MBA-DBA

چرا برخی کارکنان در موقعیتی که باید اظهار نظر کنند، سکوت می‌کنند؟

دوره MBA و DBA

منبع: Gallup
 به نظر شما چرا گاهی اوقات برخی کارکنان در موقعیتی که باید اظهار نظر کنند، سکوت می‌کنند؟ آیا از پیامدهای آن واهمه دارند؟ چرا برخی کارمندان با وجود آگاهی از در خطر بودن پروژه یا هر فرآیند سازمانی، از هر گونه تلاش بالقوه‎ای برای پیشگیری از آن اجتناب می‎کنند؟ دلیل این امر عدم احساس امنیت برای مشارکت و تعامل در سازمان است.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
به‌نظر مزایای ناشی از سکوت بیش از منافع اظهار نظر است. کارکنان معمولا از این واهمه دارند که ایده‎های جدید به‌دلیل مخاطرات ذاتی‎شان رد شوند یا از طرف مدیران به شدت به چالش کشیده شوند. بنابراین ترجیح می‎دهند سرشان را پایین انداخته و اظهار نظری نکنند.
داده‎های موسسه Gallup نشان می‎دهد که سه نفر از هر ۱۰ کارمند آمریکایی موافق تاثیرات مثبت اظهار نظر در محل کار هستند. با این حال، با تغییر این نسبت به ۶ نفر از هر ۱۰ نفر، سازمان‎ها می‎توانند ۲۷ درصد کاهش گردش مالی، ۴۰ درصد کاهش حوادث ایمنی و ۱۲ درصد افزایش بهره‎وری را تجربه کنند. دکتر امی ادمونسون، استاد مدرسه کسب وکار لندن، مفهوم «امنیت روانی» را مطرح کرده و آن را فضایی تعریف می‎کند که در آن افراد در بیان نظرات شخصی‎ خود احساس راحتی می‎کنند. ادمونسون تاکید می‎کند که امنیت روانی زمینه‎ساز بهبود کیفیت، یادگیری رفتار و بهره‎وری است. مطالعه‎ای داخلی در شرکت گوگل نشان می‎‌دهد که تیم‎های کاری دارای امنیت روانی بالاتر در اجرای ایده‎های متنوع و بهبود عملکرد خود بهتر از تیم‎های دیگر عمل می‎کنند. علاوه‌بر این، اعضای این تیم‎ها به احتمال بیشتری در آینده سازمان را ترک نخواهند کرد. فرهنگ امنیت روانی کارکنان را قادر به مشارکت در مسائل سازمانی می‌کند. به این ترتیب می‌توانند بدون هیچ ترسی ریسک کرده و تجربه کنند. آنها می‌توانند بدون هراس از شکست یا مجازات اظهار نظر کنند. چنین فرهنگی را با شرایطی مقایسه کنید که در آن کارمندان از هرگونه اظهار نظری و مطرح کردن ایده‌های جدید وحشت دارند. حتی تصور مشارکت آنها در خصوص مسائل مختلف مربوط به سازمان دشوار است.
 
چهار پرسش برای رسیدن به امنیت روانی
اخیرا با سازمانی در ارتباط بودم که فضای کاری منفی نبود و تعامل صمیمانه‎ای میان اعضا وجود داشت اما در عمل بهره‎وری چندانی دیده نمی‎شد. به عنوان مشاور سازمان، اعضای واحد را در اتاق کنفرانس جمع کرده و این چهار سوال را از آنان پرسیدم:
 
۱- بر سر چه قابلیت‌هایی می‎توانیم به یکدیگر تکیه و اعتماد کنیم؟
 
۲- هدف تیم ما چیست؟
 
۳- شهرتی که به دنبال آن هستیم چیست؟
 
۴- در رسیدن به این شهرت چه اقدامات بدیعی باید انجام دهیم؟
 
«این سوالات برای ایجاد فرهنگ امنیت روانی طراحی شده‎اند. لطفا توجه داشته باشید که ترتیب آنها به اندازه خود سوالات بسیار مهم است. اولین پرسش به نقاط قوت اعضا توجه دارد و بنیانی برای ایجاد امنیت فردی و سپس پرداختن به چالش‌های تیمی شکل می‌دهد».
پس از برخی آموزش‌ها و اقدامات پیشگیرانه از نخستین نفری که در سمت راست من نشسته بود، پرسیدم: «اعضای تیم بنا بر کدام قابلیت‌ها می‎توانند به شما تکیه کنند؟ او برای چند لحظه فکر کرد و پاسخ داد: «قبل از هر چیزی، می‎توانم شما را نسبت به رعایت تاریخ تحویل پروژه‌ها مطمئن سازم. من تقریبا در تحویل هیچ پروژه‌ای تاخیر نمی‎کنم». سایرین به نشانه تایید سخنان او سرشان را تکان دادند. او پرسید: «اما آیا واقعا می‎توانید در این باره به من اعتماد کنید؟» اعضای تیم به نمونه‎هایی از این قابلیت او اشاره کردند و او به این نتیجه رسید که اعضای تیم برای این ویژگی او ارزش قائل هستند و واقعا در انجام کارهای خود به او نیاز دارند.
از نفر بعدی همین سوال را پرسیدم و نتایج همچنان مثبت بود. در نهایت، همه اعضا از هم تیمی‌های خود شنیدند که تک تک ویژگی‌های مطرح شده واقعا برای اعضای تیم ارزشمند هستند. هر یک از اعضای تیم یک به یک از توانایی‎های خود در کمک به تیم سخن گفتند، تمامی قابلیت‌های فردی از طرف سایرین ارج نهاده شد و در نهایت احساس مثبت امنیت روانی در اعضا تقویت شده بود.
این یک شروع خوب بود اما تیم به امنیت روانی عمیق‌تری نیاز داشت تا کسب‌وکار سازمان به رشد واقعی دست پیدا کند. آنها باید با تعریف هدف و هویتی مشترک به هماهنگی بیشتری می‎رسیدند. از آنها خواستم به برخی عناصر فکر کنند. چرا هر روز کار می‎کنند؟ هدف از شکل‎گیری واحد منابع انسانی در سازمان چیست؟ اعضا چگونه در دستیابی به این اهداف تلاش می‎کنند؟ در ادامه با توجه به اهداف و فرآیندهای شکل گرفته در ذهنشان، ترجیح می‌دهند در سازمان با چه ویژگی‌هایی شناخته شوند؟
اعضای تیم در پایان این بحث بر سر برخی «اصول هدایتگر» به توافق رسیدند. امروز از این اصول برای تقویت یک مسیر و رویکرد مشترک، اتحاد و هویتی مشترک و نهایتا ایجاد احساس همیشه عمیق شونده امنیت روانی استفاده می‎کنند.
 
ایجاد فرهنگ امنیت روانی
درحالی‌که برخی عناصر حیاتی نظیر ساختار سازمانی، فرآیندها و ویژگی‎های سیستم بر فرهنگ سازمان تاثیرگذارند، ابعاد رفتاری فرهنگ توسط تک تک افراد، تک تک تیم‌ها و هر روز در حال شکل‌گیری است. امنیت روانی تیمی و فردی هر دو از الزامات سازمان به‌شمار می‌روند اما امنیت روانی فردی در فرآیند شکل‌گیری امنیت روانی نقش پررنگی ایفا می‌کند.
پاسخ به چهار سوال اشاره شده توانست اعضای تیم منابع انسانی را به سطحی از امنیت روانی برساند که در نهایت به اعتماد و صداقت ختم می‌شد. چنین شرایطی قابلیت هر گونه مشارکت و تعامل را به اعضای تیم بخشید. بررسی این چهار سوال می‎تواند در هر سازمان یا تیمی که به دنبال ایجاد فرهنگ امنیت روانی است تاثیرات مشابهی برجای بگذارد. رهبران و مدیران می‎توانند از این چهار پرسش برای تشویق کارکنان به تعامل و صداقت بیشتر استفاده کنند. رهبران باید به چهار پرسش از یک دیدگاه تیمی و سازمانی پاسخ دهند. در این صورت به بقیه اعضای سازمان ثابت خواهد شد که رفتار مورد انتظار قابل دستیابی است و هماهنگی یک قابلیت در دسترس برای سازمان است. درحالی‌که تغییر فرهنگی در سازمان به ندرت مسیری مستقیم و ساده را دنبال می‎کند، اما عملکرد حتی یک تیم در سازمان می‎تواند تاثیرات اجتماعی قابل توجهی به جای بگذارد. نباید بیش از این صبر پیشه کرد. مدیران باید به‌سرعت زمینه‎های شکل‎گیری امنیت روانی در تیم‎های خود را به کمک این چهار پرسش ساده فراهم کنند.
مترجم: فریبا ولیزاده

چرا حقوق برخی کارکنان باید بیشتر از مدیران باشد؟

دوره MBA و DBA

منبع: گالوپ alavitarjomeh@gmail.com
در قسمت قبلی این مطلب گفته شد که پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالی‌رتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد و بنابراین نباید تعجب‌برانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق و موثر همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم می‌آورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف حفظ و افزایش انگیزه آنها خلاص کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

با این همه باید دانست که قضیه به این سادگی‌ها هم نیست و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد که در این بخش به برخی از آنها پرداخته خواهد شد. حال که دانستید برنامه دامنه گسترده پرداخت‌ها دارای چه مزایایی است، باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفت‌ها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکت‌ها این را برنمی‌تابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد. حال تصور کنید مدیر چنین شرکتی هستید: برای تغییر تفکرات سنتی در زمینه پرداخت‌ها چه می‌توانید بکنید؟ چگونه می‌توانید محدودیت‌ها و مقاومت‌ها در این حوزه را برطرف سازید؟ بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ، معتقد است بهترین راه‌حل برای پیاده‌سازی درست و کامل برنامه گسترده پرداخت‌ها، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبه‌رو بود که به سایر کارمندان تعلق نمی‌گرفت. از جمله سهیم شدن مدیران در مالکیت شرکت و برخورداری از حق استفاده پروازهای درجه یک برای سفرهای کاری. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری سخت و طاقت‌‌فرسا به نظر می‌رسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام، پیوسته و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد. او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، نکته ویژه در طبقه‌بندی این است که طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد و اثربخشی کارکنان تعیین می‌شود.
گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، در توجیه علل پیاده‌سازی ایده دامنه گسترده پرداخت‌ها می‌گوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد و توانمند بود که ما خیلی زود به لزوم پرورش و توجه ویژه به او پی بردیم و طی ۱۰ سال اول خدمت بارها پست و مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار ارتقای مقام مشخص می‌شد که او نسبت به کارش بی‌میل‌تر شده و دیگر آن شادابی سابق را نداشت. بعدها متوجه شدیم، او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، از آنچه عاشقش بود فاصله گرفته و نمی‌توانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند. وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که به افرادی با خصوصیات مایکل می‌خورد و ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژه‌های پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پست‌های مدیریتی که علاقه‌ای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژه‌های حساس و پیچیده استفاده می‌کردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همه‌جانبه مایکل را به دنبال داشت. لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزه‌بخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره می‌گوید: «ما کارکنان بسیار زیادی داشتیم که به ارتقای پست و مقام و دریافت حقوق و مزایای بیشتر تمایل نشان می‌دادند، ولی به‌دلیل محدود بودن پست‌های مدیریتی در شرکت‌مان، جواب ما به درخواست آنها، غالبا منفی بود. من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانه‌ای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیم‌های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، پرداخت و مزایای ویژه‌ای اعطا می‌کردم.
در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژه‌ای جدید به تیم‌های دیگر ملحق می‌شدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پست‌های مدیریتی از سرشان بیفتد.» هر کدام از این مدیران، از روشی خاص و خلاقانه برای ارائه مسیرهای جایگزین برای رشد و افزایش پرستیژ کارمندان برجسته و موفق خود بهره بردند و هر کدام از آنها از قدرت مانور خود در محیط بسته و پر از محدودیت شرکت، نهایت بهره را برده‌اند. آنها روش‌های موثری را برای پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به بهترین کارمندان به‌کار گرفتند بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پست‌های مدیریتی باشد. آری! آنها کاری کردند کارستان و توانستند قهرمانانی بزرگ در نقش‌هایی کوچک تربیت کنند.
به‌طور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل کامل و موفق انجام شود، شایسته تقدیر و ارزشمند است صرف‌نظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد. بنابراین، افرادی که با مدیران بزرگ کار می‌کنند به این اطمینان می‌رسند که در ازای انجام بهینه نقش، حتی اگر کوچک‌ترین نقش هم باشد، مورد توجه و تقدیر قرار خواهند گرفت و همین مساله است که موجب تداوم سخت‌کوشی و بهره‌وری بالای آنها می‌شود و عملکرد آنها را به استانداردهای عملکردی جهانی نزدیک‌تر می‌سازد. این چنین است که شرکت‌ها می‌توانند در پاسخ به سوال طبیعی کارکنان «من از اینجا به کجا خواهم رفت؟» پاسخ قانع‌کننده و تشویق‌کننده‌ای دهند. پاسخی که راه را بر ارتقای اجباری و کورکورانه کارکنان به پست‌های بالاتر خواهد بست و در مقابل زمینه‌ای را فراهم خواهد کرد تا در آن، افراد به بالاترین درجه تکامل و ارائه بهترین عملکرد ممکن در پست و نقش کنونی دست یابند نه اینکه به صورت خودکار و چشم بسته به مقام بالاتری ارتقا یابند که برای آن ساخته نشده‌اند و حتی به درجه‌ای پایین‌تر از پست قبلی تنزل پیدا کنند.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

تفکر طراحی‌محور ابزار کارآمد مدیران

دوره MBA و DBA

 
از دوران مدرسه به ما یاد داده‌اند که وقتی می‌خواهیم مساله‌ای را حل کنیم، به این صورت عمل کنیم: ابتدا متغیرهای معلوم و مجهول را تعیین کنیم و سپس بر اساس اطلاعات موجود، مقدار متغیرهای مجهول را مشخص کنیم. این شیوه‌ حل مساله که گاهی آن را روش مهندسی نیز می‌نامند، برای حل مسائلی همچون طراحی یک پل، مدار الکترونیکی، قطعه‌ خودرو و… کارآمد و مناسب است؛ اما در زندگی مسائل بسیاری وجود دارند که به این صورت حل‌شدنی نیستند. در واقع عمده‌ مسائلی که در زندگی روزمره با آنها دست‌وپنجه نرم می‌کنیم دچار یکی از وضعیت‌های زیر هستند: ۱- تعداد متغیرهای مجهول به مراتب بیشتر از متغیرهای معلوم است. ۲- هیچ نوع اطلاعاتی برای اینکه بتوانیم مقدار یا روند برخی از متغیرها را حدس بزنیم در دست نیست و اساسا صورت مساله مشخص نیست.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
برای همه‌‌ ما زمان‌هایی در زندگی پیش آمده است که چنین شرایطی را تجربه کرده‌ایم. می‌خواهیم پروژه‌ کلاسی‌مان را انجام بدهیم؛ ‌اما نمی‌دانیم سراغ چه روشی برویم. ایده‌ای داریم و می‌خواهیم برای خودمان کسب‌وکاری راه بیندازیم؛ اما نمی‌دانیم باید از کجا شروع کنیم. در این موقعیت‌ها بسیار محتمل است که دچار اهمال‌کاری شویم. وقتی هم که دست به عمل می‌زنیم یا خیلی دیر شده است یا دست به اقدامی می‌زنیم که باعث سرخوردگی و ناراحتی‌مان می‌شود. از خودمان می‌پرسیم یعنی برای حل این‌جور مسائل هیچ شیوه‌ موثر دیگری وجود ندارد؟ وقتی از حل مساله کلافه هستید،صبر کنید و زود قضاوت نکنید، تفکر طراحی‌محور را امتحان کنید!
بیایید به دوران کودکی‌مان برگردیم؛ یعنی زمانی که همه چیز را امتحان می‌کردیم. آن زمان هیچ کاری به‌نظرمان ابلهانه یا خجالت‌آور نمی‌رسید، حتی وقتی بزرگترها دعوایمان می‌کردند. بله ما از اشتباه کردن نمی‌ترسیدیم، چون این بخشی از فرآیند یادگیری بود. با وجود اینکه کودکی بیش نبودیم، اولویت را به عمل کردن می‌دادیم. این همان چیزی است که در تفکر طراحی به آن سوگیری نسبت به عمل می‌‌گویند و در مرکزیت فلسفه‌ تفکر طراحی قرار دارد.تفکر طراحی شیوه‌ای است که طراحان از آن برای حل مسائل پیچیده و برآورده کردن نیازهای انسانی و کسب‌وکارها متناسب با مقتضیات اقتصادی و فنی استفاده می‌کنند. استفاده از تفکر طراحی منجر به تولید انبوه فراوانی از محصولات و خدمات ارزشمند و خلاقانه شده است. تفکر طراحی هم دارای فلسفه (مدل ذهنی) و هم دارای ابزار (روش) است. در ادامه پنج گام اصلی پیاده‌سازی تفکر طراحی را شرح داده‌ایم.
 
همدلی کنید
همدلی کردن یعنی مطلع شدن از دغدغه‌ها، نگرانی‌ها، نیازها و خواسته‌های کسی که مخاطب حل مساله ماست. اگر قرار است کسب‌وکاری راه‌اندازی کنیم؛ قطعا افرادی وجود دارند که می‌خواهند از محصول یا خدمت ما استفاده کنند. در اینجا باید بتوانیم با آنها همدلی کنیم؛ یعنی پای صحبت‌هایشان بنشینیم و ببینیم آنها دنبال چه چیزی هستند و چه انتظاراتی دارند. وقتی پای رشد و توسعه‌ فردی و طراحی زندگی شخصی خودمان در میان باشد؛ آن کسی که باید با او همدلی کنیم، خودمان هستیم. همدلی با خود یعنی خودمان را دقیق‌تر بشناسیم؛ یعنی از نقاط قوت و ضعف، استعدادها و توانمندی‌ها، تیپ و صفات شخصیتی، باورها و مدل ذهنی، سبک ارتباطی، نظام ارزشی و چشم‌انداز شخصی، الگوهای فکری، احساسی و رفتاری خودمان مطلع شویم. همه‌ اینها حاصل نخواهد شد، مگر اینکه برای خودشناسی وقت بگذاریم.
 
مساله را تعریف کنید
وقتی توانستیم با دیگران یا خودمان همدلی کنیم، حالا می‌توانیم بفهمیم مساله‌ای که باید حل شود چیست. گاهی اوقات ما در کلاف تصمیم‌گیری گم می‌شویم؛ زیرا از ابتدا سراغ مساله‌ درستی نمی‌رویم. مهم است که بتوانیم مساله‌ اصلی را کشف کرده و درست تعریفش کنیم. برای مثال، وقتی بحث انتخاب شغل مطرح می‌شود، اغلب ما، محل کارمان را شرکتی تصور می‌کنیم که در آن یک اتاق کار به ما داده‌اند که باید پنج روز هفته از ۸ صبح تا ۴ بعدازظهر در آن حاضر باشیم، در حالی که امروزه وظایف مربوط به بسیاری از مشاغل به‌صورت پاره‌وقت، پروژه‌ای یا دورکاری قابل انجام است.وقتی دقیق‌تر به مساله نگاه می‌کنیم، می‌بینیم هدفمان از پیدا کردن شغل، مواردی مانند درآمد، انجام دادن کار بامعنا و داشتن آزادی عمل است؛ در نتیجه مساله‌مان از پیدا کردن یک شغل تمام‌وقت به کسب درآمد و کار بامعنا تغییر می‌کند. این ضرب‌المثل معروف را هم شنیده‌ایم که می‌گوید:‌«تعریف درست صورت مساله، نیمی از حل مساله است»؛ بنابراین لازم است که وقت کافی صرف کرده و مساله‌مان را درست تعریف کنیم.
 
ایده‌پردازی کنید
وقتی صورت مساله تعریف شد، نوبت ایده‌پردازی برای یافتن راه‌حل است. در این بخش هیچ محدودیتی نداریم و می‌توانیم از انواع روش‌های خلاقانه استفاده کنیم. برخی از روش‌های رایج‌تر که در گام ایده‌پردازی تفکر طراحی به‌کار گرفته می‌شوند عبارتند از: توفان فکری (Brainstorming)، نقشه‌ ذهنی (Mind-map) و تهیه‌ فهرست (List). هدف از این گام آن است که تا می‌توانیم راه‌حل‌های مختلف تولید کنیم و هیچ قضاوتی راجع به راه‌حل‌ها نداشته باشیم. بعد از تولید راه‌حل‌ها، آنها را از بعد اقتصادی، فنی و سایر جنبه‌ها می‌سنجیم و آنهایی را که اجرایی‌تر هستند، از بقیه جدا می‌کنیم.
 
نمونه‌ اولیه بسازید
حالا وقت عمل است. از میان راه‌حل‌هایی که در گام قبلی ایجاد کردیم، یکی از آنها که اجرایی‌تر است و کمترین ریسک را دارد انتخاب کرده و اجرا می‌کنیم. برای کسی که می‌خواهد کتاب داستان بنویسد، ارسال داستان کوتاه برای یکی از مجلات مرتبط، یک نمونه‌ اولیه است هدف از ساختن نمونه‌ اولیه این است تا آنجا که می‌توانیم راجع به خودمان، ایده‌مان و دنیای پیرامونمان یادگیری داشته باشیم.
 
آزمایش کنید و بازخورد بگیرید
بعد از ساختن نمونه‌ اولیه نباید به همین مقدار اکتفا کنیم؛ بلکه باید تا آنجا که می‌توانیم نظرات دیگران را هم دریافت کنیم و بفهمیم از چه زوایای دیگری هم می‌توان به این مساله نگاه کرد. پس از این گام، ممکن است بفهمیم در مسیر درستی گام برمی‌داریم و گام بعدی را طراحی کنیم یا متوجه شویم راه‌حلمان نیاز به اصلاحاتی اساسی دارد یا حتی به این نتیجه برسیم که این اصلا آن چیزی نیست که دنبالش بودیم.هر چند این پنج گام را به ترتیب ذکر کردیم اما فرآیند تفکر طراحی به‌ندرت مطابق این مراحل پیش می‌رود. گاهی مستقیما از گام سوم آغاز می‌کنیم؛ اما به گام اول برمی‌گردیم تا بفهمیم دغدغه‌های اصلی چه بوده‌اند. گاهی بلافاصله بعد از گام دوم، مستقیما سراغ گام چهارم می‌رویم و نمونه‌ اولیه را می‌سازیم. این فرآیند آنقدر تکرار می‌شود تا در نهایت به راه‌حلی می‌رسیم که مطلوبمان باشد. در هر صورت باید به یاد داشته باشیم، سوگیری نسبت به عمل یک اصل اساسی محسوب می‌شود؛‌ یعنی هر جا می‌توانیم اقدامی در جهت روشن‌تر شدن صورت مساله و رسیدن به راه‌حل بهتر انجام بدهیم، باید دست به کار شویم.
 
مثالی از تفکر طراحی
برای اینکه این توضیحات روشن‌تر شود، بیاییم با هم ببینیم مینا چطور از فرآیند تفکر طراحی برای راه‌اندازی کسب‌وکار شخصی‌اش استفاده کرد. مینا از وضعیتی که در شرکت فعلی‌اش داشت ناراضی نبود؛ اما دلش می‌خواست در کنار شغل ثابتش یک درآمد جانبی نیز داشته باشد و پول آن را صرف کارهایی همچون مسافرت و امور خیریه کند (همدلی).
او با بررسی استعدادها و توانمندی‌هایش متوجه شد در ساختن ‌چیزهای ظریف مانند دستبند مهارت دارد. به یاد آورد که در دوران مدرسه، کاردستی‌های خیلی خوبی درست می‌کرد. مینا نمی‌دانست باید از کجا شروع کند، ولی می‌دانست اگر قرار است محصولی را بفروشد باید بتواند آن را در معرض دید مشتریان قرار بدهد (تعریف مساله). مینا به ذهنش رسید که می‌تواند برای معرفی محصولاتش از وب‌سایت، وبلاگ، اینستاگرام و تلگرام استفاده کند (ایده‌پردازی). در نهایت مینا وب‌سایتی را راه‌اندازی کرد و همزمان صفحه ‌اینستاگرامی هم ایجاد کرد و در آنها به معرفی دستبندهایی پرداخت که خودش می‌ساخت (ساختن نمونه‌ اولیه). بعد از مدتی مینا متوجه شد به‌رغم وقتی که برای وب‌سایت صرف کرده و مطالب خوبی که در آن می‌گذارد، عمده‌ مشتریان از طریق اینستاگرام با محصولات او آشنا شده‌اند و بود و نبود وب‌سایت تاثیر چندانی بر کار او ندارد (آزمایش و بازخورد). در نتیجه مینا، قید استفاده از وب‌سایت را زد و روی معرفی محصولش در اینستاگرام متمرکز شد. آن ویژگی از تفکر طراحی که به مینا کمک کرد تا کسب‌وکار شخصی‌اش را راه بیندازد، تاکید آن بر عمل‌گرایی (سوءگیری نسبت به عمل) بود.
شما هم می‌توانید از تفکر طراحی برای ایجاد تغییرات مثبت در زندگی‌تان استفاده کنید. در ابتدا مهم است که برای شناخت خودتان و توانمندی‌هایتان وقت کافی صرف کنید. بعد از آن ببینید آن چیزی را که دنبالش هستید در قالب چه مساله‌ای می‌توان تعریف کرد. بعد از تعریف مساله، سراغ گزینه‌های مختلف برای راه‌حل بروید و تا می‌توانید ایده‌پردازی کنید. یکی از ایده‌ها را که اجرایی‌تر و کم‌ریسک‌تر است، انتخاب کرده و آن را عملی کنید. سپس از اطرافیان بازخورد بگیرید و ببینید این راه‌حل چه چیزهایی به شما یاد می‌دهد.زندگی چرخه‌ توقف‌ناپذیر یادگیری است. اگر بخواهیم رشد کنیم، نباید از اشتباه کردن و شکست خوردن بترسیم. گاهی نیز دچار ترس از موفقیت می‌شویم. در هر صورت، رشد واقعی زمانی حاصل خواهد شد که از پیله‌ امن‌مان بیرون بزنیم و کاری انجام بدهیم. در این مسیر تفکر طراحی به‌عنوان یک مدل ذهنی و ابزار کارآمد، می‌تواند به ما کمک کند به خواسته‌ها و اهدافمان در زندگی برسیم.
ریحانه نیک نام

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

راهکارهایی برای طراحی یک فضای اداری جدید!

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
سازمان‌ها به امید حفظ استعدادها، تشویق همکاری متقابل در کار، افزایش آگاهی از انواع مختلف تخصص و تسریع خلاقیت و نوآوری در اجرای فضاهای باز اداری (open office plan) از یکدیگر سبقت می‌جویند. گاهی این رویه مثمرثمر واقع می‌شود؛ اما گاهی این‌چنین نیست. ما در پژوهش‌مان، دریافتیم که موفقیت فضاهای اداری باز علاوه‌بر خود فضا به احساس افراد در مورد آن فضا نیز بستگی دارد که گاهی به آن هویت مکانی (place identity) گفته می‌شود.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
سازمان‌ها به امید حفظ استعدادها، تشویق همکاری متقابل در کار، افزایش آگاهی از انواع مختلف تخصص و تسریع خلاقیت و نوآوری در اجرای فضاهای باز اداری (open office plan) از یکدیگر سبقت می‌جویند. گاهی این رویه مثمرثمر واقع می‌شود؛ اما گاهی این‌چنین نیست. ما در پژوهش‌مان، دریافتیم که موفقیت فضاهای اداری باز علاوه‌بر خود فضا به احساس افراد در مورد آن فضا نیز بستگی دارد که گاهی به آن «هویت مکانی» (place identity) گفته می‌شود.وقتی شاخص هویت مکانی بالاتر است، کارمندان تعهد بیشتری نسبت به کارشان نشان می‌دهند، ارتباطات بیشتری با همتایان خود برقرار می‌کنند و ارتباط قوی‌تری با شرکت خواهند داشت.
مطالعه ما از سه نکته‌ای پرده برمی‌دارد که رهبران سازمانی می‌توانند زمان تغییر فضاهای کاری خود به فضاهای اداری باز انجام دهند تا هویت مکانی را بالا ببرند. سازمان‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوک، Genentech، آی‌بی‌ام، و مایکروسافت میلیون‌ها دلار برای بازطراحی محیط‌های کاری خود صرف کرده‌اند و اطاقک‌ها و فضاهای اداری سنتی را با فضاهای باز بزرگ جایگزین می‌کنند و فضاهای تیمی کوچک‌تر برای کار همکارانه و فضاهایی برای گفت‌وگوهای خصوصی ایجاد می‌کنند. وسایل محیط کار نیز قابل‌تنظیم با محیط هستند؛ به طوری که می‌توانند حرکت داده شوند و برای رفع نیازهای یک کارمند تغییر کنند و به سرعت با نیازهای رو به تغییر محیط کار وفق یابند. امید است که این فضاها اشتراک ایده‌ها را بهبود خواهند بخشید، تصمیم‌گیری را تسریع خواهند کرد و در نهایت محرک محصولات و خدمات نوآورتری خواهند بود.
همان‌طور که مدیر ارشد منابع انسانی فیس‌بوک در مورد حدود ۳۸ هزار مترمربع طراحی فضای اداری باز شرکت گفته است «این فضای اداری باز محیطی ایجاد می‌کند که افراد می‌توانند در آن مشارکت کنند؛ آنها می‌توانند با یکدیگر به نوآوری بپردازند و واقعا فضایی خلاقانه و توام با همکاری است.»به‌رغم ادعاهای خوش‌بینانه در مورد مزایای فضای اداری باز، پیامدهای آن بسیار پیچیده هستند. در برخی موارد، گزارش شده است که طراحی‌های فضای اداری باز، همکاری، رضایت کارمندان و ارتباطات بین آنها را افزایش داده اما در برخی دیگر این فضاهای جدید به‌خاطر ایجاد حواس‌پرتی، کاهش فضای خصوصی و خودمختاری و تحلیل بردن انگیزه و رضایت کارمندان مورد انتقاد قرار گرفته‌اند.ما در پژوهش‌مان دریافتیم که این مشکل ممکن است فراتر از ویژگی‌های فیزیکی این فضا باشد و به این مساله بازگردد که آیا کارمندان احساس می‌کنند که این فضا با تصویر آنها از خودشان (خویشتن‌بینی) منطبق است و حس تعلق آنها -هویت مکانی آنها را- افزایش می‌دهد یا خیر.
ما اجرای فضاهای اداری باز را در شرکت جهانی فورچون ۵۰۰ آزمایش کردیم. در توافق با همکاران نویسنده‌مان، سارا ورلندر، بابی توامنسون و هیتر آلتمن، با کارمندان صحبت کردیم و داده‌های پژوهش روی ۳۰۰ کارمند در چهار کشور مختلف-فرانسه، هندوستان، ایالات‌متحده آمریکا و چین- را جمع‌آوری کردیم. پژوهش ما نشان داد کارمندانی که هویت مکانی بیشتری را احساس کرده‌اند، ویژگی‌های فیزیکی فضای جدید را به‌طور متفاوتی درک کرده‌اند. به‌عنوان مثال، آنها این فضا را همکارانه‌تر، اجتماعی‌تر، منعطف‌تر، فعال‌تر و راحت‌تر تجربه کرده‌اند؛ درحالی‌که کسانی که محیط جدید به آنها هویت مکانی نداده‌ بود، این فضا را شلوغ و درهم‌ریخته می‌دیدند. کارمندانی که ارتباط شخصی بیشتری با این فضا برقرار کردند، در مورد کارشان تعهد و اشتیاق بیشتری داشتند؛ باور داشتند که ارتباطات آنها با همکاران و مدیران از کیفیت بالاتری برخوردار بود و دلبستگی بیشتری به سازمان احساس می‌کردند.یکی از کارمندان به ما گفت «در محیط‌های کاری سنتی، می‌توانستیم با هم گفت‌وگو کنیم؛ اما نه به این راحتی. این محیط جدید متعلق به ماست.» این قبیل احساسات بسیار به اشتراک گذاشته شده بودند.همچنین ما از سه موضوع مهم پرده برداشتیم که رهبران سازمانی می‌توانند برای ایجاد هویت مکانی و تغییر واکنش کارمندان به فضاهای کاری باز جدید انجام دهند.
 
  از قبل دیدگاه‌تان را مشخص کنید
گرچه ممکن است افراد این طور فرض کنند که توسعه هویت مکانی «پس از» این شروع می‌شود که کارمندان به این فضا منتقل می‌شوند، اما برقراری ارتباط بین دیدگاه و هدف فضای اداری جدید «پیش از» منتقل شدن به آن، پیش‌بینی‌کننده کلیدی در ارتباط کارمندان با این فضا است.
در یکی از موفق‌ترین اجراهایی که شاهد بوده‌ایم، اومر، مدیر یک تیم در فرانسه، زودتر برای تیمش توضیح داده بود که این شرکت در فضای جدید سرمایه‌گذاری کرده است به این امید که همکاری بیشتر، ارتباط عمیق‌تر با شرکت و محصولات بهتر برای مشتریان را تشویق کند. اومر از افرادی از سایر ادارات که محیط‌های کاری آنها بازطراحی شده دعوت کرد تا تجربیات خود را به اشتراک بگذارند. او امکان بحث‌های گروهی کوچک بین اعضای تیم را فراهم کرد و یک انجمن تشکیل داد تا اعضای آن بتوانند با تیم امکانات ارتباط برقرار کنند به طوری که کارمندان دریافتند که این فضا به چه شکل خواهد بود و وقتی محیط‌شان را به چنین فضایی تغییر دادند، چه انتظاری باید داشته باشند.در مثالی دیگر، یک طراح در آمریکا به ما گفت که رهبران سازمان او به‌طور واضح بیان کرده‌اند که طراحی فضای باز، روش کار کردن تیم با یکدیگر و محصولاتی که آنها تولید می‌کنند را بهبود خواهد بخشید. او به‌طور خاص به ما گفت «مدیریت اجرایی بر این باور است که اگر شما در فضایی باشید که همکارانه‌تر است و بتوانید به افراد در چرخه‌های سریع‌تری دسترسی داشته باشید، این امر در نحوه تفکر کارمندان در مورد محصولاتی که می‌فروشند، تاثیر خواهد گذاشت.»
 
وقتی رهبران سازمانی صریحا توصیف می‌کنند که چگونه فضای جدید در رسیدن به خواسته‌های سازمان کمک خواهد کرد، کارمندان در مورد این نوع فضاها مشتاق‌تر می‌شوند، حس بهتری در مورد نحوه استفاده از این فضاها دارند و هویت مکانی بیشتری را احساس می‌کنند. مطالعه ما نشان داد کارمندانی که باور داشتند، این فضا برای پرورش خلاقیت، افزایش همکاری، بالا بردن انعطاف‌پذیری و ترویج ارتباط غیررسمی طراحی شده است، هویت مکانی بیشتری احساس می‌کردند. پس از انتقال به چنین مکانی، احتمال بیشتری وجود داشت که آنها بیان کنند که به این فضا افتخار می‌کنند و این محیط، مکانی معنی‌دار برای کار کردن آنهاست. در مقابل، زمانی که کارمندان از قبل با دیدگاهی واضح از این محیط آماده نشده بودند، احتمال بیشتری وجود داشت که احساس کنند این فضا صرفا راهی برای کاهش هزینه‌ها است و مخالفت و نارضایتی بیشتری را بیان کردند.
 
همان‌طور که یکی از اعضای تیمی در هندوستان گفته است که «ما انتظار یک اتاقک‌ تمیز داشتیم که با فرش پوشیده شده باشد. اما فضای جدید بیشتر شبیه یک گاراژ است. بسیار ناامیدکننده است. چرا باید در چنین فضایی کار کنیم؟»
 
کارمندان در این فضا تا آن حد ناراضی بودند که این شرکت باید با آوردن رهبران سازمانی از یکی دیگر از سازمان‌ها از نو کارش را شروع می‌کرد تا به رفع شکاف بین دیدگاه سازمان و درک کارمندان کمک کند. تیم رهبری سازمانی جدید زمانی را صرف ارتباط با کارمندان برای توضیح این مطلب کرد که چگونه این فضا از کار آنها حمایت کرده و به نیازهای کارمندان توجه داشته است. این امر منجر به بازطراحی آن فضا شد که به کارمندان کمک کرد تا دریابند که چگونه فضای جدید می‌تواند آنها و سازمان‌شان را قادر به دستیابی نوآوری و همکاری بیشتر سازد و همچنین نیازهای عملیاتی و زیبایی‌شناختی آنها را رفع کند.
 
  به این فضا علاقه‌مند باشید
علاوه‌بر آماده کردن کارمندان پیش از انتقال، طرز برخورد یک رهبر سازمانی در مورد این فضا، پس از انتقال به این فضای جدید، منبع مهمی از اطلاعات را فراهم می‌کند؛ اطلاعاتی در مورد اینکه این مکان جدید تا چه حد با کار آنها منطبق است و آیا یک فضای جدید مطلوب است و این موضوع بر اینکه آیا کارمندان باور دارند که محیط فیزیکی جدید می‌تواند به کارشان منفعت برساند یا خیر، اثر می‌گذارد. مطالعه ما، نشان می‌دهد که وقتی رهبران سازمانی نسبت به این فضا دیدگاهی مثبت داشتند، هویت مکانی شکوفا شد. زمانی که آنها بی‌طرف یا منفی بودند، هویت مکانی نیز آسیب دید و احتمال کمتری وجود داشت که کارمندان فضای اداری جدید را بپذیرند.
بسیاری از کارمندان در مطالعه ما مهندسانی بودند که در ابتدا از این موضوع نگرانی داشتند که فضای جدید روش سنتی کار کردن آنها -‌مستقلانه و با حداقل اختلال- را تهدید خواهد کرد. در بسیاری از موارد، رهبران سازمانی خودشان از ادارات خصوصی منتقل شده‌ بودند؛ اداراتی که از لحاظ تاریخی جایگاه و قدرت را به سوی فضای اداری باز هدایت کرده بودند؛ فضایی که می‌توانند با اعضای تیم بنشینند. ما ثابت کردیم که وقتی رهبران سازمانی پیام‌های مثبتی در مورد فضا ابراز کردند و اشتیاق برای انتقال به چنین فضاهایی را نشان دادند، کارمندان نیز در مورد آن احساس بهتری پیدا کردند. همان‌طور که یکی از کارمندان به ما گفت: نحوه برخورد بسیار مهم است. به نظر من رفتار مثبت باید از سوی مدیران نشان داده شود. وقتی رهبران سازمانی نسبت به این تغییر اظهار ناامیدی یا مقاومت می‌کنند، این امر به کارمندان سرایت می‌کند و احساس غرور آنها نسبت به این محیط جدید را کاهش می‌دهد. به‌عنوان مثال، کیم، یکی از مدیران در چین، رها کردن فضای اداری خصوصی و سنتی خود را بیهوده می‌دید و این رنجش خود را نیز عیان می‌کرد.
زمانی که دلیل این مساله از او پرسیده شد، بیان کرد که «تمام عمرم را کار کرده‌ام تا دفتر خودم را داشته باشم. چرا باید بخواهم که با تیمم در یک جا بنشینم؟» در مورد کیم، فضای جدید با دیدگاه او در مورد خودش و نقشش منطبق نبود؛ بنابراین هویت مکانی هرگز محقق نشده بود. به‌طور مشابه، کارمندانی که او مدیریت می‌کرد، نیز نسبت به فضای جدید مقاومت نشان می‌دادند. سرانجام، تیم کیم به اتاقک‌های سنتی بازگشتند؛ تا زمانی که یک رهبر سازمانی استخدام شد که باور داشت یک طراحی اداری باز می‌توانست مسیر طراحی و مهندسی محصولات توسط تیم را تسهیل کند. در پایان، با حمایت و اشتیاق این رهبر سازمانی جدید، یک تیم جدید شکل داده شد که فضای اداری باز را پذیرفت.
 
  کارمندان را به تطبیق فضا بر اساس نیازهایشان تشویق کنید
مطالعه ما نشان می‌دهد که وقتی کارمندان آزادی عمل برای شخصی‌سازی این فضا داشتند، هویت مکانی بیشتری را احساس می‌کردند. این فضاها احتمالا رنگارنگ‌تر هستند و دست‌سازهای شخصی بیشتری- مانند تصاویر، نقاشی‌ها یا دکورهایی که از سقف آویزانند- دارند. جای مبلمان و لوازم کمتر سیستماتیک بود و نیازهای تیم را منعکس می‌کرد. برخی تیم‌ها حتی به‌طور منظم میزهای خود را با ترکیبات متفاوتی می‌چینند تا نیازهای رو به رشدشان را برای همکاری یا حفظ حریم خصوصی برطرف کنند.
همان‌طور که دیوید، یک رهبر سازمانی در یکی از شرکت‌های آمریکایی به ما گفته است « چندین نکته است که ما تصور می‌کردیم یک ایده خوب خواهند بود؛ اما واقعا موثر واقع نشدند. در ابتدا تصور می‌کردیم «بیایید همکاری بین تیم‌ها را حداکثر کنیم و یک تیم در این اتاق بنشیند و تیم دیگری در اتاق دیگر.» اما معلوم شد که برخی افراد دوست دارند نور خورشید به آنها بتابد و برخی موسیقی و خنکی را دوست دارند. بنابراین گفتیم «خب، بیایید این روش را امتحان کنیم و ببینیم نتیجه به چه شکل خواهد بود.» و این روش واقعا موثر واقع شد. شما ضرورتا نمی‌خواهید که ۲۴ ساعت در روز و ۷ روز هفته با تیم‌تان بنشینید. اگر بتوانید تنها در راهرو شرکت قدم بزنید به اندازه کافی به آنها نزدیک هستید و اگر واقعا نیاز به‌کار نزدیک با تیم‌تان دارید، می‌توانید میزتان را به آنها نزدیک کنید و برای یک روز با آنها بنشینید و با آنها کار کنید. بنابراین اجازه دادن به افراد برای انتخاب اینکه کجا بنشینند (و مبلمان شرکت را جابه‌جا کنند) نوعی یادگیری غیرمنتظره بوده است.» تصور کنید یک کارمند احساس کند که فضایی که در آن کار می‌کند بسیار شلوغ و پرسروصدا است، پیشنهاد اومر، مدیر فرانسوی، این است که به‌جای شکایت، فضا را برای تناسب بهتر با نیازهایشان اصلاح و تعدیل کنند.
وقتی رهبران سازمانی انطباق و سازش را تشویق کردند و تیم‌ها از تعلق این فضا به خودشان، احساس راحتی کردند، آنگاه آنها نیز هویت مکانی بیشتری گزارش دادند و به‌طور کلی در مورد ویژگی‌های عینی در این فضا، مانند فضای خصوصی، سروصدا و روشنایی، احساس بهتری داشتند.یافتن یک راه‌حل کامل برای طراحی یک فضای اداری جدید بسیار پیچیده است. مطالعه ما نشان می‌‌دهد که گرچه ویژگی‌های فیزیکی مهم است؛ اما رهبران سازمانی باید به هویت مکانی نیز توجه کنند. هویت مکانی نه تنها بر نحوه احساس افراد، همچنین بر نحوه درک آنها از ویژگی‌های فیزیکی محیط نیز اثر می‌گذارد. وقتی رهبران سازمانی پیشاپیش ارزش این فضا را بیان می‌کنند، به‌طور فعالانه به کارمندان کمک می‌کنند تا با فضای جدید انس بگیرند و راهی برای تطبیق با فضای جدید پیش پای آنها می‌گذارند، آنگاه احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان‌ها به مزایای سرمایه‌گذاری در محیط‌های کاری بازطراحی‌شده دست یابند.
نویسنده: Brandi Pearce، Pamela Hinds
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

گرفتار خطای هاله‌ای نشوید

دوره MBA و DBA

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
 دهه‌ها است که کارشناسان و دانشمندان مدیریت به دنبال شناسایی بهترین رفتارهای مدیریتی هستند؛ رفتارهایی که با انجام آنها، موفقیت کسب‌وکارها تضمین می‌شود. با این حال، تلاش‌های آنها هنوز هم به نتیجه خاصی نرسیده و رفتارهای مدنظر به خوبی شناسایی نشده‌اند.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
 یکی از مهم‌ترین دلایل این موضوع، خطای هاله‌ای است. خطای هاله‌ای به معنای آن است که یک ویژگی مثبت یا منفی به قدری برجسته می‌شود که انسان را از توجه به سایر ویژگی‌ها بازمی‌دارد؛ همان‌طور که ممکن است در گفت‌وگوی دلنشین، زمان را فراموش کنیم یا همان‌طور که یک عاشق، عیب‌های معشوقش را نمی‌تواند ببیند.زمانی که از خطای هاله‌ای در مدیریت صحبت می‌کنیم، اشاره به آن داریم که موفقیت یا شکست یک سازمان، ممکن است به قدری روی ما اثرگذار باشد که از شناخت و بررسی دقیق آن ناتوان بمانیم.همان‌طور که ارل ویور، مدیر سابق بالتیمور اوریولز یک بار، نصیحتی خردمندانه به اطرافیانش کرد: «زمانی که می‌بازید، هیچ‌گاه به آن اندازه که تصور می‌شود، بد نیستید. زمانی هم که می‌برید، هیچ‌گاه به آن اندازه که تصور می‌شود، خوب نیستید.» این موضوع به همان اندازه که در ورزش صحت دارد، در کسب‌وکار و تجارت هم صحت دارد.
مطالعات دانشگاهی بسیاری تلاش کرده‌اند تا نظر ویور را مورد آزمایش قرار دهند. آنها پی بردند که اگر یک شرکت در بهترین اوضاع خود باشد، محصولاتش به خوبی فروش برود، مشتریان وفادار بسیاری داشته باشد، کارکنان راضی باشند و سهام شرکت روز به روز ارزش بیشتری به دست آورد، همه مدیرعامل شرکت را تحسین خواهند کرد؛ چرا که بالاخره باید یک مدیر دانا و مسلط بر امور بر سر کار باشد که همه چیز را به خوبی کنترل کرده و موفقیت شرکت را رقم زده است. همین شرکت، اگر به دلایل مختلفی وضعیتش در بازار عوض شود، همه به ناگاه تبدیل به منتقدانی درجه یک خواهند شد. حتی اگر اقدامات مدیریتی هیچ تغییری نکرده باشند و شکست شرکت هم به دلیل اتفاقاتی غیرقابل کنترل بوده باشد، باز هم تفاوت چندانی در میزان انتقادها ایجاد نخواهد شد. در هر دو حالت، فارغ از آنکه واقعا عملکرد شرکت چگونه باشد، تصور کلی (و هاله‌ای) ما از «خوب» یا «بد» بودن یک شرکت، باعث می‌شود تا تمام مدیران، کارکنان، فرهنگ و استراتژی آن را با همان مقیاس بسنجیم.
نگاهی به تعریف و تمجیدهایی بیندازید که از مدیرعامل نتفلیکس، رید هاستینگز صورت گرفت؛ کسی که یکی از بهترین مدیران آمریکایی شناخته می‌شود و مجله فورچون هم او را به‌عنوان بهترین مدیرعامل سال ۲۰۱۱ انتخاب کرد. فورچون، هاستینگز را به‌عنوان یک رهبر آینده‌نگر، پرتکاپو و مشتری‌مدار توصیف کرد که قابلیت پیش‌بینی بالایی هم دارد. کمتر از یک سال بعد، همین مدیرعامل در نگاه جامعه، خارج از دسترس، متکبر و ناآماده برای مسیر پیش رو بود. دلیل این تغییر نگاه آن بود که یکی از رقبا، یک نوآوری انجام داده بود که سودآوری و عملکرد مالی نتفلیکس را به خطر انداخته بود. برخی از کارشناسان بازار حتی معتقد بودند که هاستینگز باید استعفا دهد. اما او استعفا نداد و اندکی بعد هم اوضاع شرکت دوباره روی غلتک افتاد؛ به‌طوری که نتفلیکس در سال‌های ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۵ یکی از بهترین عملکردها را در بین شرکت‌های حاضر در بورس آمریکا به ثبت رساند. در پی این موفقیت، هاستینگز دوباره به یکی از بهترین و مورد احترام‌ترین مدیران عامل تبدیل شد.
مدیرعامل اپل، مثال دیگری از خطای هاله‌ای در نگاه به دیگران است. تیم کوک، نیز احتمالا نه لایق تمجید و تحسین‌های ابتدای دوران فعالیت خود بود و نه مستحق انتقادهای شدید.در میانه سال ۲۰۱۲، عکس تیم کوک روی جلد مجله فورچون به چاپ رسید و دشوارترین کار آمریکا برای او تصور شد: ادامه دادن راه استیو جابز افسانه‌ای؛ استیو جابزی که فورچون او را بهترین مدیرعامل دهه اخیر و بهترین کارآفرین تاریخ معاصر معرفی می‌کرد. فورچون نوشت: با آنکه تصور می‌شد، پس از مرگ جابز، شرکت اپل با تلاطم‌های زیادی مواجه شود و راهنمایی برای ادامه مسیر خود پیدا نکند، کوک به خوبی کار خود را انجام داده است. در همان زمان، مجله تایم هم به‌طور مشابهی به ستایش کوک پرداخت: «او به شدت اخلاق‌مدار است و همیشه با فکر عمل می‌کند.
او با آرامش و متانت کارها را به پیش می‌برد، اما در صورت نیاز می‌تواند سرسختی هم از خود نشان دهد. او همچنین به خوبی می‌داند که تعهدش به کمال و تعالی، از مجموعه کارکنان فوق‌العاده شرکت اپل، قابل تفکیک نیست.» مشخص بود که این کارشناسان تحت تاثیر عملکرد آن زمان اپل قرار گرفته‌اند. ارزش سهام شرکت به ۵۷۱ دلار رسیده بود که ۵۲ درصد افزایش نسبت به زمان استیوجابز (۱۰ ماه پیش از آن) نشان می‌داد. چند ماه بعد، ارزش هر سهم اپل از ۷۰۰ دلار رد شد تا فوربس و نیویورک تایمز آن را ارزشمندترین شرکت جهان بنامند. کمتر از ۴ ماه بعد، نوسانات غیرمنتظره‌ای در بازار رخ داد که از ارزش سهام اپل را ۲۵ درصد کاست. این بار وال‌استریت ژورنال در مطلبی به بررسی این موضوع پرداخت که «آیا اپل، قافیه را به سامسونگ باخته است؟». مجله فوربس هم در مطلبی بررسی کرد که آیا تیم کوک، شایسته مدیرعاملی اپل است یا خیر؟ آیا در مدت چند ماه، رید هاستینگز و تیم کوک، بنیان‌های مدیریتی خود را تغییر داده بودند که به ناگاه مورد هجوم منتقدان قرار گرفتند؟ مشخص است که نه. تجربه آنها تنها نشان می‌دهد که اگر نگرش شخصی نسبت به یک موضوع، درست نباشد، هر چقدر هم که اطلاعات و داده‌های مختلفی درباره آنها جمع‌آوری کنیم، باز هم در تحلیل آن اشتباه خواهیم کرد.
نویسنده: لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی

در پس هیاهوی مرکز تماس چه خبر است؟

دوره MBA و DBA

منبع: mckinsey
 هرگونه سرمایه‌گذاری در زمینه به‌کارگیری سیستم‌های دیجیتال که با هدف کاهش حجم تماس‌های مشتریان و هزینه‌های آن انجام می‌شود، در غیاب تلاش‌ها برای بهبود تجربه مشتری بی‌نتیجه خواهد ماند.
 

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

امروزه با وجود تمایل به کاهش هزینه‎ها از طریق افزایش بهره‌وری عملیاتی و خلق تجربه مشتری بهتر، مدیران اجرایی کاهش تعداد تماس‎های تلفنی مشتریان با مرکز تماس سازمان را هدفی استراتژیک تلقی می‎کنند. در یک نظرسنجی که اخیرا انجام شده است ۵۷ درصد مدیران از کاهش حجم تماس‌ها به‌عنوان اولویت شماره یک سازمان برای ۵ سال آینده یاد می‌کنند. با این اوصاف، تعجب‌آور نیست که سازمان‎ها با سرمایه‌گذاری در فناوری‌هایی که به طریقی با مشتریان در ارتباط هستند به دنبال حذف تماس‌های زنده هستند. بر اساس آمارهای موجود چهار نفر از هر پنج مدیر، از میان تمامی فناوری‎های عملیاتی مورد استفاده در مراکز تماس، سیستم‎های دیجیتال را به‌عنوان مهم‌ترین فناوری مورد استفاده در ۵ سال آینده می‎دانند. این فناوری‎ها شامل وب‌سایت‎ها، روبات‎های چت، اپلیکیشن‎ها و همچنین روبات‎های مجهز به هوش مصنوعی هستند که از قابلیت شبیه‎سازی صدای انسان برخوردارند. افزون بر این می‎توان به برخی قابلیت‎های آزموده شده‎ای نظیر وب‌سایت‎ها یا اپلیکیشن‎های بهبود یافته یا برخی قابلیت‎های سلف سرویس در سیستم‎های صوتی پاسخ تعاملی (IVR) اشاره کرد.
اما هنوز هم به رغم فراوانی راه‌حل‎های تکنولوژیک در این حوزه، نه تنها حجم تماس‎های مشتریان کاهش نیافته است، بلکه مدیران را وادار به صرف تلاش‎های بیشتر برای کاهش آنها کرده است. این موضوع به معنی منفی بودن ماهیت تماس مشتریان با مرکز تماس نیست. برعکس، گسترش ابزارهای دیجیتال می‎تواند مشتریان خاموش را به حرکت وادارد و سازمان را به اطلاعات جدیدی برساند. اما در بسیاری از موارد مشاهده شده است که حجم زیاد تماس‎های ناخواسته بیش از آنچه قابل انتظار است افزایش و کاهش داشته یا ثابت مانده است. این موضوع در طول زمان منجر به شکست سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک شده و مدیران را از بهره‎برداری از سرمایه‌گذاری‎های دیجیتال و دسترسی به نتایج مورد نظر ناتوان می‌کند.
بر اساس تجربیات به دست آمده مجادله سازمان‎ها برای بهره‎برداری از مزایای کامل این سرمایه‌گذاری‎ها در دو عامل اصلی ریشه دارد. نخست اینکه، با افزایش گرایش سازمان‎ها به فناوری‌های دیجیتال برای فائق آمدن بر چالش حجم تماس‎های مشتریان، خلق و بهبود تجربه مشتری با تکیه بر ابزارهای دیجیتال انجام می‎شود و این تغییر به نوبه خود باعث ایجاد اختلال در تعاملات انسانی می‎شود، در حالی که هدف اصلی از سرمایه‌گذاری در این حوزه هماهنگی و کارآیی بیشتر بوده است. دوم، با تکیه بر فناوری‎های دیجیتال به‌عنوان ابزاری برای از میان برداشتن مسائل پیش آمده در مرکز تماس، تمرکز مدیران بر فعالیت‎های اصلی کمتر شده و تعادل میان تعاملات انسانی و اتوماسیون در عصر تکامل خدمات مشتریان دچار نقص می‎شود. در ادامه به سه چالش مشترک در این حوزه و نحوه واکنش به آنها پرداخته می‎شود.
 
۱- اتخاذ رویکردی جامع و بین وظیفه‎ای نسبت به مشتری و تجربه او
مرکز تماس هر سازمانی اغلب نخستین نقطه تعامل مشتریان با آن سازمان به‌شمار می‎رود، اما تنها بخش هم نیست. سازمان‎ها اغلب در آغاز این تعامل دلایل تماس مشتری را نادیده می‎گیرند، دلیل این امر شاید در جایی خارج از مرکز تماس ریشه داشته باشد. برای مثال، در یک آژانس فدرال تماس بسیاری از مشتریان به دلیل مغایرت محتوای ایمیل دریافت شده با گفته‎های کارمند مرکز تماس بود. یا در یک شرکت تدارکاتی تاخیر عملیات واحد اسکن مدارک منجر به تماس‎های مکرر مراجعین درخصوص جویا شدن دلایل عدم اطلاع‎رسانی وضعیت پرونده پس از گذشت ۴ هفته شد.
در هر یک از نمونه‎های مذکور سازمان‎ها از ابزارهای دیجیتال برای تعامل با مشتری استفاده می‎کردند اما تماس‎ها همچنان ادامه داشت. آنچه در این میان نادیده گرفته می‎شد هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان بود. تک تک واحدها فقط در پی بهبود بهره‎وری خود بودند و توجه کمی به تاثیر اقدامات خود بر عملکرد سایر واحدها و مهم‌تر از همه بر کیفیت تعامل با مشتری داشتند. این موضوع اغلب منجر به عدم رضایت مشتریان و در نتیجه سرازیر شدن تماس‎های متعدد به سوی مرکز تماس می‎شود. بر اساس تجارب کسب شده پیشنهاد می‎شود سازمان‎ها چشم‎اندازی مشتری محور و مبتنی بر خواسته‎های آنان اتخاذ کنند. مسیر پاسخ به خواسته‎های مشتریان از سراسر سازمان می‎گذرد.
به منظور جلوگیری از شکست‌های عمده، ابتدا دلایل اصلی تماس‎های مشتریان را بررسی کنید. اغلب تعداد انگشت شماری از عوامل دلیل تماس‎های مکرر مشتریان با مرکز تماس است. شناسایی این عوامل از طریق تحلیل رفتار و جویا شدن نظرات مشتریان منجر به تمرکزی می‌شود که به موفقیت سریع‌تر می‎انجامد. پس از شناسایی سه تا پنج دلیل اصلی، تجربه مشتری برای هر یک طراحی می‌شود. برای مثال، چه اطلاعاتی قبل از برقراری تماس به مشتریان داده می‎شود و آیا این اطلاعات از طریق شعب، در قالب یک ایمیل یا یک نامه یا به واسطه تعامل مشتری با اپلیکیشن یا وب‌سایت سازمان تبادل می‎شوند؟ در قدم بعد، پس از انجام تماس تلفنی، مشکل مشتری تا چه اندازه در مرکز تماس رفع می‌شود؟ بررسی این سوالات می‌تواند به شناسایی مشکلات و از میان برداشتن ناهماهنگی‎ها و اختلالات احتمالی کمک شایانی کند.
تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته رفتار مشتری می‌تواند نقطه عطفی در شناسایی دلایل تماس آنان با مرکز تماس سازمان باشد و روش‌هایی را برای فائق آمدن بر آنها پیش پای مدیران قرار دهد. ۷۷ درصد از مدیران واحد امور مشتریان احساس می‌کنند توجه به تقویت قابلیت‌های سازمان در تحلیل رفتار مشتری در پنج سال آتی نکته‎ای مهم خواهد بود. بسیاری از راه‌حل‌های مبتنی بر کلان‌داده سازمان‌ها را در درک الگوهای تعامل مشتریان یاری می‌رسانند. یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های آمریکا اخیرا با به‌کارگیری پلت‌فرمی تحلیلی امکان شکل‌گیری رویکردی جامع نسبت به مشتریان در سراسر کانال‌های ارتباطی را فراهم کرد. این موضوع سازمان مذکور را در تقویت تفکر استراتژیک پیرامون تعاملات دیجیتال، بهبود روش‌های ارتباط با مشتری و در نهایت کاهش حجم تماس‌های تلفنی کمک می‌کند.
 
۲. بخش‌بندی مشتریان در کانال‌های دیجیتال و کسب اطمینان از یکپارچگی فناوری‌های مورد استفاده
مراکز تماس سازمان‌ها در دام‌های متعددی گرفتار می‌شوند. مدیران اغلب بدون در نظر گرفتن مشتریان اقدام به سرمایه‌گذاری در زمینه کاربرد سیستم‌های دیجیتال می‌کنند. سه نقطه ضعف عمده در زمینه یکپارچه‌سازی فناوری‌های مذکور با عملیات سازمان قابل‌ذکر است. نخست، اغلب تلاش‌های غیرواقعی برای تشویق مشتریان به استفاده از فناوری‌های دیجیتال صورت می‌گیرد. دوم، عملکرد ناقص یا تجربه ضعیف کاربر یا محتوای نامرتبط منجر به عدم توانایی کاربران در تکمیل تراکنش می‌شود و سوم اینکه مراکز تماس سنتی اغلب آموزش‌های غیرمستقیم برای مشتریان و فرآیندهایی برای تقویت قابلیت‌های دیجیتال آنان درنظر می‌گیرند.
اولین قدم برای توسعه یک استراتژی دیجیتال هماهنگ با تجربه مشتری درک نحوه تعامل مشتریان با کانال‌های مختلف ارتباطی و انتخاب گروه‌های مشتریان و شناسایی سناریوهای مختلف در مرکز تماس است. برای مثال، یک شرکت رسانه‌ای مشتریان خود را بر اساس تمایل آنها نسبت به استفاده از کانال‌های دیجیتال بخش‌بندی کرد. به کمک پرونده‌هایی که به هر یک از مشتریان اختصاص داشت، مدیران توانستند بر گروهی از مشتریان تمرکز کنند که بیشترین احتمال استفاده از کانال‌های دیجیتال را داشتند. این شرکت در ادامه روش‌ها و رابط‌های کاربری خاصی را طراحی کرد تا کاربردپذیری را به حداکثر برساند. برای نمونه با به‌روزرسانی اپلیکیشن تلفن همراه خود توانست انجام تراکنش‌های متعدد را تنها با یک کلیک و در کمتر از یک دقیقه برای کاربران نسل هزاره و آشنا به دنیای دیجیتال امکان‌پذیر کند.
هنگامی که ویژگی‌های جدید به پلت‌فرم‌های دیجیتال اضافه می‌شوند، مراکز تماس در آموزش مشتریان در مورد آشنایی با امکانات جدید و روش‌های پاسخ‌گویی بهتر به نیازهای مشتریان و نیز تقویت رفتارهای موردنظر آنان نقش مهمی بر عهده دارند. یک شرکت ارائه‌دهنده محصولات بهداشتی به منظور آموزش مشتریان خود کارکنان مراکز تماس را آموزش داد. پس از اتمام هر تماس زنده، ایمیل‌هایی به‌صورت خودکار به مشتریان ارسال می‌شد که حاوی محتوای آموزشی آنلاین بود. هنگامی که این تغییرات در قالب کمپینی گسترش یافت، تماس‌های مورد نظر سازمان در طول ۶ ماه به میزان ۳۶ درصد کاهش یافت.
 
۳. حفظ تمرکز بر عملیات اصلی مرکز تماس و لزوم سرمایه‌گذاری مستمر در کشف استعدادهای کارکنان عملیاتی
مراکز تماس همچون کندوی عسلی هستند که می‎توانند عملیات سازمان را به سطوح بالایی از کارایی و کیفیت برسانند. اما به دلیل تلاش‎هایی که صرف بهبود مدیریت نیروی انسانی، مدیریت عملکرد و بهبود فرآیندهای اصلی سازمان می‎شود، مدیران همواره دچار خستگی مفرط هستند. در چنین شرایطی سرمایه‎گذاری در زمینه فناوری می‎تواند به‌عنوان راهی برای بهبود عملکرد مدیران و تشویق آنان به تجربه اصولی جدید و متفاوت باشد. با این حال تحقیقات نشان می‎دهد نقش نیروی انسانی در مراکز تلفن از چند جهت هنوز هم حیاتی است، چراکه بر اهمیت ایجاد توازنی مناسب میان تعاملات انسانی و اتوماسیون و همچنین نیاز به تمرکز مستمر بر عملیات اصلی مراکز تلفن دارد.نخست، با حرکت تماس‌های تراکنشی مشتریان به سوی پلت‌فرم‌های دیجیتال، تعاملات پیچیده سهم بیشتری از تماس‌های مراکز تماس سازمان‌ها را به خود اختصاص خواهند داد.
دوم، مراکز تماس احتمالا با حجم بیشتری از تماس‌های مشتریان روبه‌رو خواهند بود که قبلا سابقه نداشته است.
سوم، مشتریان به دنبال خدمات سفارشی‌تر، آنی و راحت‌تری هستند که مستلزم ایجاد توازنی میان تعاملات انسان و ماشین است.
به این ترتیب می‌توان ادعا کرد که تعاملات انسانی دست‌کم در میان‌مدت از بین نخواهند رفت. جای تعجب نیست که بیش از ۶۰ درصد مدیران امور مشتری درخصوص حذف کامل تماس‌های تلفنی با سازمان در ۱۰ سال آینده تردید دارند. کاهش حجم تماس‌ها از طریق راه‌حل‌هایی که شامل فناوری‌های دیجیتال است و در عین حال منجر به بهبود کیفیت تعاملات انسانی می‌شود، امکان‌پذیر خواهد بود. برخی از تماس‌های مشتریان خیلی مهم هستند و تاثیر زیادی بر میزان رضایت و تصمیم خرید آنها دارند.
با توجه به ماهیت رو به تکامل تعاملات با مشتری، تمرکز همزمان بر عملیات اصلی مرکز تماس اهمیتی ویژه خواهد داشت. در نظرسنجی‌های انجام شده ۹ نفر از هر ۱۰ مدیر اجرایی به موضوع تغییر گرایش‌های نیروی انسانی در مراکز تماس خود اشاره می‌کنند که به واسطه ترکیب آموزش و جذب استعدادهای برتر امکان‌پذیر می‌شود. سرمایه‎گذاری در منابع انسانی پاسخگو نیاز به بهبود توانایی کارکنان در رسیدگی به امور مشتریان جهت برآورده ساختن نیازهای پیچیده‎تر مصرف‎کنندگان و واکنش مناسب به انواع تماس‎ها دارد. اغلب کارکنان این بخش به‌صورت دورکار و در قالب روش‌های انعطاف‎پذیر شغلی یا به‌صورت نیمه وقت فعالیت می‎کنند. الزامات امنیتی برای محافظت از اطلاعات شخصی نیز افزایش می‎یابد. الزامات خدماتی مانند تسلط بر زبان‎های متعدد بر میزان پیچیدگی می‎افزاید.الزام استراتژیک کاهش تماس‎های ناخواسته در مراکز تماس که به واسطه ابزارهای دیجیتال انجام می‎شود، نباید با تکیه کامل بر تکنولوژی‎های رایج انجام شود. این نیاز با تلاشی همه‎جانبه با محوریت مشتریان آشنا به فناوری قابل‌دستیابی خواهد بود. کلید تحقق آن در درک شفاف سفر مشتری و دلایل برقراری تماس او و همچنین اتخاذ رویکردی بخش‌بندی شده به مقوله تشویق مشتریان نسبت به استفاده از کانال‎های دیجیتال و البته حفظ تمرکز بر عملیات اصلی مرکز تماس به طریقی است که اهمیت ایجاد توازن میان تعاملات انسانی و اتوماسیون به رسمیت شناخته شود.
مترجم: فریبا ولیزاده

استفاده از روانشناسی در بازاریابی شبکه‌های اجتماعی

دوره MBA و DBA

منبع: socialmediaweek
 بازاریابی فرآیند ایجاد، ارتباط، تحویل و مبادله چیزی است که برای مشتریان، ذی‌نفعان و به‌طور مشخص جامعه ارزش تولید می‌کند.شاید بتوان گفت بازاریابی در درون فرآیندهای خود به‌طور کامل مرتبط با روانشناسی است. مفاهیم روانشناسی بازاریابی شبکه‌های اجتماعی شامل رفتارها و استراتژی‌های بصری و احساسی است که مخاطبان را درگیر خود می‌کند. درک هر چه بهتر این مفاهیم و ترکیب صحیح آنها به موفقیت بیشتر در کمپین‌های بازاریابی در شبکه‌های اجتماعی کمک می‌کند و موجب می‌شود نتایج و اثربخشی بیشتری از این رسانه حاصل شود.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
کاربران شبکه‌های اجتماعی دوست دارند محتوای صفحات خود را شامل عکس‌ها، ویدئوها، نظرات و مقالات و… با دیگران به اشتراک بگذارند.به تازگی مجله نیویورک‌تایمز نظرسنجی از مخاطبان خود انجام داده است که چرا کاربران علاقه‌مند به اشتراک‌گذاری محتواهای خود در شبکه‌های اجتماعی به‌صورت آنلاین هستند؟‌ نتیجه این نظرسنجی نشان می‌دهد که ۹۴ درصد از مردم به این دلیل علاقه‌مند به اشتراک‌گذاری محتوای خود هستند که احساس می‌کنند این کار موجب می‌شود مخاطبان آنها زندگی و حال بهتری داشته باشند!‌
افراد به دلایل زیر در شبکه‌های اجتماعی اقدام به اشتراک‌گذاری محتوا می‌کنند:‌
 
۶۸ درصد می‌خواهند خود را به دیگران معرفی کنند.
 
۴۸ درصد علاقه‌مند هستند موضوعاتی که برای آنها مهم است با دیگران به اشتراک بگذارند.
 
۷۳ درصد علاقه‌مند به ارتباط با کسانی هستند که با آنها علایق مشترک دارند.
 
۸۴ درصد برای حمایت از یک موضوع(یا کمپین)‌ اقدام به اشتراک‌گذاری می‌کنند.
 
شاید جالب باشد بدانید مشتریان و مصرف‌کنندگان از به اشتراک‌گذاری محصول یا خدمت مورد استفاده خود لذت بیشتری می‌برند. به هر حال دلیل اصلی به اشتراک‌گذاری هر محتوایی ارتباط آنها با دیگران است و البته این اقدام افراد اگر با محصول یا خدمت شما ازسوی افراد انجام شود، می‌تواند یک روش فوق‌العاده برای ایجاد علاقه و آگاهی از کسب و کار شما باشد.واکنش اکثر افراد نسبت به یک محصول یا فرد در کمتر از ۹۰ ثانیه رخ می‌دهد و ارزیابی ۶۰ تا ۹۰ درصد افراد براساس رنگ‌ها صورت می‌گیرد که نشان‌دهنده تاثیر مستقیم رنگ‌ها بر بازاریابی است بنابراین با استفاده از رنگ صحیح برای کسب‌و‌کار یا کمپین بازاریابی و انطباق آن با پیامی که قرار است به مخاطب منتقل شود، بهترین ارتباط برقرار خواهد شد.
 
 ۱. احساسات مسری و واگیردار هستند. رفتار ویروس، شباهت زیادی به احساسات دارد چرا که به‌شدت واگیردار و مسری است. شاید بهترین مثال برای این مورد زلزله اخیر در کشور باشد، حتما شما نیز در شبکه‌های اجتماعی مختلف از جمله اینستاگرام، تلگرام، توییتر، فیس‌بوک و… تصاویر و ویدئوهای زیادی در این‌باره دریافت و مشاهده کرده‌اید. همان‌طور که مشاهده می‌شود احساسات ناشی از دریافت و مشاهده این پیام‌ها حتی موجب تغییر در رفتار مردم می‌شود و این روزها افراد جامعه کمی با هم مهربان‌تر شده‌اند!‌
یکی از بزرگ‌ترین مطالعات انجام شده درباره شبکه‌های اجتماعی نشان می‌دهد که وقتی در یک پست یا مطلب ارسالی احساساتی وجود داشته باشد،‌ احتمال تاثیرگذاری آن بر مخاطب بیشتر است. بنابراین یکی از روش‌های اثرگذاری بر مخاطب روایتی عاطفی از یک موضوع است، کاری که بسیاری از برندها و نام‌های تجاری طی روزهای اخیر در ماجرای زلزله اخیر به خوبی از آن بهره بردند!‌
 
۲. اهدای جوایز مخاطبان را به مشارکت و پاسخ تشویق می‌کند. یکی از تاکتیک‌های خوب فروش با استفاده از تئوری «عمل متقابل» در علم روانشناسی است. با استفاده از این تئوری شما به مخاطبان خود وعده می‌دهید که در مقابل درخواستی مانند به اشتراک‌گذاری و انتشار یک پست یا ارسال یک ایمیل شانس خود را برای برنده شدن در قرعه‌کشی و دریافت یک جایزه امتحان کنند و تجربه نشان می‌دهد این روش به‌خوبی در کسب نتیجه مطلوب جواب می‌دهد.
 
۳. تصاویر نمایشی مهم هستند. آزمون‌های روانشناختی زیادی از میزان توجه و علاقه افراد به تصاویر انجام شده است که نشان می‌دهد اغلب افراد یک تصویر چهره همراه با لبخند را نسبت به یک تصویر بی‌روح و بی‌تفاوت ترجیح می‌دهند. جلب‌توجه افراد به تصاویر با پس‌زمینه تاریک نسبت به عکس‌هایی با پس‌زمینه روشن نیز بیشتر است و با توجه به امکاناتی که به تازگی شبکه‌های اجتماعی در اختیار کاربران قرار داده‌اند، یک تصویر متحرک شانس بسیار بیشتری برای دیده‌شدن و جلب‌توجه مخاطبان دارد.
 
۴. بازخورد در شبکه اجتماعی موجب احساس وابستگی افراد به آنها می‌شود. این موضوعی بدیهی است، پاسخ دادن به واکنش‌های مشتریان و مخاطبان موجب وابستگی هرچه بیشتر آنها می‌شود و در صورت عدم پاسخ به نوشته‌ها و واکنش‌های افراد ممکن است به راحتی موجب عدم وفاداری آنها شود.به‌خاطر داشته باشید با اینکه بازاریابان روانشناس نیستند، اما بهترین و موفق‌ترین بازاریابان در کار خود از روانشناسی به بهترین شکل استفاده می‌کنند.
سیدمحمد اعظمی‌نژاد

چرا بسیاری از مدیران انسان بودن را فراموش می‌کنند؟

 

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
در ارزیابی‌ها، مطالعات و مصاحبه‌های ما روی هزاران رهبر سازمانی، نظرات بسیاری برجسته شدند اما یکی از این نظرات به‌طور خاص قدرتمند و تامل‌برانگیز بود. خاویر پلادوالف، مدیر ارشد اجرایی شرکت آئودی، به ما می‌گوید: «رهبری سازمانی در دنیای امروز در مورد مدیریت، فراموش کردن مدیریت و دوباره یادگیری انسان بودن است.» منظور خاویر این است که قدرت رهبری سازمانی در توانایی‌های ما در شکل دادن به پیوندهای شخصی و معنی‌دار با افرادی است که آنها را در سازمان هدایت می‌کنیم. این مساله اکنون نسبت به هر زمان دیگری ملموس‌تر است؛ چرا که نسل هزاره در حال تبدیل شدن به جمعیت حداکثری در بیشتر شرکت‌ها هستند.نسل هزاره تنها با پرداخت حقوق، پاداش و مزایا راضی نمی‌شوند. آنها خواستار معنا، شادی و ارتباطات نیز هستند.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
مشکل این است که حدود ۷۰ درصد رهبران سازمانی خودشان را به عنوان افرادی الهام‌دهنده و انگیزه‌بخش معرفی می‌کنند؛ همان‌طور که همه ما خودمان را رانندگانی فوق‌العاده‌ می‌بینیم. اما این مساله در تقابل مطلق با نحوه درک کارمندان از رهبران سازمانی قرار دارد. مطالعه‌ای که از سوی فوربس منتشر شد نشان داد که ۶۵درصد کارمندان از یک افزایش حقوق صرف‌نظر خواهند کرد اگر این به معنای اخراج مدیرشان باشد و یک مطالعه‌ای دیگر که از سوی موسسه گالوپ در سال ۲۰۱۶ انجام شد نشان داد که ۸۲درصد کارمندان رهبران‌ سازمانی خود را عاری از انگیزه می‌بینند. از نظر من، این دو نکته به‌طور مستقیم به یکدیگر مرتبط هستند.
همان‌طور که داده‌های شرکت مشاور مدیریت جهانی مکینزی نشان می‌دهد، وقتی کارمندان فی‌نفسه باانگیزه هستند، ۳۲ درصد متعهدتر هستند و ۴۶ درصد رضایت بیشتر از شغل خود دارند و ۱۶ درصد عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. محرک همگی ما به عنوان انسان، نیازهای اصلی برای معنا، شادی، ارتباطات انسانی و نیاز برای مشارکت مثبت با دیگران است. رهبران سازمانی که واقعا این نیازها را درک می‌کنند و به شیوه‌ای سازمان را هدایت می‌کنند که این انگیزه‌های ذاتی را قوی‌تر سازند، کلیدهایی برای ایجاد وفاداری، تعهد و عملکرد قوی دارند. ما به عنوان رهبران سازمانی، پیش از مدیر بودن باید انسان باشیم. تحقیق ما نشان داد یک حرکت جهانی در جایگاه مدیران ارشد هزاران سازمان پیشرو در حال رخ دادن است؛ شرکت‌هایی مانند Accenture، ماریوت، استارباکس، مایکروسافت و لینکدین.رهبران سازمانی این شرکت‌ها از خودشان می‌پرسند «چگونه می‌توانیم رهبری سازمانی انسانی‌تر و فرهنگ‌های انسان‌محورتر ایجاد کنیم که در آن کارمندان و رهبران سازمانی راضی‌تر و متعهدتر باشند؟»
برمبنای کار ما در ایجاد رهبران ‌سازمانی انسانی‌تر، چند ترفند ارائه شده است:
 
شخصی‌سازی کنید: باب چاپمن، مدیر ارشد اجرایی بری وهمیلر (Barry Wehmiller)، یک شرکت تولیدی جهانی و نویسنده کتاب «همه مهم هستند» تلاش و انرژی بسیار زیادی به خرج داده تا رهبری سازمانی انسانی واقعی را در شرکت تزریق کند. برای همه تصمیماتی که گرفته شده است و بر کارمندان اثر دارد او از خودش می‌پرسد: اگر فرزند یا والدین یا دوست خود من در اینجا کار می‌کرد، آیا از این تصمیم قدردانی می‌کردند؟
با این روش او هرگونه تصمیمات مدیریتی را به یک سوال شخصی تبدیل می‌کند و از یک حوزه تاکتیک محور به یک حوزه هیجانی حرکت می‌کند تا اطمینان یابد که مقهور موقعیت و قدرت خود در شرکت نشده است. وقتی در حال اخذ تصمیماتی هستید که بر کارمندان شرکت‌تان تاثیر می‌گذارد، کار مشابهی را انجام دهید. خودتان را جای آنها بگذارید و تصور کنید که آنها اعضای خانواده و دوستان شما هستند.
 
خودآگاه باشید: پیتر دراکر، نویسنده و مشاور حوزه مدیریت می‌گوید؛ «شما نمی‌توانید افراد دیگر را مدیریت کنید؛ مگر اینکه ابتدا خودتان را مدیریت کنید.» ما در مقاله اخیر، بیان کردیم که چگونه یک مدیر ارشد اجرایی به‌طور گسترده تعهد و عملکرد تیم‌های بانکی که او هدایت آن را به عهده داشته است بالا برده است؛ پاسخ یک کلمه بود: خودآگاهی. این داستان نشان می‌دهد که چگونه رهبری سازمان با درک و هدایت خودتان شروع می‌شود. زمانی که شما خودتان را درک کنید، بهتر قادر به درک افرادی که زیردستتان هستند خواهید بود و در عوض انگیزه ذاتی آنها را برانگیخته خواهید کرد. رهبری سازمانی خود با خودآگاهی آغاز می‌شود و خودآگاهی می‌تواند به‌طور گسترده از طریق تمرین ذهن‌آگاهی (mindfulness) بهبود یابد.نوع‌دوست باشید: دامینیک بارتون، مدیرعامل جهانی موسسه مکینزی می‌گوید که نوع‌دوستی اساس رهبری سازمانی خوب است. رهبری سازمانی تنها در مورد شما نیست؛ بلکه در مورد افراد یا سازمانی است که آنها را هدایت می‌کنید.
با نوع‌دوستی، منافع بلندمدت سایرین را لحاظ می‌کنید. نوع‌دوستی به معنای این نیست که شما نوکری کسی را می‌کنید. نوع‌دوستی با خود اعتماد به نفس و مراقبت از خود را به همراه دارد. در اینجا یک روش ساده برای بررسی اینکه آیا شما در رهبری سازمانی خود نوع‌دوست هستید یا خیر، آورده شده است: زمان تصمیم‌گیری، انگیزه خود را بررسی کنید؛ آیا آن را برای دستاورد شخصی انجام می‌دهید یا برای منافع دیگران؟
 
دلسوز باشید: هدف از دلسوزی، ایجاد خرسندی برای دیگران است. اگر تاکنون مدیری داشته‌اید که دلسوز بوده باشد، می‌دانید که داشتن چنین مدیری چه احساسی خواهد داشت. این فرد پشتیبانی شما را دارد. این فرد نسبت به شما علاقه پیدا می‌کند و در نتیجه، شما احساس امنیت، اعتماد، وفاداری و تعهد می‌کنید.وقتی صحبت از رهبری سازمانی به میان می‌آید، هیچ‌چیز به پای دلسوزی و شفقت نمی‌رسد.این یک زبان جهانی است که همه افراد در همه جا آن را درک می‌کنند. اگر می‌خواهید انسانیت بیشتری را در رهبری سازمانی خود وارد کنید، این عادت را در خود ایجاد کنید که هر زمان که می‌خواهید با کسی همکاری کنید، یک سوال ساده از خودتان بپرسید: چگونه می‌توانم به این فرد کمک کنم تا روز بهتری داشته باشد؟
نویسندگان: Rasmus Hougaard و Jacqueline Carter
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

۷ عادت افرادی که واقعا در کارشان شادند

دوره MBA و DBA

منبع: Fast Company
نظرسنجی‌های جدید (عمدتا در آمریکا و کانادا) نشان می‌دهد بیشتر کارکنان در شغل‌شان احساس شادی ندارند. برخی افراد آنقدر احساس ناراحتی در کار دارند که می‌خواهند شغل تازه‌ای پیدا کنند. خیلی از ما در طول زندگی کاری شغلی داشته‌ایم که در مقطعی راضی‌مان نمی‌کند. درحالی‌که روانشناسان و دانشمندان علوم اجتماعی معتقدند بخشی از شادی در وجود ما ذاتی است، اما بخش قابل توجهی از آن تحت کنترل خودمان است. صرف‌نظر از موقعیتی که در کارتان دارید، هفت عادت افرادی را که در کارشان شاد هستند، معرفی می‌کنیم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

۱) به رشد مداوم به عنوان هدف زندگی متعهدند. افراد شاد معتقدند باید نهایت سعی خود را در هر کاری بکنند؛ چه به آنها گفته شده باشد، چه نه. این موضوع به خودشان حس بهتری می‌دهد.

۲) اهدافی دارند که تلاش برای تحقق آنها ارزش دارد. افرادی که اهداف مشخص در زندگی دارند، می‌توانند همه چیز را فراتر از مشکلات کاری روزمره ببینند. وقتی همه چیز به خوبی پیش نمی‌رود، آنها به جای تمرکز بر موقعیت منفی پیش آمده در محیط کار، بر هدفی که تعیین کرده‌اند متمرکز می‌شوند.

۳) درگیر مسائلی که فراتر از کنترل آنها است، نمی‌شوند. افراد شاد به خودشان اجازه نمی‌دهند از نظر احساسی درگیر جو منفی و شایعات مسموم در محیط کار شوند. آنها بر کاری که در دستشان است و توانایی‌هایشان برای انجام آن کار متمرکز می‌شوند و خودشان را در درگیری‌هایی که به آنها مربوط نمی‌شود دخالت نمی‌دهند.

۴) دوست دارند به دیگران کمک کنند. افراد شاد همیشه به دنبال راه‌هایی برای کمک کردن به دیگران هستند. محققان دانشگاه ویسکانسین دریافته‌اند افرادی که در محیط کار به دیگران کمک می‌کنند، در مقایسه با سایرین شادترند.

۵) تا جایی که ممکن است از افراد منفی دوری می‌کنند. افراد شاد وقتی با یک فرد منفی‌باف یا کسی که دائم شکایت دارد مواجه می‌شوند، سعی می‌کنند به دنبال یک راه‌حل بگردند یا موقعیت را از زاویه دیگری مورد توجه قرار دهند. این انرژی مثبت اغلب باعث می‌شود افراد شاکی از آنها دوری کنند.

۶) قدردانی بخشی ثابت از وجود آنها است. افراد شاد همیشه دلایلی برای قدردان بودن دارند و این حس را آزاد و رها بیان می‌کنند. این رویکرد قدردان بودن دیگران را جذب انرژی مثبت آنها می‌کند. همکاران دوست دارند دور چنین افرادی باشند و در کنار آنها کار کنند.

۷) احساسات خود را مدیریت می‌کنند و حس شوخ‌طبعی دارند. افراد شاد به صورت خودکار سعی می‌کنند از هر موقعیتی در کار، خانه یا دورهمی‌ها بیشترین بهره را ببرند. آنها می‌دانند که می‌توانند احساسات خود را با یک لبخند یا شوخی تغییر دهند. همچنین می‌توانند با فکر کردن به مسائل خوشحال‌کننده و موقعیت‌های شادی‌آور، حواسشان را از مسائل ناراحت‌کننده پرت کنند.
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

مدیریت رفتار با همکاران

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب Work Happy Now
شما می‌توانید فقط با یک نگاه یا چگونگی ورودتان به محل کار، به همکارانتان بیاموزید که با شما (و با همدیگر) چگونه رفتار کنند. می‌توانید با تکرار این کارها، سیگنال‌های مشخصی برای دیگران بفرستید تا آنها نیز به همان صورت با شما رفتار کنند. همه ما دوست داریم همکارانمان ما را دوست داشته باشند و با ما با احترام برخورد کنند و لازمه تحقق این خواسته آن است که خود ما نیز با آنها چنین رفتاری داشته باشیم. در این میان می‌توان از دو ترفند آسان برای این کار استفاده کرد که همیشه جواب می‌دهد و در ادامه این مطلب به آنها اشاره خواهد شد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

با همه مثل اعضای خانواده خود برخورد کنید: بهترین راه برای دوست داشته شدن، دوست داشتن دیگران است. شاید شما هم این جمله را شنیده باشید، اما باید بدانید که کاملا درست است. اگر هنگام ورود به اتاق کارتان به گونه‌ای رفتار کنید که انگار وارد خانه خود شده‌اید، مطمئن باشید بازخوردی مشابه آن را از دیگران دریافت خواهید کرد. برای این کار، باید سنجیده و آهسته عمل کنید و به تدریج رفتار دوستانه‌تر و خودمانی‌تری با همکاران خود پیدا کنید. نباید این کار را با صحبت کردن درباره خود شروع کنید، بلکه باید ابتدا گوش دهید و به آنها ثابت کنید که برایتان مهم هستند. همه افراد دوست دارند دیگران به سخنان آنها گوش دهند و پذیرای درد دل‌های آنها باشند. هر بار که آنها را ملاقات می‌کنید از آنها درباره فرزندانشان بپرسید و خود را دوست خانوادگی‌شان نشان دهید. بسیاری از کسانی که در اطراف شما هستند، در وهله اول دوست ندارند سفره دلشان را نزد شما بگشایند و منتظرند تا شما در این راه پیش‌قدم شوید و پس از آن است که همه چیز درست خواهد شد. پس اگر می‌خواهید یخ روابطتان با دیگران آب شود، ۶۰ درصد کار را خودتان انجام دهید و مطمئن باشید‌ ۴۰ درصد باقی مانده، خیلی زود از سوی طرف مقابلتان به وقوع می‌پیوندد.

نگرش دیگران را درباره خود دگرگون کنید : ما باید با رفتار خود به دیگران نشان دهیم از آنها توقع چنین رفتاری در قبال خود داریم. البته این کار برای افراد خجالتی و کم رو دشوار خواهد بود، اما غیرممکن نیست. می‌توانید این ترفند را ابتدا در محیط خانه و در برابر اعضای خانواده و دوستان نزدیکتان تمرین کنید و با توجه به بازخوردهایی که دریافت می‌کنید یک الگوی منسجم در مورد حرکات و رفتار خود شکل خواهید داد. مطمئن باشید با تمرین کافی در برابر خانواده و دوستانتان خواهید توانست با همکاران خود در محل کار، همان بازی را تکرار و واکنش مثبت آنها را دریافت کنید. دنیا همیشه به شما خواهد خندید، به شرطی که شما هم به دنیا بخندید. اگر همکارانتان از دیدن شما هیجان‌زده می‌شوند به‌گونه‌ای رفتار کنید که گویی شما نیز چنین هستید و این مساله برای شما ارزشمند است. می‌توانید با هماهنگ کردن خودتان با حرکات و رفتار دیگران به آنها ثابت کنید شما هم در سطح آنها هستید و در نتیجه احساس یکرنگی و یکدلی بین شما پدید می‌آید.
نویسنده: کارل استایب
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon