنند تا سه برابر آن را برگردانند. آنها می‌دانستند ممکن است شخص دریافت‌کننده هیچ‌گاه آن پول را برنگرداند.
برای سنجش میزان اوکسی‌توسین در این فرآیند، بلافاصه قبل و بعد از تصمیم‌گیری برای اعتماد کردن (از افرادی که پول می‌فرستادند) و مورد اعتماد بودن (از افرادی که پول دریافت می‌کردند) آزمایش خون گرفتیم. چون نمی‌خواستیم بر رفتار آنها تاثیر بگذاریم، نگفتیم مطالعه ما در چه موردی است. در نهایت به این نتیجه رسیدیم هر چقدر افراد پول بیشتری دریافت می‌کردند، اوکسی‌توسین مغز آنها بیشتر بود و میزان اوکسی‌توسینی که دریافت‌کنندگان پول در مغزشان تولید می‌کردند، حاکی از اعتمادپذیری بیشتری برای بازگرداندن پول بود. گروه من ۱۰ سال بعد از آن به انجام آزمایش‌های اضافی پرداخت تا عوامل محرک یا بازدارنده اوکسی‌توسین را شناسایی کند. تحقیقات نهایی به ما گفت چرا میزان اعتماد در افراد و موقعیت‌های مختلف فرق می‌کند. مثلا استرس زیاد می‌تواند از عوامل بازدارنده ترشح اوکسی‌توسین باشد.

چگونه اعتماد را مدیریت کنیم
به واسطه آزمایش‌ها و نظرسنجی‌هایی که انجام دادیم، هشت رفتار مدیریتی را که اعتماد ایجاد می‌کنند شناسایی کردم. این رفتارها قابل سنجش هستند و می‌توانند برای ارتقای عملکرد مدیریت شوند.

۱) برتر بودن را تشخیص دهید
علم اعصاب نشان می‌دهد تشخیص وقتی بلافاصله بعد از تحقق یک هدف باشد، وقتی از سوی هم‌قطاران باشد و وقتی محسوس، غیرمنتظره، شخصی و همگانی باشد، بیشترین اثر را بر اعتماد دارد. تشخیص عمومی نه تنها از قدرت جمع برای تجلیل از موفقیت استفاده می‌کند، بلکه الهام‌بخش دیگران است تا به دنبال برتری‌جویی باشند. همچنین محفلی را در اختیار آنهایی که عملکرد خوبی دارند قرار می‌دهد تا بهترین فعالیت‌ها را به اشتراک بگذارند و دیگران هم از آنها یاد بگیرند.

۲) فشار چالشی القا کنید
وقتی مدیری یک وظیفه سخت اما قابل دستیابی را به تیمی محول می‌کند، استرس ملایمی که آن وظیفه دارد، هورمون‌های نوروشیمیایی مثل اوکسی‌توسین و آدرنوکورتی‌کاتراپین را که باعث افزایش تمرکز و تقویت ارتباطات اجتماعی می‌شود، آزاد می‌کند. وقتی اعضای تیم با هم کار می‌کنند تا به هدفی برسند، فعالیت‌های مغز رفتارهای آنها را به‌طور موثری هماهنگ می‌کند. اما این تنها وقتی موثر است که چالش‌ها قابل حصول باشند و یک نقطه پایان مشخص وجود داشته باشد. اهداف پوچ و غیرممکن باعث می‌شوند افراد حتی قبل از اینکه کار را شروع کنند، دلسرد و تسلیم شوند. رهبران کسب‌وکار باید دائما این موضوع را چک کنند و پیشرفت‌ها را ارزیابی کنند.

۳) به افراد در نحوه انجام کارشان راهنمایی کنید
به محض اینکه کارکنان آموزش دیدند، هر زمان ممکن بود به آنها اجازه دهید دیگران را مدیریت کنند و پروژه‌ها را به شیوه خودشان اجرا کنند. مورد اعتماد بودن برای کشف مسائل یک محرک بزرگ است. نظرسنجی مشترک بانک سیتی‌گروپ و لینکداین در سال ۲۰۱۴ دریافته که حدود نیمی از کارکنان حاضرند در ازای داشتن کنترل بیشتر بر نحوه کارشان از ۲۰ درصد افزایش دستمزد خود بگذرند. همچنین استقلال داشتن نوآوری را ارتقا می‌دهد، چون افراد مختلف رویکردهای مختلف را امتحان می‌کنند. فرآیندهای نظارت و مدیریت ریسک می‌تواند به حداقل‌‌سازی انحرافات منفی کمک کند و مسائل و پرسش‌هایی که بعد از انجام پروژه پیش می‌آید، به تیم‌ها امکان می‌دهد مسیرهای مثبت را به اشتراک بگذارند تا دیگران بتوانند پایه‌های موفقیت خود را روی آنها بنا کنند.

معمولا، کارکنان جوان‌تر که تجربه کمتر دارند، نوآوران اصلی خواهند بود، چون کمتر به کارهای روتینی که باید انجام شوند، محدود شده‌اند. پیشرفتی‌که در خودروهای خودران حاصل شد، این‌گونه بود. پس از گذشت پنج سال و سرمایه‌گذاری هنگفتی که دولت آمریکا در سه شرکت خودروسازی بزرگ کرد، هیچ خودروی ارتشی خودکاری تولید نشد. پس از آن، آژانس پروژه‌های تحقیقاتی پیشرفته دفاعی یک جایزه مالی برای یک خودروی خودران که بتواند مسیری را در کمتر از ۱۰ ساعت طی کند، تعیین کرد. دو سال بعد، گروه بزرگی از دانشجوهای مهندسی دانشگاه استنفورد برنده این چالش شدند و ۲ میلیون دلار گرفتند.

۴) امکان انعطاف‌پذیری شغلی را فراهم کنید
وقتی شرکت‌ها به کارمندان اعتماد می‌کنند تا انتخاب کنند روی چه پروژه‌ای کار کنند، آنها هم بیشترین انرژی خود را روی مهم‌ترین مسائل می‌گذارند. در نتیجه، سازمان‌هایی مثل شرکت مورنینگ استار، بزرگ‌ترین تولیدکننده فرآورده‌های گوجه فرنگی در دنیا، همکاران بسیار بهره‌وری دارد که چندین سال با این شرکت می‌مانند. در مورنینگ استار، افراد عناوین شغلی ندارند و خودشان کارگروه‌هایی را تشکیل داده‌اند. شرکت نرم‌افزار بازی والو (Valve) میزهایی را در اختیار کارکنان خود قرار داده که چرخ دارند و آنها را تشویق می‌کند با حرکت دادن میزها به پروژه‌هایی بپیوندند که «جالب» و «ارزشمند» به نظر می‌آیند. اما با همه اینها کارکنان کاملا مسوولیت‌پذیر هستند. وقتی به گروه تازه‌ای می‌پیوندند، انتظارات واضحی تعریف می‌شود و ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه‌ای صورت می‌گیرد تا نقش هر فرد سنجیده شود.

۵) اطلاعات را به‌طور گسترده به اشتراک بگذارید
تنها ۴۰ درصد کارکنان می‌گویند در مورد اهداف، استراتژی‌ها و تاکتیک‌های شرکتشان اطلاعات کامل دارند. این عدم قطعیت در مورد مسیر شرکت به استرس مزمن منجر می‌شود که جلوی ترشح هورمون اوکسی‌توسین را می‌گیرد و کار تیمی را متوقف می‌کند. شفاف بودن مثل یک پادزهر عمل می‌کند. سازمان‌هایی که مسیر راه خود را با کارمندان به اشتراک می‌گذارند، عدم قطعیت را در مورد اینکه کجا می‌خواهند بروند و چرا، کاهش می‌دهند. برقراری ارتباط مداوم کلید کار است: مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۵ روی تیم‌های کاری در ۱۹۵ کشور انجام شد که نشان داد وقتی سرپرستان با گزارش‌های مستقیم ارتباطات روزانه با اعضا برقرار می‌کنند، تعهد نیروی کار به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد. شرکت بهینه‌سازی رسانه‌های اجتماعی بافر حتی فراتر از این رفته و فرمول محاسبه حقوق‌ها را به صورت آنلاین برای همه منتشر می‌کند؛ حتی حقوق مدیرعامل. شفافیت یعنی این.

۶) روابط آگاهانه ایجاد کنید
اوکسی‌توسین یک مولکول قدیمی است. این یعنی اعتماد کردن و اجتماعی بودن که به واسطه اوکسی‌توسین ایجاد می‌شوند، عمیقا در ذات ما نهادینه شده است. با این حال، وقتی سر کار هستیم این پیام را دریافت می‌کنیم که باید بر انجام وظایفمان متمرکز شویم، نه پیدا کردن دوست. آزمایش‌های عصب‌شناسی که انجام داده‌ام نشان می‌دهند وقتی افراد به صورت آگاهانه در محیط کار روابط اجتماعی برقرار می‌کنند، عملکردشان ارتقا می‌یابد. مطالعه‌ای که در شرکت گوگل انجام شده به‌طور مشابه نشان می‌دهد مدیرانی که به موفقیت اعضای تیم‌شان و رفاه شخصی آنها علاقه نشان می‌دهند، کیفیت و کمیت کارشان بهتر است. درست است، حتی مهندس‌ها نیاز به برقراری روابط اجتماعی دارند. مطالعه‌ای در مورد مهندس‌های نرم‌افزار منطقه سیلیکون‌ولی به این نتیجه رسیده افرادی که با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند و در پروژه‌ها به هم یاری می‌رسانند، نه تنها اعتماد و احترام همکاران خود را به دست می‌آورند، بلکه خودشان هم بهره‌وری بیشتری دارند. شما می‌توانید با برگزاری جلسات ناهار، دور همی‌های بعد از کار و فعالیت‌های تیمی به افراد در ایجاد ارتباطات اجتماعی کمک کنید. ممکن است این کارها در ابتدا سرگرمی اجباری به‌نظر برسد، اما وقتی افراد به‌هم اهمیت می‌دهند، عملکرد بهتری دارند چون نمی‌خواهند شاهد سقوط هم‌تیمی‌های خود باشند.

۷) رشد تمام و کمال را تسهیل کنید
محیط‌های کاری سرشار از اعتماد به پیشرفت شخصی و نیز حرفه‌ای افراد کمک می‌کنند. مطالعات متعدد نشان می‌دهد دستیابی به مهارت‌های کاری جدید کافی نیست. اگر به عنوان یک انسان رشد حرفه‌ای ندارید، عملکردتان دچار اختلال می‌شود. شرکت‌هایی که فضای اعتماد بالایی دارند، هنگام پرورش استعدادها از ذهنیت رشد استفاده می‌کنند. حتی برخی از آنها به این نتیجه می‌رسند که وقتی مدیران اهداف واضحی تعیین می‌کنند، به کارمندان خود استقلال می‌دهند و دائما بازخورد می‌دهند، دیگر نیازی به ارائه گزارش سالانه بررسی عملکرد و رجوع به گذشته نیست. در عوض، مدیران و گزارش‌های مستقیم می‌توانند بر رشد حرفه‌ای و شخصی افراد متمرکز شوند. این رویکردی است که شرکت‌هایAccenture و Adobe Systems اتخاذ کردند.مدیران می‌توانند با پرسیدن سوالاتی مثل «آیا برای اینکه وظیفه بعدی‌ را انجام بدهی کمکی کرده‌ام؟» اهداف حرفه‌ای را جست‌وجو کنند. ارزیابی رشد شخصی هم مباحثاتی در مورد ادغام کار و زندگی، خانواده و زمان استراحت و سرگرمی را دربرمی‌گیرد. سرمایه‌گذاری روی همه جنبه‌های یک فرد اثر قدرتمندی بر تعهد و حفظ کارکنان دارد.

۸) خود را خواستار کمک نشان دهید
در محیط‌هایی که اعتماد زیادی در آنها وجود دارد، رهبران کسب‌وکار به‌جای دستور دادن از کارکنان خود کمک می‌خواهند. تیم تحقیقاتی من به این نتیجه رسیده که این موضوع ترشح اوکسی‌توسین را تحریک می‌کند و حس اعتماد و همکاری را در آنها افزایش می‌دهد. درخواست کمک کردن نشانه‌ یک مدیر اطمینان‌بخش است که همه را برای رسیدن به اهداف شرکت درگیر می‌کند. جیم وایت‌هرست، مدیرعامل شرکت تولیدکننده نرم‌افزارهای متن‌باز رد هت(Red Hat)، در این مورد گفته: «من به این نتیجه رسیدم که سوال کردن در مورد چیزهایی که اطلاعی از آنها نداشتم همیشه اثری برعکس آنچه فکر می‌کردم داشت و به من کمک می‌کرد اعتبار به‌دست آورم.» درخواست کمک کردن بسیار موثر است، چون حس ذاتی بشر را برای همکاری کردن با دیگران تحریک می‌کند.

نتیجه‌گیری
ماکس دی‌پری، مدیرعامل سابق شرکت هرمن میلر زمانی گفته بود: «اولین مسوولیت یک رهبر کسب‌وکار این است که واقعیت را تعریف کند. آخرین مسوولیت او هم تشکر کردن است. بین این دو، او باید یک خدمتکار باشد.» آزمایش‌هایی که انجام داده‌ام، این دیدگاه را تصدیق می‌کند. در نهایت، با مشخص کردن یک مسیر روشن و راهنمایی کارکنان در این مسیر، می‌توانید اعتمادآفرینی کنید. این به آن معنا نیست که نباید به کارکنان سخت بگیرید یا انتظار کم‌کاری از آنها داشته باشید. شرکت‌های مورد اعتماد کارکنان مسوول تربیت می‌کنند، اما مدیریت خرد بر آنها اعمال نمی‌کنند و با آنها مثل بزرگسالانی مسوولیت‌پذیر رفتار می‌کنند.
نویسنده: Paul J. Zak
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چگونه کارآفرینان خرد، جهان را متحول می‌کنند؟

دوره MBA و DBA

منبع: London Business School
کارآفرینان همیشه قدرت‌های اصلی دنیای کسب‌وکار بوده‌اند. اما بر خلاف تصور عموم مردم، تنها افرادی نظیر بیل گیتس دنیای کارآفرینان را تشکیل نمی‌دهند، بلکه بسیاری از کارآفرینان خرد سکان آن را به دست گرفته‌اند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

در ادامه در رابطه نقش بسزای آنها در تقویت اقتصاد جهانی بحث می‌شود.
در تعریف سنتی، کارآفرین به کسی گفته می‌شود که شخصا کسب‌وکاری را شروع کند و صاحب آن باشد. این تعریف، در کوچه‌های باریک یک کشور فقیر نسبت به بزرگراه‌های کشوری پیشرفته بسیار ملموس‌تر است. به عنوان مثال هنگامی که در کوچه و خیابان‌های یک کشور در حال توسعه قدم می‌زنید با بسیاری از دست‌فروشان و خرده‌فروشان میوه، سبزی و سایر ملزومات زندگی روبه‌رو می‌شوید که اجناسی مشابه را با نرخ‌هایی نزدیک به هم می‌فروشند. اینها در واقع همان کارآفرینان خرد می‌باشند که کسب‌وکاری را به همراه پنج کارمند یا کمتر اداره می‌کنند.
در اکثر مناطق فقیر دنیا، کارآفرینی تنها راه ادامه زندگی است. مثلا در پرو ۶۹ درصد مردم فعالیت‌های کارآفرینانه غیر کشاورزی می‌کنند و در هند ۴۰ درصد افراد به کسب‌وکار شخصی خود مشغولند. همچنین بسیاری از کشاورزان روستایی در کشورهای در حال توسعه‌ در زمره کارآفرینان قرار می‌گیرند. بنابراین، درصد کارآفرینان در کشور‌های در حال توسعه بسیار بیشتر از کشورهای پیشرفته است (مثلا این درصد در بولیوی سه برابر انگلیس است).

مسیر پیشبرد زندگی
کارآفرینان در کشورهای فقیر معمولا کسب‌وکار کوچکی دارند و غیررسمی فعالیت می‌کنند. به همین علت می‌توانند در چندین زمینه مختلف فعالیت کنند. بنابراین امروزه می‌توان ادعا کرد که حداقل به سه دلیل زیر، درک درست از فعالیت کارآفرینان خرد، می‌تواند نفع شخصی ما را به دنبال داشته باشد.
اولین دلیل، تعداد بسیار زیاد این دسته از کارآفرینان است. در نقاط فقیر دنیا آنها مانند ارتش بزرگی مشغول به فعالیت هستند. کارآفرینان خرد، هم مشتری شرکت‌های چندملیتی و هم توزیع‌کننده محصولات کارخانه‌های کوچک و بزرگ‌، به ویژه هنگامی که رساندن آنها به بازار دشوار است، هستند. اگرچه آنها کسب‌وکار کوچکی در اختیار دارند، اما رقبای توانمندی برای شرکت‌های چندملیتی بزرگ تلقی می‌شوند. مثلا در مقایسه با یک فروشگاه بزرگ، یک فروشنده محلی می‌تواند با یک تماس تلفنی کالاهای روزمره ساکنین آن محدوده را در اختیارشان قرار دهد. همچنین اعتراض هم‌پیمان این کارآفرینان می‌تواند یک شرکت بزرگ و حتی دولت را سرنگون سازد.
دلیل دوم توانایی ذاتی کارآفرینی خرد می‌باشد. آنها می‌توانند با به‌کارگیری ابتکارات جدید، زندگی خود را بهبود دهند و راهی ایجاد نمایند تا مردم نیز خود را از فقر نجات دهند. به علاوه، دیگر شرکت‌ها نیز می‌توانند از این ابتکارات بهره ببرند و از بودجه کم خود به بهترین نحو استفاده نمایند. این مهم اگر با موفقیت انجام شود تحولی در پیشرفت و موفقیت اقتصادی در نقاط مختلف دنیا به وجود می‌آید.
و اما آخرین دلیل، از آگاهی اندک ما نسبت به کارآفرینان خرد نشات می‌گیرد. هیچ پژوهش اصولی و با قاعده‌ای در رابطه با اینکه چرا برخی کارآفرینان خرد بهتر از دیگران کار می‌کنند وجود ندارد. کارآفرینان برای پیشرفت کار خود باید از روش‌های نوینی استفاده کنند، اما عدم وجود چنین پژوهش‌هایی، آنها را به هنگام تصمیم‌گیری دچار شک و تردید زیادی می‌کند. حال سوال این است که کارآفرینان خرد با چه موانعی مواجه می‌شوند؟ و بهترین راه عبور از آنها چیست؟

موانع رشد
ما سه مانع اصلی در مقابل پیشرفت اقتصادی کارآفرینان خرد مشاهده کردیم:
آنها مهارت‌های پایه‌ای کسب‌وکار را ندارند. اکثر کارآفرینان خرد، تحصیلات خاصی در زمینه کسب‌وکار ندارند، آنها اغلب این مهارت را به صورت موروثی از نسل‌های پیشین خود
فرا گرفته‌اند. چنین افرادی اغلب برای سوالات پایه‌ای مربوط به کسب‌وکار اهمیتی قائل نمی‌شوند و به آنها فکر نمی‌کنند. سوالاتی مثل «چرا مردم به جای دیگران از من خرید می‌کنند؟ و اگر از من خرید نمی‌کنند، پس از کجا خرید می‌نمایند؟»، «آیا من مشتری مناسب محصولات خود را یافته‌ام و آیا افراد مشتاق دیگری وجود ندارند که آنها را جذب نمایم؟»، «اصلا من چرا چنین محصولاتی را می‌فروشم؟».
آنها به اطلاعات کافی دسترسی ندارند. به‌رغم پیشرفت زیاد در زمینه تلفن همراه و فناوری اطلاعات (IT) در سراسر دنیا، بسیاری از اطلاعات اساسی در مورد خریداران، فروشندگان و فروشگاه‌های بزرگ اطراف آنها از منظر اکثر افراد کسب‌وکار پنهان مانده است. بنابراین آنها محصولاتشان را با قیمت نادرست، در زمان نادرست و به افراد نادرست می‌فروشند.
آنها دسترسی به منابع مالی ندارند. کارآفرینان در کشورهای کم‌درآمد، علاقه چندانی به سپرده‌گذاری در بانک‌ها و استفاده از حساب‌های بانکی برای نقل و انتقال مالی ندارند. به عنوان مثال در هند، تنها ۴۰ درصد افراد به حساب‌های بانکی دسترسی دارند. علت این امر حداقل‌های مورد نیاز برای داشتن حساب در بانک و همچنین زمان و زحمتی است که صرف رفتن به بانک می‌شود. در چنین شرایطی، افرادی تحت عنوان «جمع‌کننده سپرده» به فروشگاه‌های مختلف سر می‌زنند و سرمایه‌های آنان را در ازای دریافت مبلغی نگهداری می‌نمایند سوال اینجا است که چرا کارآفرینان سرمایه‌ را نزد خود مثلا زیر بالش نگهداری نمی‌کنند تا دسترسی کامل به سرمایه خود داشته باشند؟ از نظر آنها نگهداری سرمایه در خانه، عمل بسیار خطرناکی است.

مسیر پیشرفت
اگرچه هر کدام از مشکلات بالا – عدم دسترسی به اطلاعات، مهارت‌ها و پول- می‌تواند کاملا مخرب باشد، اما تکنولوژی و مدل‌های کسب‌وکار جدید روش‌هایی را ارائه می‌دهند که امکان رشد شرکت‌ها و کارآفرینان مختلف را فراهم می‌آورد. به کمک آنها می‌توان زیرساختاری «نرم» ایجاد کرد تا زمینه برای پیشرفت جهانی میسر شود.
در مورد کسب «مهارت‌ها»، بسیاری از روش‌های آموزشی کسب‌وکار در مقیاس وسیع و با قیمت ارزان در حال گسترش است. به عنوان مثال در مدرسه بازرگانی لندن (LBS، یکی از کالج‌های دانشگاه لندن که در زمینه مدیریت بسیار شناخته شده است. م.) این امکان فراهم شده است که به افراد مهارت‌های لازم برای کسب‌وکار، توسط یک استاد مجرب به صورت اینترنتی تعلیم داده شود. به این ترتیب آنها توانسته‌اند افراد زیادی را در غنا و آفریقای جنوبی آموزش دهند و در حال گسترش تعلیمات خود به سایر نقاط دنیا می‌باشند.
در این رابطه نتایج یک پژوهش در پرو شایان ذکر است. در این مطالعه، گروه‌هایی از کارآفرینان خرد تحت تعلیم اصول کسب‌وکار قرار گرفتند. آمارها نشان داد درآمد این افراد بیش از کسانی بود که آموزش ندیده بودند. نکته جالب توجه اینکه بیشترین درآمد، مربوط به کسانی بود که کمترین تمایل را نسبت به شرکت در این کلاس‌های آموزشی داشتند. به علاوه، چنین نتایجی در سطوحی حتی بالاتر از کارآفرینان خرد نیز به دست آمده است. مثلا در یک کارخانه تولید منسوجات در هند، به کارمندان مفاهیم پایه در رابطه با کنترل کیفیت و مدیریت موجودی تعلیم داده شد که تاثیرات شگفت‌آوری بر میزان تولید و بهره‌وری کارخانه گذاشت.
از نظر «کیفیت اطلاعات»، دسترسی به اینترنت و بسته‌های آموزشی که از طریق موبایل ارسال می‌شود بسیار نویدبخش هستند. مثلا خبرگزاری رویترز وضعیت آب‌وهوا، مطالب مرتبط با بذر و اطلاعات بازار را از طریق پیامک در اختیار کشاورزان قرار می‌دهد. از این طریق کشاورزان به خوبی زمان کاشت و برداشت را تخمین می‌زنند و می‌توانند به بهترین نحو محصولات خود را در بازار به فروش برسانند.
یکی از مثال‌های بارزی که می‌تواند قدرت دسترسی به اطلاعات را بر بهره‌وری کارآفرینان خرد نشان دهد، پژوهشی است که در ایالت ساحلی کرالا در هند انجام شد. در این مطالعه، شبکه تلفن همراه، در اختیار صنف ماهیگیران قرار گرفت و در عرض چند ماه ۸۰ درصد آنها اقدام به خریداری و انجام کسب‌وکار توسط تلفن همراه خود کردند. آنها در مواقعی که در دریا به صید ماهی مشغول بودند با مراکز خرید و فروش ماهی در ارتباط بودند و در نتیجه صید هر روز خود را به شرکتی می‌فروختند که بهترین قیمت را پیشنهاد می‌داد. به این ترتیب قیمت‌ها بسیار یکنواخت‌تر از گذشته شد و سود ماهیگیران به طور میانگین ۸ درصد افزایش یافت. از طرف دیگر، قیمت برای مصرف‌کنندگان ماهی نیز حدود ۴ درصد کاهش یافت. علاوه بر اینها، تعداد ماهی‌های فروخته‌نشده پس از هر صید تقریبا به صفر رسیده بود. با اعلام نتایج این پژوهش یک شرکت غیردولتی در چنای، شهر دیگری در هند، مشغول به کار شد و با راه‌اندازی شبکه‌ای به نام «دوست ماهیگیر» اطلاعات و تلفن همراه را به صورت رایگان به ماهیگیران عرضه کرد.
اگرچه دستگاه‌های تلفن همراه، در عرصه اطلاع‌رسانی سکان‌دار هستند، روش‌های سنتی دسترسی به اینترنت از طریق رایانه‌ها نیز مدل‌های خلاقانه‌ای ارائه می‌کنند. به عنوان مثال مرکز فناوری اطلاعات در ایالت کرالای هند، کیوسک‌های اینترنتی (این کیوسک‌ها «آکشایا» نامیده می‌شوند) در قسمت‌های مختلف مناطق فقیر قرار دادند. به این ترتیب افراد فقیر به اینترنت دسترسی پیدا کرده بودند و اطلاعات بازار در اختیار آنها قرار گرفت. از این طریق بسیاری از مشارکت‌های اقتصادی میان دولت کرالا و کارآفرینان خرد برقرار شد که منافع زیادی در بر داشت.
از منظر «امور مالی»، برخی شرکت‌های تلفن همراه فعالیت‌هایی را به راه انداخته‌اند. در سال ۲۰۰۷ در کنیا، طرح استفاده از تلفن همراه برای تراکنش‌های بانکی راه‌اندازی شد و طبق گزارش‌ها، تقریبا ۵۰ درصد افراد اعمال بانکی خود را با استفاده از تلفن همراه شخصی انجام می‌دهند. تلاش‌های مشابهی در این زمینه در کشورهای دیگر نظیر هند، افغانستان، تانزانیا و هائیتی صورت گرفته است. آنها خدماتی را از طریق تلفن همراه ارائه می‌کنند که از طریق آن مردم را تشویق می‌کنند تا تراکنش‌های بانکی خود را با سرعت و صرف هزینه کمتری انجام دهند. اما سوال اینجا است که چند نفر از ما تصور می‌کردند در کشوری مثل کنیا بتوان بستری مناسب برای اجرای نوآوری‌های خدمات مالی ایجاد کرد، و این موضوع سرلوحه بسیاری از کارآفرینان در سایر کشورها شود؟ چه کسی باور داشت دسترسی به خدمات بانکی در بازار کنیا راحت‌تر از آمریکا شود؟
تا چندی پیش، رایج‌ترین روش دسترسی کارآفرینان خرد به پول از طریق قرض گرفتن از بانک‌ها یا افراد مربوطه بود. به این ترتیب وام‌های زیادی در اختیار آنها قرار می‌گرفت که از آن برای عبور از بحران‌های اقتصادی، خرید تجهیزات، ایجاد کسب‌وکار جدید و غیره بهره می‌جستند. این امر با استفاده از خدمات تلفن همراه، نظیر آنچه در کنیا ارائه شد، بسیار راحت‌تر انجام می‌گیرد و کارآفرینان خرد تمایل بیشتری به استفاده از این نوع خدمات دارند. علت این امر تنها سرعت بالا و راحتی کار با موبایل برای دریافت کمک-هزینه مالی نمی‌باشد. اکثر افراد علاقه دارند که به دوستان، آشنایان و اقوام خود بدهکار باشند تا اینکه به یک فرد یا شرکت غریبه. بنابراین، از طریق تلفن همراه و شبکه‌هایی که افراد مختلف در آنها عضویت دارند و گروه‌های دوستی تشکیل می‌دهند، می‌توانند به هنگام نیاز از همان افراد گروه دوستی خود درخواست وام و کمک مالی کنند.

نگاهی به آینده
اگرچه کارآفرینان خرد، اولین افرادی هستند که از این نوآوری‌ها در زمینه‌های دسترسی به مهارت‌ها، اطلاعات و پول بهره‌مند می‌شوند، با این وجود، این تلاش‌ها مورد علاقه بسیاری از افراد در قشرهای دیگر است. مثلا کارآفرینان خرد در کنیا که در اثر انجام پروژه‌های ذکرشده کسب‌وکارشان رونق بیشتری یافته بود می‌توانستند هزینه بیشتری را صرف تحصیل فرزندان خود کنند (رضایت بیشتر گروه کودکان). از طرف دیگر با رشد کارآفرینان خرد، آنها قادر خواهند بود افراد بیشتری (کسانی که به شغل‌های ثابت تمایل دارند و تحمل استرس‌های ناشی از داشتن یک شغل شخصی را ندارند) را به استخدام خود درآورند. همچنین به این ترتیب مشتری‌های کارآفرینان خرد -چه مشتریان محلی و چه آنهایی که در فواصل دور می‌باشند- از محصولات و خدمات بهتری برخوردار خواهند شد. بانک‌ها که در گذشته اعتنایی به این قشر نداشتند، اکنون آنها را یکی از بهترین مشتری‌های خود می‌دیدند. همچنین پیشرفت هرچه بیشتر کارآفرینان خرد، قدرت آنها برای عضویت در اقتصاد رسمی کشور را نیز افزایش می‌دهد و در نتیجه در پرداخت مالیات‌ها که پیشرفت جامعه را در پی دارد تواناتر خواهند بود.
با این توصیفات دفعه بعد که در بازار یک کشور درحال توسعه قدم می‌زنید تحولی جهانی را در پس همهمه‌ها و شلوغی‌های آنجا مشاهده خواهید کرد. اگر نوآوری‌های آینده بتواند موانع موجود بر سر راه پیشرفت کارآفرینان خرد را از بین ببرد، شما می‌توانید چرخ‌های توسعه اقتصاد را که با سرعت در حال حرکتند در پیش چشمانتان ببینید.
مترجم: بهزاد بهمن نژاد

چرا مدیران باید در کار تیمی تجدیدنظر کنند؟

دوره MBA و DBA

منبع: Forbes
با اینکه نشریات دانشگاهی و کتب کسب‌وکار مملو از تیترهایی است که به تیم و کار تیمی و اعضای تیم اختصاص یافته، امی ادمونسون، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد تصور می‌کند که بسیاری از افراد ممکن است برداشت اشتباهی از کار تیمی داشته باشند. ادمونسون می‌گوید: «من فکر می‌کنم که تیم‌ها تنها راه حل موجود برای پیش بردن کارها نیستند. برای نیروی کار در قرن ۲۱ ایجاد تیم‌های باثبات که ابتدا برنامه‌ریزی کنند و بعد این برنامه‌ریزی‌ها را اجرا کنند، غیرعملی است. همکاری و تعامل بسیار ضروری است، اما در سازمان‌های فعال و متحرک اتفاق می‌افتد، نه تیم‌هایی که ساکن‌اند.»

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

ادمونسون در کتاب جدید خود تحت عنوان «کار تیمی: سازمان‌ها چگونه یاد می‌گیرند، نوآوری می‌کنند و در اقتصاد دانش محور به رقابت می‌پردازند»، می‌گوید که بقا در فضای اقتصادی امروز نیازمند ایجاد یک تحول اساسی در نحوه تفکر و استفاده ما از کار تیمی است.
ادمونسون کار تیمی را به مدت دو دهه مورد مطالعه قرار داده است. به گفته او، از آن زمان ما شاهد تیم‌هایی بوده‌ایم که ثبات، طراحی و ترکیب خوبی نداشتند و این به ماهیت کار برمی‌گردد که نسبت به گذشته متغیرتر است. به عنوان ابزاری برای انجام کار، باید برفرآیندهای میان فردی و دینامیک‌هایی تمرکز کنیم که بین افراد اتفاق می‌افتد.
این به این معنی است که افراد باید در کار تیمی کارآیی داشته باشند؛ یعنی با هم در تماس باشند، سرعت کار را بالا ببرند و تلاش کنند بدون برنامه‌ریزی اولیه پیشرفت کنند. همچنین در کار تیمی باید این توانایی را داشته باشید که آنچه را می‌دانید به دیگران بیاموزید.
کار تیمی با ایده ایجاد یک تیم کارآمد برای انجام یک وظیفه خاص، تفاوت زیادی دارد. کار تیمی دینامیک است و یادگیری و اجرا در آن همزمان اتفاق می‌افتد. به گفته ادمونسون، کار تیمی موتور یادگیری سازمانی است.

از تئوری تا عمل

ادمونسون در کتاب خود مدیران را مخاطب قرار می‌دهد تا دیدگاه خود را از کار تیمی تغییر دهند. مثال‌هایی که او در تحقیق خود از دنیای واقعی بیان کرده، مفهوم نظر او را به خوبی نشان می‌دهد و او استراتژی‌ها و راهکارهایی عملی را برای انواع سازمان‌ها در اندازه‌های مختلف ارائه می‌دهد تا آنها بتوانند کار تیمی موثر را عملی کنند.
ادمونسون معتقد است شناخت اثر دینامیک‌های میان فردی بسیار حیاتی است. این روزها بیش از پیش ثابت می‌شود که مشکلات مهم مربوط به محیط زیست، شهرها و سلامتی انسان، بدون تعامل منظم انسان‌ها، حل شدنی نیستند.
ادمونسون برای تشریح این موضوع، مثالی را در مورد انجام سی تی اسکن در بیمارستانی مطرح کرد که فرآیند آن چهار روز طول کشید؛ کاری که باید تنها دو ساعت زمان می‌برد. تک تک کارمندان بیمارستان به قدری ماهر بودند که وظایف خود را به نحو احسن انجام می‌دادند، اما به دلیل سیستم سلسله مراتبی بیمارستان و ساختار فردی آن، این اتفاق افتاد.
راهکار جلوگیری از چنین مشکلاتی به گفته ادمونسون، یک فرآیند تیمی است که تک تک افراد آن باید شناخت عمیقی از وابستگی نقش‌های خود داشته باشند. این شناخت به طور طبیعی باعث می‌شود بین افراد قدیمی تیم هم ارتباط مداومی برقرار شود.
انگیزه ایجاد رابطه بین افراد باید از سطوح بالاتر به وجود آید. به گفته ادمونسون، «وظیفه شما به عنوان مدیر نیروی کار متخصص، اما با سیستم انفرادی این است که تصویر کلی موضوع را در نظر بگیرید و فرهنگی ایجاد کنید که به موجب آن، مهارت‌ها و دانش نیروی کار مرتب مطرح شود.»
ادمونسون می‌گوید: بخش‌های مختلف کاری به اهمیت اظهار نظر در جمع پی برده اند. «حتی می‌توان گفت اگر افراد به اظهار نگرانی هایشان در مورد احتمال شکست مدل‌ها و محصولات بی‌میلی نشان نمی‌دادند، وسعت بحران مالی جهانی کمتر می‌شد.» این موضوع به مدیران بستگی دارد تا فضای امنیت روانی مناسب را برای غلبه بر این بی‌میلی‌ها ایجاد کنند.
اما وادار کردن کارمندان به اظهار علنی نظراتشان کار ساده‌ای نیست. واقعیت سیستم‌های اجتماعی سلسله مراتبی این است که افراد در نقش خود ثابت شده‌اند و نظراتی را که فکر می‌کنند گفتنشان خطرناک است یا اظهار مخالفت با مدیران ارشد را اصلا بیان نمی‌کنند. مدیریت می‌تواند بخشی از مشکل باشد، بدون اینکه حتی از آن اطلاع داشته باشد.
ادمونسون می‌گوید «افرادی که در سمت‌های خود قدرتی نسبی دارند، معمولا به طور غیرعمدی پیام‌هایی را تقویت می‌کنند که در مدل‌های ذهنی ما به شدت ریشه دارند.» مبارزه با این موضوع، نیاز به تلاشی آگاهانه دارد و باید این پیام‌ها را بیرون کرد. «در دنیای دینامیک، غیرقابل پیش‌بینی و اغلب مبهم امروز، شکست اجتناب ناپذیر است. مدیران باید
همان طور که شکست‌های خود را می‌پذیرند، شکست کارمندانشان را هم بپذیرند. بی‌فایده‌ترین کاری که یک مدیر می‌تواند انجام دهد این است که در برابر شکستی که ناشی از یک نیت خوب بوده، رفتار تنبیهی سختگیرانه‌ای اتخاذ کند.» البته سختگیر نبودن به معنی نرم رفتار کردن هم نیست. ادمونسون تاکید می‌کند که «امنیت روانی این نیست که رفتارتان مطلوب باشد و کارمند را راحت بگذارید، بلکه یعنی جسارت داشته باشید که دیگران را راهنمایی کنید، از یکدیگر انتظارات بالا داشته باشید و بدانید که ابهام و ریسک، مثل شکست‌های گاه و بیگاه، بخشی از کار هستند.» چالش یک مدیر این است که فضایی ایجاد کند که امنیت روانی، پاسخگویی و فشار برای انجام بهترین کار ممکن، با هم وجود داشته باشند.
«ما در دنیای جدیدی به سر می‌بریم و مدل‌های مدیریتی قدیمی دیگر متناسب نیاز ما نیستند. سازمان‌هایی که خود را با این موضوع وفق نمی‌دهند، در مقایسه با رقبای خود، دوام کمتری خواهند داشت.»
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

آیا می‌شود همه‌ تامین‌کنندگان را شناخت؟

دوره MBA و DBA

منبع: Financialtimes
بحران گوشت اسب در اروپا دیدگان متخصصان کسب‌و کار را متوجه پیچیدگی زنجیره‌های تامینی کرده است که چندین تامین کننده و کشور را شامل می‌شود. جازدن گوشت اسب به جای گوشت دام باعث بروز بحرانی در انگلستان و فرانسه شد و سران این کشورها را به برگزاری نشست اضطراری سران واداشت.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

بحرانی که محصول یک تبانی بین‌المللی بود و باعث شد مردم این کشورها در خرید این نوع گوشت‌ها تجدید نظر کنند. با اینکه گفته می‌شود این گوشت‌ها از بازار جمع‌آوری شده است، همچنان کسی نمی‌تواند از گوشتی که به صورت فرآوری‌شده و بسته‌بندی شده می‌خرد، مطمئن باشد. شاید افزایش قیمت غذا علت اولیه‌ قرار گرفتن گوشت اسب در سبد غذایی مردم است؛ اما زنجیره تامین غذا بسیار پیچیده است و شرکت‌های این حوزه به ناچار باید هر روز تغییر برخی از تامین‌کنندگان خود را در دستور کار قرار دهند. به گفته‌ تحلیلگر صنعتی، لویس لوکاس، به علت تعدد و گستردگی مواد اولیه، ردیابی مواد در زنجیره تامین بسیار دشوار می‌نماید. اما این رسوایی، بحرانی در صنعت غذای آماده ایجاد کرده به طوری که یک سوم مشتریان دیگر مواد گوشت فرآوری‌شده نمی‌خرند؛ ضمن آنکه شرکت‌ها به ناچار باید آزمایش DNA اسب را در همه موارد انجام دهند و این آزمایش به حاشیه قیمت این محصولات می‌افزاید. بنابراین، این صنعت با دوگانگی پایین نگه داشتن قیمت و بازسازی اعتماد مردم مواجه است. اما آیا شرکت‌ها می‌توانند حتی با فنون پیشرفته‌ مدیریتی آنچه را که هر کدام از تامین‌کنندگان خرد انجام می‌دهند، ردیابی کنند؟ سه متخصص به این امر پاسخ می‌گویند. ۱. باب لوتز، مدیر موفق و قائم مقام پیشین جنرال موتورز: یک زنجیره‌ تامین پیچیده، معادل سازمانی یک ارگانیسم زنده‌ پیچیده است که در آن هر عنصر که یک کارکرد تخصصی را دارد ولی در درون به شکلی با هم‌زیستی با سایر اعضا در تلاش هستند؛ اما افزایش تعداد این عناصر خطر را بالا می‌برد. در صنعت خودرو، قصور در تولید محصول تقریبا هیچ گاه در نتیجه‌ خطای مهندسی خود تولیدکنندگان ایجاد نمی‌شود، بلکه به‌وسیله‌ انحراف در مواد یا فرآیندهایی صورت می‌گیرد که تامین‌کنندگان سطح ۱ و سطح ۲ و حتی تامین‌کنندگان خرده‌پا در سطح سوم ایجاد کرده‌اند و هیچ چاره‌‌ای برای حذف همیشگی آنها وجود ندارد. در صنعت و کشاورزی مدرن شکست در سرمایه‌گذاری بر اثربخشی زنجیره‌ تامین جهانی هم از نظر هزینه و هم از نظر کیفیت باعث عدم رقابت‌پذیری بنگاه‌ها می‌شود. حداکثر کاری که در این باره می‌توان انجام داد تخمین مخاطره است. جایاشانکار سوامیناتان، استاد دانشگاه کارولینای شمالی: در اکثر مواقع آنچه باعث مسائلی همچون رسوایی اخیر می‌شود، پیچیدگی زنجیره‌های تامین نیست، بلکه فقدان مدیریت کارآمد است. سازمان‌ها باید فرآیندها، کیفیت و استانداردهای مقرراتی خود را از آغاز پایش کنند. فقدان هوشیاری و تنوع در خصوص استانداردها در سراسر جهان ممکن است شرکای جدید را وادار کند که رویکردهایی قابل پرسش اتخاذ کنند؛ اما سازمان‌ها می‌توانند با کمک به شرکای جدید جهت اتخاذ روش مناسب در اداره‌ کسب‌وکار از مخاطرات عمده اجتناب کنند. در حال حاضر الگویی در شرکت‌های پیشرو صنایع غذایی برای پایش تامین‌کنندگان در سطوح خردتر در حال شکل‌گیری است. مثلا بهترین سازمان‌ها از تامین‌کنندگان مستقیم خود مستنداتی را در خصوص تامین مواد برای جلوگیری از مشکل درخواست می‌کنند. تیم پاین، تحلیلگر و معاون پژوهش‌های زنجیره‌ تامین در گارتنر: نمونه‌های متعددی از زنجیره‌های جهانی وجود دارد که محصولاتی با کیفیت تحویل مشتریان می‌دهند؛ اما روش‌های مدیریتی باید در خصوص شرکای تجاری کلیدی خارجی انجام گیرد. مشاهده‌پذیری از آغاز زنجیره‌ تامین تا انتهای زنجیره که به دست مشتری می‌رسد، ضروری است. این مشاهده‌پذیری نه تنها سفارش‌ها و موجودی کالا را باید در بر داشته باشد، بلکه کیفیت و تطبیق محصول با استانداردها، هزینه‌های آن و نیازمندی‌های آن در آینده و حتی تحلیل ریسک را هم باید در نظر بگیرد. مدیریت موفق یک زنجیره‌ تامین پیچیده نیازمند دیدگاهی روشن با پشتیبانی استراتژی و حمایت نرم‌افزاری مناسب از زنجیره‌ تامین است. در زنجیره‌های تامین گسترده و چندسطحی همانند تهیه‌ غذا، به کارگیری فناوری‌های تازه‌ رایانه‌ای مبتنی بر رایانش ابری برای پایش اثربخش فرآیندها ضروری به نظر می‌رسد.
مترجم :معصومه عشوری مقدم

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

رهنمون‌هایی برای تداوم دوران مدیریت‌تان

دوره MBA و DBA

منبع: Forbes
نخستین روزها، هفته‌ها و ماه‌های مدیریتی هر فردی مملو از بیم‌ها و امیدهاست و معیاری برای محک‌زدن مدیر تازه منصوب شده به‌حساب می‌آید. در همین دوران هم هست که مدیران مرتکب اشتباهاتی می‌شوند که می‌تواند به بهای برکناری‌شان و یا حداقل زیر سوال رفتن انتصاب آنها به عنوان مدیر تمام شود. آنچه در این میان می‌تواند شرایط را به نفع مدیر تغییر دهد، استفاده او از رهنمون‌ها و روش‌هایی است که فعالیت‌های مدیریتی‌اش را به مسیر درستی هدایت کنند و موجب ثبات و آرامش کاری مدیر شوند. با این همه، رهنمون‌ها و راهکارهای ساده اما کاربردی خاصی وجود دارند که پیروی از آنها می‌تواند به تحقق این هدف کمک کند که به شش مورد از آنها در ادامه اشاره خواهد شد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

درس اول: از دیگران سوال بپرسید
از قدیم گفته‌اند: «سوال پرسیدن عیب نیست، بلکه ندانستن عیب است.» مدیران تازه‌کار معمولا در برابر سوال پرسیدن از دیگران، به‌ویژه کارکنان مقاومت می‌کنند و طوری وانمود می‌کنند که گویی از همه‌چیز خبر دارند. این مقاومت بی‌منطق مدیران تازه‌وارد هنگامی خطرناک‌تر می‌شود که مدیر مذکور، قبلا در آن شرکت کار نمی‌کرده و کاملا با شرایط آنجا غریبه است. تداوم مقاومت مدیر در برابر پرس و جو کردن از زیردستان در چنین حالتی به‌طور حتم به شکست و ناکامی او منجر خواهد شد. پس در ماه‌های اول مدیریت‌تان تا آنجایی که ممکن است و از هر کسی که در اطرافتان حضور دارد، سوال بپرسید و اطلاعات جمع کنید، چراکه رمز موفقیت شما در عرصه مدیریت به همین اطلاعات بستگی دارد.

درس دوم: شما باید تعیین‌کننده باشید
تا پیش از اینکه به مقام مدیریت برسید، معمولا دیگران به شما دستور می‌دادند و شما اجرا می‌کردید، درحالی‌که بعد از مدیر شدن، این شما هستید که تعیین کننده‌اید و باید به دیگران دستور بدهید. علاوه‌بر این، به عنوان مدیر باید خط‌مشی‌های مجموعه تحت مدیریتتان را خودتان تعیین و به کارکنان ابلاغ کنید. این کاملا اشتباه است که مدیران در این زمینه سهل انگاری کنند و تعیین خط‌مشی‌ها را به کارکنان واگذار کنند. نوآوری و خلاق بودن در این زمینه می‌تواند جایگاه شما را در میان کارکنان ارتقا دهد و به آنها ثابت کند با مدیری قابل‌اعتماد و مقتدر روبه‌رو هستند که اختیار امور را در دستانش دارد.

درس سوم: همیشه تشنه یادگیری باشید
استیو جابز بزرگ در سخنرانی معروفش در جمع دانشجویان دانشگاه استنفورد جمله‌ای را گفت که می‌تواند سرلوحه هر مدیری باشد و آن جمله این است: «در راه علم تشنه و نادان باش.» مدیران تازه‌کار و جوانی که به‌تازگی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند و به جدیدترین دانش مدیریتی آکادمیک مجهز هستند، به اشتباه خود را از یادگیری بیشتر و مستمر بی‌نیاز می‌بینند و به دانسته‌های قبلی خود بسنده می‌کنند، درحالی که این کار اشتباه بسیار مهلکی است که از اغلب مدیران جوان سر می‌زند. واقعیت آن است که دانش آکادمیک تفاوت‌های بسیاری با دانش عملی دارد و تمرکز انحصاری بر هرکدام از آنها می‌تواند آسیب‌زا باشد. به همین دلیل هم هست که اغلب مدیران موفق را کسانی تشکیل می‌دهند که در راه کسب دانش جدید همیشه تشنه و مشتاق هستند. مطالعه کردن، شرکت در کلاس‌های ضمن خدمت و کنفرانس‌های تخصصی می‌تواند ارتقای سطح دانش و یادگیری دائمی مدیران را تضمین کند.

درس چهارم: بدانید که همه کارها را نمی‌توان یک روزه انجام داد
مدیران تازه‌نفس و پرانرژی معمولا دوست دارند به صورت ضربتی و خیلی سریع همه مشکلات را حل کنند و برای ایجاد تغییرات عجله زیادی دارند. این سرعت‌عمل اگر در حد متعادلی صورت پذیرد، می‌تواند به تکاپو و چابکی سازمانی منجر شود، اما اگر با شتاب بیش از حد همراه شود، نه‌تنها مفید نخواهد بود، بلکه به نوعی سردرگمی و بی‌برنامگی در سازمان دامن می‌زند. این مدیر یک مجموعه است که ریتم و روند حرکتی آن مجموعه را تعیین می‌کند و چنانچه این ریتم بیش از حد تند یا کند باشد مشکلات متعددی گریبانگیر مجموعه خواهد شد. در بسیاری از سازمان‌های چابک نیز گاهی نیاز است کمی درنگ کرد و به عملکرد گذشته نگاهی انداخت و پس از مشخص شدن نقاط قوت و ضعف به سمت افق‌های آینده حرکت کرد.

درس پنجم: شاد باشید و کارکنان‌تان را شاد نگه دارید
شاید کمی شگفت‌آور باشد؛ اما واقعیت آن است که یک مدیر موفق، مدیری است که هم خودش شاد و سرزنده است و هم کارکنانش را شاد می‌سازد و شاد نگه می‌دارد. شادی در کار یکی از مهم‌ترین عوامل سازنده و تقویت کننده بهره‌وری در کار به‌حساب می‌آید و این وظیفه مدیران است که شادی را به محیط کار تزریق کنند، به همین دلیل می‌توان نتیجه گرفت که تاکید بیش از حد مدیران تازه‌کار بر جدیت در محیط کار و خودداری از خندیدن و شاد بودن در کار به خاطر جلوگیری از سوءاستفاده کارکنان، رویکردی نادرست و کوته‌بینانه‌ای است که باید تغییر پیدا کند.

درس ششم: همیشه در دسترس باشید
مدیر خوب و موفق کسی است که همیشه و به آسانی دردسترس کارکنانش باشد. وجود دسترسی آسان و نامحدود کارکنان به مدیری که به‌تازگی وارد یک مجموعه شده است می‌تواند پیامدهای مثبت بسیاری داشته باشد، از جمله اینکه اطلاعات قابل‌توجهی از طرف کارکنان به مدیر می‌رسد که به او در کسب اطلاع از شرایط موجود کمک می‌کند و از سویی دیگر موجب آب‌شدن یخ رابطه بین کارمندان با مدیر ناشناخته و غریبه‌ای که به‌تازگی بر صندلی مدیریت شرکت تکیه‌زده، می‌شود. پس در نخستین هفته‌ها و ماه‌های ورودتان به یک شرکت جدید به عنوان مدیر حتما از سیاست درهای باز استفاده کنید و در صورت گرفتن بازخوردهای مطلوب آن را تمدید کنید.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

سرمایه‌ انسانی، منبعی برای نوآوری‌ و احیای استراتژیک سازمان

دوره MBA و DBA

سرمایه‌های انسانی یکی از مهم‌ترین اجزای سرمایه‌های فکری در سازمان هستند، زیرا این دارایی‌ها علاوه بر اینکه منبع اصلی خلاقیت محسوب می‌شوند، در واقع در حکم دانشی ضمنی و یکی از عوامل حیاتی اثرگذار بر عملکرد هر شرکت هستند. اما باید توجه داشت که وجود این دارایی‌های دانش‌محور به تنهایی در تحقق عملکرد یک شرکت کافی نیست و هدف شرکت‌ها باید تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح برای تمامی سطوح سازمان باشد، در غیر این‌صورت امکان خلق هیچ‌گونه ارزش سازمانی وجود نخواهد داشت.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

همچنین سرمایه انسانی ترکیبی، تجمعی از دانش عمومی و حرفه‌ای کارکنان و توانایی‌های رهبری، حل مسأله و ریسک‌پذیری است. از این تعریف مشخص می‌شود که سنجش این نوع سرمایه بسیار دشوار است. سرمایه انسانی، خلاقیت عملیاتی دارایی‌های مشهود (تجهیزات و ابزارها) را ارتقا داده و دارایی‌های نامشهود را فعال می‌سازد. در شرکت‌های موفق به منظور افزایش و بهبود بینش، توانایی‌ها و تجربیات برای رقابت در محیط متغیر امروزی، سرمایه‌گذاری کلانی روی کارکنان صورت می‌گیرد. سرمایه‌ انسانی تحت‌عنوان دانش فردی، مهارت‌ها، توانایی‌ها وتجارب موجود در کارکنان یک سازمان برای خلق ارزش و حل کردن مسائل کسب‌وکار تعریف شده است. بیشتر نظریه‌پردازانی که سرمایه‌های انسانی را هدف تحقیق خود قرار داده‌اند، آن را در سطح فردی در نظر گرفته و به نوعی آن را ترکیبی از دانش، مهارت، هوش و استعداد افراد دیده‌اند (بدون در نظر گرفتن آنچه که در بافت شرکت موجود است). به‌عنوان مثال، پنینگ و همکارانش، سرمایه‌های انسانی یک شرکت خدماتی تخصصی و حرفه‌ای را عبارت از دانش و مهارت‌های متخصصان آن شرکت دانسته که برای ارائه خدمات حرفه‌ای از آنها استفاده می‌کنند.

تجربه نشان داده است افزایش توانایی‌ها و قابلیت‌های کارکنان دارای اثرات مستقیمی روی نتایج مالی شرکت بوده و سرمایه انسانی با عملکرد شرکت رابطه مستقیمی دارد. بونتیس جوهره سرمایه‌های انسانی را هوش خالص اعضای سازمان دانسته است. سرمایه انسانی شالوده سرمایه فکری را تشکیل می‌دهد و عنصر اصلی برای اجرای کارکردهای مربوط به سرمایه فکری است. این سرمایه نمایانگر یک منبع مستمر تجدید و نوآوری برای سازمان محسوب شده که توانایی درک موضوعات را داشته و قادر است از تجاربی که کسب می‌کند، مزیت بیافریند. از نظر اسمیت، سرمایه انسانی مجموعه‌ای از دانش، توانایی و تجارب کارکنان یک شرکت است که به‌طور گذرا و کوتاه‌مدت در ساعات اداری در اختیار شرکت قرار می‌گیرد.

سرمایه انسانی اشاره به ارزش تجمیعی سرمایه‌گذاری در تعلیم و تربیت، آموزش، قابلیت‌ها و آینده کارکنان دارد که این آموزش‌ها به دو شکل صورت می‌گیرد: ۱- آموزش‌هایی که فرد از طریق یادگیری رسمی به‌دست می‌آورد و ۲- آموزش‌هایی که فرد از یادگیری از دیگران و به‌صورت تجربی می‌بیند.سرمایه فکری کارکنان یک سازمان از طریق شایستگی‌ها و طرز فکرها و زیرکی‌های فکری تولید می‌شود. این شایستگی‌ها شامل مهارت‌ها و تحصیلات و طرز تفکر کارکنان است که اجزای رفتاری کارکنان را پوشش می‌دهد. زیرکی فکری یک فرد را قادر می‌سازد تا عملیات را تغییر دهد و راه‌حل‌های نوآورانه‌ای را برای حل مشکلات سازمانی ابداع کند.

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک سازمان موفق در بلندمدت یادگیری سازمانی است که ایجاد و رشد آن عموما از طریق برنامه‌های رشد و آموزش رسمی (T&D) تسهیل می‌شود. به همین دلیل، تحقیق در زمینه T&Dبه یکی از مهم‌ترین موضوعات در زمینه مدیریت تبدیل شده است. T&D فرآیند بسیار پیچیده‌ای بوده و تاکنون نتایج حاصل از آن به درستی درک نشده است، از این‌رو مطالعات زیادی در زمینه ارزیابی نتایج حاصل از T&D در سازمان‌ها صورت گرفته است. از مهم‌ترین نتایج حاصل از T&Dاثرات حاصل از آن روی افزایش سرمایه‌های انسانی سازمان است. این گمان می‌رود که این فرآیند اثر مستقیم و مثبتی روی سرمایه‌های انسانی دارد، چراکه به‌صورتی مستقیم با کیفیت نیروی کار موجود در سازمان مرتبط است. با اجرای برنامه‌های T&Dکارکنان می‌توانند مهارت‌هایشان را به‌روز کرده و دانش مرتبط با کارشان را بهبود ببخشند. سرمایه‌ انسانی منبعی برای نوآوری‌ها و تجدید استراتژیک یک شرکت است و میزان مفید ‌بودن آن بستگی به چگونگی استفاده موثر شرکت از آن‌ دارد. گوتری و همکارانش در سال ۲۰۰۳، انگیزش کارکنان را به‌عنوان یکی از شاخص‌های مهم سرمایه انسانی نام بردند. انتظار می‌رود زمانی که انگیزش در کارکنان بالا می‌رود، خلاقیت و نوآوری آنها نیز افزایش یابد. انگیزش در کارکنان می‌تواند از طریق فاکتورهای مالی یا غیرمالی زیاد شود. از سوی دیگر ارزش نهادن به شأن افراد نیز از جمله مواردی است که سهم زیادی در هویت بخشی و دادن روحیه اعتمادبه‌نفس به کارکنان داشته و نقش زیادی در کمک به کارکنان در جهت استفاده مناسب از توانایی‌هایشان دارد.
بدون شک سرمایه‌ انسانی نمی‌تواند برای همیشه توسط شرکت تحت کنترل و حاکمیت دربیاید و این امکان میسر است که سرمایه‌های انسانی از یک سازمان جداشده و توسط رقبا جذب شوند. در نتیجه، سازمان‌ها نه‌تنها بر سرمایه‌گذاری در افزایش توانایی‌های سازمانی توجه دارند، بلکه حداکثر تلاش را در جهت حفظ آنها می‌کنند. این سرمایه از نظر فردی می‌تواند به دو دسته سخت و نرم تقسیم شود. شایستگی کارکنان بخش سخت سرمایه‌های انسانی محسوب شده و شامل دانش، مهارت‌ها، استعداد و ابتکار کارکنان است و در بین آنها دانش و مهارت کارکنان بالاترین نقش را دارد.

دانش: شامل دانش فنی و تئوری‌های دانشگاهی است.

مهارت‌ها: توانایی کارکنان در تکمیل ماموریت‌های کاری است و عمدتا از طریق عمل کردن به‌دست می‌آید، مخصوصا مهارت‌های ضمنی که به‌صورتی شفاف نمی‌توان آنها را بیان کرد. نگرش‌های کارکنان، بخش نرم سرمایه‌های انسانی است و شامل نوآوری کارکنان در کار و رضایت از شغل‌شان است و به‌عنوان پیش‌نیازی برای کارکنان محسوب می‌شود که از این طریق شایستگی‌هایشان را بالا ببرند. شرکت‌های بزرگ دنیا امروزه روی نگرش‌های کارکنان جدید با آنچه که باید باشد، تاکید می‌کنند.
الهه شیرخدا

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

رویارویی کسب‏ و‏کارهای کوچک با کلان‏ داده

دوره MBA و DBA

منبع: HISCOX
کلان‌داده و وقایع و تحولاتی که روزانه در اطراف ما اتفاق می‏افتند، برای بسیاری از کسب‏وکارهای کوچک نگران‏کننده هستند. در باور شرکت‌های کوچک، روبه‌رو شدن با این هجمه اطلاعاتی مستلزم دستگاهی با توان پردازشی بسیار قوی است، درست مثل دستگاه بزرگی که در فیلم Billion Dollar Brain به نمایش گذاشته شده و روز و شب به کمک الگوریتم‏های پیچیده مشغول پردازش داده‏ها است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اما بهره‏برداری از کلان‏داده لزوما به این شکل انجام نمی‏شود. کلان‏داده اقیانوسی از اطلاعات بالقوه و مفید است و شما می‏توانید حتی با فرو بردن نوک انگشت خود در آن، از این اطلاعات بهره‏مند شوید. تجزیه و تحلیل کلان داده فرآیند بررسی مجموعه‏های بزرگ اطلاعاتی است که شامل انواع متنوعی از داده‏ها هستند و برای کشف الگوهای پنهان، همبستگی ناشناخته، روند بازار، ترجیحات مشتری و سایر اطلاعات مفید پیرامون کسب‏وکار به‌کار گرفته می‏شوند.

کلان‌داده پنهان کسب‏وکار خود را کشف کنید

کسب‏وکارهای نوپا برای شروع، بهتر است نگاهی به کلان‌داده کسب‏وکار خود بیندازند. اطلاعات بسیار زیادی که در بهبود عملکرد مفید هستند در بطن کسب‏وکار نهفته است. اطلاعاتی که در قالب فایل‏های دیجیتال در رایانه‏های شخصی کارکنان مختلف ذخیره شده‏اند یا در پوشه‏هایی روی قفسه‏ها خاک می‏خورند. برای مثال، یکی از مدیران شرکت می‏تواند با بررسی مقادیر سود و زیان در ۵ سال گذشته، اطلاعات ارزشمندی در خصوص عملکرد کسب‏وکار شامل تغییرات در هزینه‏های عملیاتی یا میزان متوسط فروش به‌دست آورد. جمع‏آوری و بررسی اطلاعاتی که در سیستم‏های کامپیوتری انباشته شده‏اند اغلب شما را به سود بالقوه‏ای می‏رساند.هر وسیله الکترونیکی که برای انجام کسب‏وکار خود از آن استفاده می‏کنید می‏تواند مجموعه قابل‌توجهی از اطلاعات را در اختیار شما قرار دهد که به بهبود عملکرد کسب‏وکارتان کمک خواهد کرد. اغلب این ابزارهای الکترونیک، اطلاعاتی را در خود ذخیره می‏کنند. به عنوان نمونه یک سیستم تلفنی مدرن منبعی طلایی از داده‏هایی در خصوص خدمات مشتریان است، نظیر میانگین تماس‏های فروش انجام شده از سوی تیم فروش، دفعات و بازه‏های زمانی ارتباط با مشتریان و حتی اطلاعات بسیاری ساده از قبیل زمان پاسخ‏گویی به تماس‏های تلفنی.
اما داده‌ها اغلب به تنهایی بی‏فایده هستند. داده‏ها برای تبدیل شدن به اطلاعات ارزشمند باید پالایش شوند. جمع‌آوری و تحلیل داده‏ها هم مستلزم اتخاذ استراتژی‏های منحصربه‌فردی است تا در نهایت اطلاعات صحیحی تولید و به اشتراک گذاشته شود. این فرآیند معمولا با پرسش‏های رئیس آغاز می‏شود: «می‏خواهیم کارکنان چه بدانند؟ به این منظور، داده‏های موجود چه کمکی به من خواهند کرد؟ این داده‏ها را از کجا پیدا کنم؟» با این حال، با وجود موقعیت‏هایی که دنیای کسب‏وکار این روزها با آن مواجه است، آیا رئیس شما می‏داند چه چیزی ممکن و واقع‏بینانه است؟ به گفته کارلی فیورینا، رئیس پیشین شرکت HP، هدف تبدیل داده به اطلاعات و سپس تبدیل اطلاعات به بینش است. به‌منظور تاثیرگذاری هرچه بیشتر، هر شرکتی به یک مدیر ارشد نیاز دارد تا مسوولیت مدیریت داده را بر عهده بگیرد. همان‌طور که قبلا اشاره شده است این فرد لزوما نباید یک متخصص فناوری باشد؛ فردی که بتواند اهمیت داده‏ها را در رشد کسب‌وکار درک کند و در بخشی از وظایف خود مسوولیت نظارت بر جمع‌آوری، امنیت، تحلیل و توزیع اطلاعات به واحدهای مختلف را بر عهده بگیرد.

استفاده از کلان‌داده در کسب‏وکارهای کوچک

اما به نظر شما بهره‏برداری از کلان‏داده چه مزایایی برای کسب‏وکارهای کوچک دارد؟ ما در عصر کلان داده زندگی می‏کنیم و خواه یا ناخواه در گسترش آن نقش داریم. شرکت‌های کوچک نباید تصور کنند قادر خواهند بود در فرآیند پیشبرد کسب‌وکار، کلان داده را به‌راحتی نادیده بگیرند. اگر شرکت شما بخشی از یک زنجیره تامین است پس شک نکنید که شرکت‌های بزرگی که کالاو خدمات به آنها ارائه می‏کنید از رویکردهای تحلیلی برای بررسی عملکرد گذشته و فعلی خود و رقبایشان (و البته کسب وکار شما) استفاده می‏کنند، بنابراین اگر به این نتیجه رسیده‏اید که کلان‌داده از سوی دیگران برای تجزیه و تحلیل کسب وکار شما به‌کار گرفته می‏شود، پس بهتر است حتی برخلاف میل باطنی‏تان انجام تجزیه و تحلیل‏های مشابه در خصوص وضعیت کسب وکارتان را شروع کنید. این کار نسبتا آسان است.
به عنوان یک مثال ابتدایی می‌توان به جست‌وجوی سریع شبکه‏های اجتماعی اشاره کرد که می‌تواند تصویری کلی از نگرش‏ها نسبت به کسب‏وکار و نحوه مقایسه قیمت‏ها و خدمات شما با رقبا را در اختیارتان قرار دهد. Google Analytics نیز یکی دیگر از ابزار‏هایی است که از زمان، مکان و چگونگی تعامل مخاطبان با وب‌سایت‏تان خبر می‏دهد.در تئوری، استفاده از کلان‌داده برای کسب‏وکارها ساده به‌نظر می‏رسد. برای یک شرکت بزرگ چالش پردازش داده‏ها از میان میلیون‏ها تراکنش با هدف دست یافتن به نگرش‏هایی کاربردی امری پیچیده است. یک شرکت کوچک در بازه زمانی کوتاه‏تری به اطلاعات مشابه دست پیدا می‏کند. هنگامی که نسبت به استفاده از رویکردهای تجزیه و تحلیل اطلاعات – که اغلب تحت عنوان هوش کسب وکار شناخته می‎شود- تصمیم گرفتید، خیلی زود به توان بالقوه آن در کمک به بهبود عملکرد کسب‏وکارتان پی خواهید برد. امروزه در عصر اطلاعات، کلان‌داده فرصت‏های بزرگی را حتی در اختیار شرکت‌ها و کسب‏وکارهای کوچک قرار می‏دهد.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

سندروم‌های مخرب کارکنان که هیچ رئیسی تحمل آن را ندارد

دوره MBA و DBA

منبع: entrepreneur
برای یک کارآفرین، داشتن نیروی کار هم می‌تواند بزرگ‌ترین نعمت زندگی کاری او به‌شمار آید و هم بزرگ‌ترین مانع هستیِ او. اکثر تصمیمات ما در خلال گسترش کسب و کارها، حول این محور است که برای چه کارهایی باید کارمند استخدام کنیم، چه افرادی را باید استخدام کنیم و چگونه باید ضمن خدمت به کارکنان، پاداش اعطا کرده و آنها را مدیریت و ترغیب به‌کار کنیم.در کل سه «سندروم» وجود دارد که بدون شک شما را از کارکنان گریزان می‌کند. در اینجا اشاره می‌کنیم که چگونه آنها را تشخیص دهید و چرا هرگز نباید با آنها کنار بیایید.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

۱- سندروم «این وظیفه من نیست»
احتمالا با این سندروم آشنایی دارید. آیا تا به حال رفتار «صاریغ» را دیده‌اید؟ صاریغ حیوانی است که رفتار دفاعی عجیبی دارد. زمانی که این حیوان مورد تهدید قرار بگیرد خود را به مردن زده و با بوی بدی که از خود متصاعد می‌کند، وانمود می‌‌کند حیوانی مرده با جسدی متعفن است و به این وسیله حیوانات تهدیدکننده را از خود دور می‌کند. مثلی در مورد این حیوان وجود دارد که می‌گوید رفتار صاریغ ممکن است در محل زندگی‌اش جواب دهد، اما اگر بخواهد این کار را در وسط یک جاده انجام دهد، خواهد مرد. تقریبا همه با چنین الگوی رفتاری آشنا هستیم، زیرا همه این تجربه را داشته‌ایم یا کارکنانی را می‌شناسیم که بسیار مصمم بوده‌اند افراد ساد‌ه‌لوحی به نظر نرسند که هر وظیفه‌ای که رسما در حوزه کاری آنها نمی‌گنجد را انجام دهند یا زمانی که از آنها سوال می‌شود چرا در رفع یک اشتباه یا شرایط فاجعه بار تلاشی نکرده‌اند، به نوعی پاسخ دهند که «این وظیفه من نیست». تصور کنید اگر هیچ‌یک از کارکنان شما هیچ‌یک از کارهایی که حقیقتا وظیفه آنها نبود را انجام نمی‌دادند، چه اتفاقی می‌افتاد؟ هر زمان که یکی از کارکنان شما در مرخصی است یا به‌دلیل بیماری سر کار نیامده، ماشین به خوبی روغن کاری شده شما دچار اختلال خواهد شد. در این صورت، حجم کاری بیش از انتظار یا بحرانی در پروژه، می‌تواند باعث شود از نظر روحی به هم بریزید و در نهایت دچار سردرگمی شوید. در این صورت با مشکلی بزرگ مواجه خواهید شد. اگر نمی‌توانید این نگرش کارکنانتان را تحمل کنید، بنابراین تاب تحمل این را نخواهید داشت که یکی از آنها از جمله «این وظیفه من نیست» به عنوان دلیلی برای اجتناب از انجام مسوولیت‌ها و وظایف، استفاده کند.

۲- سندروم «این وظیفه من است، در آن دخالت نکن»
ما اغلب این سندروم را با ویژگی تحسین برانگیز «مسوولیت کاری را پذیرفتن»، اشتباه می‌گیریم. این فوق‌العاده است اگر کسی را دارید که مسوولیت پیامد یک وظیفه یا پروژه را می‌پذیرد، اما وقتی آنقدر در این مورد زیاده‌روی می‌کند که به هیچ فرد دیگری حتی اجازه کمک نمی‌دهد، خود و تیم را در بن بستی گیر می‌اندازد. وقتی می‌دانید به دنبال چه هستید، آنچه باید به آن توجه داشته باشید این است که دیگر افراد تیم به پیامدهایی که این فرد «مسوولیتش را بر عهده گرفته»، کمکی نمی‌کنند. وی همچنین اغلب اعتراض خواهد کرد که دیگر افراد تیم، کارها را با استانداردی که مد نظر اوست اجرا نمی‌کنند. این دوباره چیزی است که ما اغلب آن را با ویژگی مثبت «ذهنیت کمالگرا» اشتباه می‌گیریم؛ اینکه عده‌‌ای نتایجی که عده دیگر برای کسب آن تلاش می‌کنند را خراب می‌‌کنند. زمانی که این نگرش را به جای میل به کسب نتایج برتر، نوعی انحصار طلبی ببینید، درمی‌یابید که این نگرش تا چه حد می‌تواند افراد تیم را از پیشرفت و ترقی، باز ‌دارد. همچنین می‌توانید پسرفت در فرآیند کاری یا افت سیستم‌های خود را شاهد باشید، چرا که این فرد هرگز پذیرای آنها نبوده است. حتی متوجه خواهید شد که تا چه حد به این فرد وابسته هستید و این فرد چقدر دانش و مهارت را صرفا در انحصار خود درآورده است. در نهایت مجبور هستید این رفتار او را که در برابر تمامی پیشنهادهای کمک، مقاومت می‌کند، برای همیشه پایان دهید، مگر اینکه بخواهید همواره گروگان قدرت طلبی او باشید.

۳- سندروم «خدای من، این یک بحران است، اما مشکلی نیست من حلش کردم»
این سندروم را «من شوالیه سفید هستم» نیز می‌نامند. وقتی کارمندی با این طرز فکر دارید، روزهای کسل کننده کمی خواهید داشت، زیرا هر روز مملو از ماجراها و شوک‌هایی خواهد بود که به دست او رقم خورده‌اند و احتمالا نام او را در فهرست افرادی که باید هر روز از آنها قدردانی کنید، خواهید یافت؛ زیرا هر چالشی که پیش آید، الهه نجاتش او خواهد بود. اما وقتی بیشتر توجه می‌کنید، در می‌یابید این گونه افراد شبیه آتش نشانان قهرمانی هستند که تدریجا به فردی بدل می‌شوند که به‌طور عمدی ایجاد حریق می‌کند. آنها به اینکه به عنوان فردی شناخته شوند که در بحران خود را به خطر می‌اندازند، اعتیاد دارند؛ بحرانی که خود آنها به آتش آن دامن زده‌اند تا مطمئن شوند صحنه‌ای برای قدرت‌نمایی وجود دارد. این مساله ممکن است به صورت این شایعه درآید که او تیم خود را برای مساله‌ای که عمدتا بی‌اهمیت است، دچار تشویش و نگرانی می‌کند. یا حتی ممکن است این کار وجهه خرابکاری و کارشکنی جدی‌تری به خود بگیرد. بهای داشتن افرادی از این دست در تیم، امری بدیهی است. حتی اگر آنها هر روز را به خیر بگذرانند، اما افزایش تنش و کاهش بهره‌وری، اثرات مخربی همراه خواهد داشت. به خاطر داشته باشید رفتارهای مربوط به این نوع «سندروم‌ها»، به ندرت محصول ذهنیتی هوشیار هستند و می‌توان گفت هرگز نیت بدی در پس این‌گونه رفتارها نهفته نیست. این امکان وجود دارد که بتوان با هدایت کافی، این سندروم‌ها را مهار کرد، این رفتارها را اصلاح کرد و این ذهنیت را به ذهنیت حمایت و همکاری تیمی سوق داد. اما اگر اجازه دهید که هر یک از این سندروم‌ها در تیم شما جای گیرد، به‌زودی متوجه خواهید شد که این ذهنیت در کل فرهنگ تیمی شما رخنه کرده و روحیه تیمی را به زوال کشیده، بهره‌وری را از کسب و کار شما بیرون رانده و موجب دردسرهایی برای شما شده است.
ساسان قاسمی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon