MBA-DBA

نیروهای فروش باید نیازهایی فراتر از نیازهای واقعی را بشناسند

دوره MBA و DBA

نویسنده: Bob Apollo
تئودور لویت از بزرگان بازاریابی مدرن، اولین کسی بود که ایده «افراد نمی‌خواهند مته شش میلی‌متری بخرند، بلکه در واقع سوراخ شش میلی‌متری می‌خواهند» را مطرح کرد. این گفته او حالا به یکی از پرکاربردترین جملات قصار در حوزه بازاریابی و فروش تبدیل شده است.این جمله به ما یادآوری می‌کند که اگر می‌خواهیم در فروش پیچیده بنگاه به بنگاه (B۲B) به موفقیت پایدار برسیم، هدف اصلی ما فروختن محصولات یا خدمات نیست، بلکه باید مشکلات مشتری را حل کنیم و نیازهای او را برطرف کنیم.اما اگر نیاز مشتری برای ما چندان واضح و مشهود نباشد یا مشتری نیاز فعلی خود را آنقدر حیاتی نداند که بخواهد تغییری ایجاد کند، چه می‌شود؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

نیروهای فروش باید نیازهایی فراتر از نیازهای واقعی را بشناسند
نیازهای جالب یا مهم انسان اغلب محرک خوبی هستند تا یک مشتری احتمالی را وادار به جست‌وجو برای یافتن راه‌حل کنند. اما اقدام به پیدا کردن راه حل وقتی ضروری می‌شود که این نیاز حیاتی باشد؛ به‌خصوص اگر این مشتری تغییر را پرریسک یا پرهزینه بداند.بیایید از این زاویه نگاه کنیم: نیازهای مشتریان ما خیلی بیشتر از توانایی واقعی آنها برای برطرف کردن این نیازها است. کاری که آنها می‌کنند این است که نیازها را اولویت‌بندی کنند و خیلی از سفرهای خرید خود را که در اولویت‌های پایین‌تر قرار می‌گیرد، کنار می‌گذارند.به همین دلیل است که ما باید به صورت سیستماتیک به «نیاز فراتر از نیاز» نقب بزنیم. چه مشتری با یک نیاز شناخته شده به ما نزدیک شود و چه نیازی را در نتیجه اقدامات و فعالیت‌های کسب‌وکار خودمان ایجاد کنیم، باید از آن نیازی که بارز است، فراتر برویم.اگر فقط ظاهر یک مشکل را ببینیم، این احتمال وجود دارد که مشتری به این نتیجه برسد که اگرچه مشکلش آزاردهنده است، اما ناچار است عواقب آن را تحمل کند و منابعش را صرف مواجهه با دیگر نیازهایی کند که فعلا اولویت بیشتری دارند. ما باید در برابر این وسوسه که بلافاصله و با ظهور اولین نشانه‌های یک نیاز احتمالی نسخه تجویز کنیم، از خود مقاومت نشان دهیم. در عوض، باید کمی تامل کنیم و اثرات جزئی و دلایل ریشه‌ای مشکل را آشکار کنیم.
تعیین فرصت و تقویت آن
برای مشخص کردن یک فرصت، یا موفق می‌شویم که مشکل را بزرگ‌تر از آن چیزی که ابتدا به نظر می‌رسد جلوه دهیم یا به این نتیجه می‌رسیم که مشکل مورد نظر آنقدر اهمیت ندارد که بخواهیم سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای آن را توجیه کنیم. یعنی یا فرصت را تعیین یا آن را قوی‌تر می‌کنیم. این رویکرد علاوه‌بر اینکه برای کسب‌وکار خودمان مفید است، برای مشتری هم ارزش ایجاد می‌کند. مشتری با کمک ما می‌تواند نسبت به مشکلی که وجود دارد هوشیارتر شود یا حتی مورد کسب‌وکار قوی‌تری برای تغییر ایجاد کند.

تعدادی از پرسش‌های اولیه‌ای که در این زمینه ممکن است بخواهیم به آنها ورود کنیم عبارت است از:
• چگونه مشتریان در مرحله اول از مشکل آگاه شده‌اند؟
• نشانه‌های بارز کدامند؟
• این مشکل چگونه بر نقش، واحد یا سازمان بنگاهی که مشتری ما است در حال حاضر اثر می‌گذارد؟
• این مشکل چگونه بر نقش، واحد یا سازمان بنگاهی که مشتری ما است در آینده اثر می‌گذارد؟
• چه کسان دیگری تحت تاثیر قرار می‌گیرند؟
• این مشکل چه تاثیراتی روی آنها دارد؟
• اگر تصمیم بگیرند وضعیت موجود را تغییر ندهند، چه اتفاقی می‌افتد؟
• اولویت نسبی این مشکل در مقایسه با پروژه‌های دیگر چیست؟
اثراتی که مورد توجه نیستند
اگر تجربیات افراد مشابه در سازمان‌های مشابه را به اشتراک بگذاریم و مهم‌تر از همه، اگر بتوانیم مجموعه مسائلی را مطرح کنیم که به مشکل شناخته شده ربط دارند، اما به آنها توجه نشده، مباحثه ما برای مشتری ارزشمندتر خواهد بود. این اثرات ناشناخته، به محض اینکه شناسایی شوند می‌توانند بین نیازی که در نگاه اول جالب یا مهم به نظر می‌رسد و نیازی که رفع آن بسیار حیاتی است، تفاوت ایجاد کنند.
این تمرین مبنایی برای ایجاد بزرگ‌ترین شکاف ارزش ممکن بین موقعیت فعلی مشتری و آینده بهتری که می‌توانیم به تحقق آن کمک کنیم، ایجاد می‌کند. همچنین موقعیت ما را به عنوان مشاوری که برای حل مشکلات می‌توان به آن رجوع کرد تثبیت می‌کند، نه فقط شرکتی که به دنبال فروش خودش است.با وجود تلاش‌های صورت گرفته، ممکن است سوراخ (طبق گفته لویت) خیلی سطحی باشد یا در نتیجه‌ تلاش‌هایی که انجام داده‌ایم، مشتری احتمالی به این نتیجه برسد که مشکلش خیلی عمیق‌تر از آن چیزی است که ابتدا تصور می‌شد.اما ما با تلاش و نفوذ زیاد، دینامیک رابطه خود با مشتری احتمالی را تغییر می‌دهیم. یعنی به خودمان فرصت می‌دهیم که به‌طور دقیق‌تر بررسی کنیم آیا مشتری مذکور اقدامی می‌کند یا نه.جمله مشهور دیگری وجود دارد که می‌گوید «وقتی خودتان را درون سوراخی می‌بینید، حفاری را متوقف کنید.» این جمله را می‌توان این‌گونه تغییر داد: «وقتی یک مشتری پیدا می‌کنید که به سوراخ نیاز دارد، شروع به حفاری برای او کنید.»
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

شغلی انتخاب کنید که دیگران آن را نمی‌خواهند!

دوره MBA و DBA

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
در سه هفته گذشته و در همین ستون چهارشنبه‌ها به این موضوع اشاره شد که حتی در صنایع اشباع شده و پر از رقیب هم می‌توان موفق بود. کافی است که تمایزی واقعی بین خود و سایر شرکت‌ها ایجاد و به مسائلی توجه کرد که دیگران از آنها غافلند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

حتی گاهی نیاز است که اصول پذیرفته‌شده بازار مانند فروش جوراب در بسته‌های دو لنگه‌ای را زیر سوال برد. اما به این مسائل از منظر دیگری هم می‌توان نگریست: وضعیت اشتغال و کاریابی. اگر شما به دنبال شغل باشید، تلاش می‌کنید در چه صنعت و چه شرکت‌هایی مشغول به‌کار شوید؟
براساس پژوهش‌ها و تجربیات مختلف، مشخص شده است که عملکرد گذشته صنایع و شرکت‌ها لزوما نشانگر احتمال موفقیت آنها در آینده نیست.بازارها به قدری تلاطم پیدا کرد‌ه‌اند که بسیاری از شرکت‌های قدیمی در صورت انطباق ندادن خود با شرایط جدید، از بین می‌روند. اما مساله آنجا است که جویندگان شغل، جذب صنایع «داغ» بازار می‌شوند. تقریبا هر کسی به دنبال اشتغال در صنعت و شرکتی است که هم‌اکنون اوضاع مساعدی دارد و به اصطلاح، بازارش داغ است.
در چنین شرایطی، یکی از فعالان اقتصادی بازار آمریکا به موضوع جالبی توجه کرد. مارک اندریسن اعتقاد دارد که «فارغ‌التحصیلان دوره‌های مدیریت کسب‌وکار (MBA) شاخص متضادی از احتمال موفقیت یک صنعت است: اگر بسیاری از آنها به سمت اشتغال در بانک‌های سرمایه‌گذاری بروند، شاهد یک بحران مالی خواهیم بود. اگر آنها به سمت فناوری‌های نوین بروند، به معنای آن است که به‌زودی یک حباب قیمتی را مشاهده خواهیم کرد.»
سخن اندریسن از سوی افراد دیگری هم تکرار شده است. البته او اشتغال در بین فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار را به این دلیل معیار پیش‌بینی آینده قرار می‌دهد که فارغ‌التحصیلان این رشته می‌توانند در صنایع و بازارهای متفاوتی مشغول به‌کار شوند و محدودیت‌های بسیاری از رشته‌های تحصیلی دیگر را در زمان انتخاب ندارند.
در هر صورت، از دیگر کسانی که به موضوع اشتغال و بحران‌های مالی احتمالی توجه داشت، مایکل لویس بود. او در سال ۱۹۸۹ و در کتاب خاطراتش (با نام پوکر دروغگو) از دوران حضور در وال‌استریت از یکی از آموخته‌های خود سخن گفت: «اولین چیزی که در بازار و تجارت یاد می‌گیرید، این است که اگر تعداد زیادی از افراد به دنبال یک محصول خاص، سهام، اوراق قرضه یا شغل باشند، به‌زودی آن محصول یا شغل، قیمتی بیش از ارزش واقعی‌اش پیدا خواهد کرد.»
این استدلال‌ها اشاره به دوران افول و رونق پیاپی هر بازار دارد. طبیعی است که صنایع مختلف پس از آنکه فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار فراوانی را با حقوق‌های بسیار بالا استخدام کردند، در نهایت مجبور می‌شوند تا دست به اصلاح وضعیت زده و یک تعدیل شغلی گسترده را شروع کنند.
البته پژوهش‌های معتبر و موثقی به این موضوع نپرداخته‌اند که واقعا چه میزان بین استخدام فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار در یک صنعت و احتمال شکست آن ارتباط وجود دارد. با این حال، واضح است که بسیاری از فارغ‌التحصیلان ترجیح می‌دهند به سمت صنایعی بروند که عملکرد کنونی آنها بسیار عالی است. در دورانی که من مسوولیت استخدام یا آموزش فارغ‌التحصیلان دانشگاهی را برعهده داشته‌ام صنایع مختلفی بوده‌اند که دوران جذابیت فراوان یا از چشم افتادن را از سر گذرانده‌اند.
در برخی سال‌ها، بانک‌های سرمایه‌گذاری جذاب‌ترین شغل برای فارغ‌التحصیلان مدیریت کسب‌وکار بوده است و در سایر سال‌ها حوزه‌های مشاوره، فناوری، کالاهای لوکس یا حتی خدمات بهداشتی و درمانی مورد علاقه جویندگان شغل بوده است.
اما همان‌طور که بیان شد، کسانی که به دنبال شغل هستند، باید بدانند که به احتمال زیاد، دوران «بازارهای داغ» به‌زودی سپری خواهد شد. آنها باید چشم خود را از یک صنعت خاص بردارند. این صنعت نیست که ضامن موفقیت و امنیت شغلی می‌شود؛ بلکه عملکرد شرکت‌های خاص و متمایز هر صنعت است که عملکرد مالی عالی و امنیت شغلی را به ارمغان می‌آورد.
جویندگان شغلی باید استعاره «گربه در جنگ سگ‌ها» را در نظر داشته باشند.
آنها در هر صنعتی باید به دنبال شرکت‌هایی بگردند که مانند گربه‌ای در میان سگ‌ها با تمام شرکت‌های صنعت تفاوت دارد و استراتژی‌های بسیار متفاوتی را در فعالیت‌های خود در پیش می‌گیرد. از طرفی، وقتی که اکثر جویندگان شغل، جذب صنایع خاصی می‌شوند، بهترین قمار برای شما آن خواهد بود که مسیر متفاوتی را انتخاب کنید. وارد صنعت دیگری شوید و به دنبال شرکت‌هایی در آن صنعت بگردید که استراتژی‌های فعالیت متفاوتی در پیش گرفته‌اند.
در چنین شرایطی، به هیچ وجه نیاز نیست تا به عملکرد کنونی آن صنعت توجه داشته باشید. ملاحظات شما تنها باید روی سه موضوع متمرکز باشد:
• کسب‌وکاری که به آن علاقه دارید و می‌خواهید در آن یاد گرفته و پیشرفت کنید؛
• یک تیم مدیریتی که به آنها اعتماد و باور دارید؛
• و در نهایت، فرصتی که بتوانید در آن نوآوری کرده و تمایزی معنادار در محصولات و خدمات ایجاد کنید.
مجموع سه ملاحظه فوق، منجر به آن می‌شود که در شرکتی مشغول به فعالیت شوید که مدیران شرکت، آینده‌نگر و روشن‌بین بوده و دنبال ایجاد تغییر در بنیان‌های پذیرفته‌شده بازار هستند؛ ضمن آنکه خود شما هم با علاقه و فرصت‌هایی که در اختیار دارید، این متمایزسازی و تغییر بنیان‌های غیرسودآور را تسریع می‌بخشید.
نویسنده: لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چگونه می‌توان یادگیری در حوزه مدیریت را به واقعیت نزدیک‌ ساخت؟

دوره MBA و DBA

تا به حال از خود پرسیده‌اید که آیا مطالعه کتاب آشپزهای معروف باعث موفقیت شما در آشپزی می‌شود یا خیر. قطعا مطالعه و استفاده از این‌ دست کتاب‌ها به شما کمک می‌کند، اما برای اینکه آشپز موفقی شوید، حتما باید در آشپزخانه تجربه درست‌کردن غذا را داشته‌باشید. این مساله در مورد دانش مدیریت و تجارت نیز صدق می‌کند. برای موفق‌شدن در دنیای تجارت، مطالعه کتاب‌های اقتصادی و مقالات کافی نیستند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

دکتر کارولین دی. ویتلو سیمنسون(Caroline D Ditlev-Simonsen)، استاد مرکز مسوولیت‌پذیری سازمانی BI نروژ، در مقاله حاضر توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان نمونه‌ای واقعی از کسب‌و‌کار را پرورش داد و یادگیری را یک قدم به واقعیت نزدیک‌تر کرد. مسلما کارکردن یک دانشجو حوزه مدیریت و تجارت در سمت مدیریت یک شرکت پیچیده‌تر از آشپزی یک دانشجوی آشپزی است. در بزرگ‌ترین مراکز کسب‌وکار، یادگیری واقعی یک مرحله به یادگیری تجربی نزدیک‌تر است. این روش ترکیبی از انواع روش‌های تدریس زیر است: نمونه موردی، آموزش بحران و مشکلات و سخنرانی میهمانان. به‌علاوه در این روش به کمک تجهیزات چندرسانه‌ای دیجیتال، امکان برقراری ارتباط ویدئویی با مدیران واقعی مهیاست. در چنین موقعیت‌هایی دانشجویان باید فعال باشند و تصمیم بگیرند. بنابراین، مدیران واقعی به دانشجویان می‌گویند که چه کاری را و چرا باید انجام دهند. برای رسیدن به چنین سیستم یادگیری می‌توان رویکردهای زیر را به‌کار گرفت:
شناسایی یک موقعیت خوب: یک رویداد خوب باید از زندگی واقعی برگرفته‌ شده ‌باشد و بر یک واقعه خاص تمرکز کند. در این واقعه خاص باید موقعیت قبل و بعد از حادثه مشخص باشد. به‌طور ایده‌آل، می‌توانید یک رویداد از رسانه‌ها انتخاب کنید. برش‌هایی از مطبوعات می‌تواند بخشی از مطالب درسی باشد. این مساله باعث می‌شود که مطالعه پرونده مرتبط‌تر و جذاب‌تر شود. بنابراین دانشجویان در مورد نوع تفکرات شرکت کنجکاو شده و رفتار مدیران را بررسی می‌کنند.بزرگ‌ترین چالش، ارتباط برقرارکردن با فرد اصلی واقعه است. اغلب افراد تمایلی به توصیف رویداد ندارند و نمی‌خواهند تجربه خود را با فرد دیگری به اشتراک بگذارند. بنابراین، باید موقعیتی را ایجاد کنید که شخص کلیدی رویداد راحت باشد. می‌توانید از افراد بیشتری سوال کنید.
نوشتن مواد مورد نیاز، چالش‌ها و سوالات: زمینه و سوابق پرونده را در یک پروپوزال توضیح دهید. در این پروپوزال، باید توضیح دهید که چرا این پرونده برای شما جذاب و برای اهداف تدریس مناسب است. در دو صفحه صنعت موردنظر را توصیف کنید. سپس اطلاعات شرکت را بیان کنید: مطالبی مانند حجم معاملات، تعداد کارکنان، رقبا و چالش‌های شرکت در این قسمت ارائه می‌شوند. دانشجویان توصیفی از موقعیت موردنظر را در کلاس مطالعه می‌کنند و در انتها، از آنها سوال می‌شود که اگر مدیرعامل اجرایی بودند، چگونه رفتار می‌کردند. دانشجویان چند دقیقه فرصت دارند تا در مورد مساله فکر کنند و تصمیم بگیرند. سپس در گروه‌های سه یا چهار نفره در مورد سناریو بحث می‌شود. در نهایت دانشجویان باید به یک جواب برسند و توضیح دهند که چگونه در مقابل چالش موردنظر رفتار می‌کنند.
پاسخ مدیران به مساله: از مدیران نیز سوالی مشابه سوال دانشجویان پرسیده می‌شود. از پاسخ مدیران فیلم گرفته‌شده و در کلاس نمایش داده می‌شود. مدیر تصمیم خود را در مقابل این موقعیت در دو تا سه دقیقه توضیح می‌دهد. در مرحله بعد، دانشجویان با یکدیگر در مورد پاسخ مدیر بحث کرده و ارتباط آن را با توصیه‌های خود مقایسه می‌کنند.
گام بعدی: در این مرحله، نتایج تصمیم مدیران در دو برگ به دانشجویان داده می‌شود. در انتهای متن، از دانشجویان سوال می‌شود که در مرحله بعد چه کاری باید انجام شود. مجددا، به دانشجویان ۱۰ تا ۱۵ دقیقه فرصت داده می‌شود تا جزوات را مطالعه کنند و توضیح دهند که اگر در جایگاه مدیر بودند چه کار می‌کردند. دانشجویان در گروه‌های مباحثه به سوال‌ها پاسخ می‌دهند. سپس فیلم پاسخ مدیر نمایش داده می‌شود. او در چند دقیقه به هر یک از سوالات پاسخ می‌دهد و در مورد تصمیم خود نسبت به وقایع توضیح می‌دهد. در نهایت نتایج تصمیم‌ها را بیان می‌کند. دانشجویان در مورد پاسخ مدیر و ارتباط آن با پیشنهادهای خودشان بحث می‌کنند.
تجربه‌ها و پیشنهادها: اگر در پرونده انتخابی فقط از یک مدیر استفاده شود، نتیجه موثرتر خواهد بود. به علاوه می‌توان از کارمندان هم در مورد مساله موردنظر سوال کرد. بهتر است قبل از مصاحبه، سوال‌ها و جزوات در اختیار مدیر قرار گیرد. کلیپ‌های تبلیغاتی و مطالب رسانه‌ها در مورد شرکت و رویداد موردنظر نیز منبع اطلاعات خوبی برای دانشجویان هستند. اخبار کوتاه و حاشیه‌های متن، پرونده موردنظر را جذاب‌تر و واقعی‌تر جلوه می‌دهد.
بهتر است با مدیر در مورد نحوه استفاده از پرونده صحبت کنید. به او توضیح دهید که پرونده رویداد در کجا و چگونه استفاده می‌شود. با توجه به سوال‌ها و پاسخ‌ها، این کار می‌تواند قبل و بعد از تدریس پرونده انجام شود. تنها در صورت توافق مدیر می‌توانید از پرونده استفاده کنید. یک نمونه واقعی، نوعِ مبسوط آموزش استاندارد است. کسی که پرونده را پرورش داده و آن را مدیریت کرده است، درک کامل‌تری از پرونده دارد. این روش، بارها در برنامه‌های آموزش اجرایی استفاده شده و نتایج و بازخوردهای مثبتی درپی داشته است: «این روش درستِ تدریس در مدارس کسب‌و‌کار است»، «تجربه‌ای بسیار جذاب» و «یک تجربه یادگیری عالی».
کلاس‌های کسب‌و‌کار آینده به چه شکل است؟
با گسترش فناوری‌های دیجیتال، بحث‌های زیادی درباره یادگیری دیجیتالی درگرفت و گروه‌های مختلف درگیر تجربیات متفاوت و متنوعی شدند. برخی از گروه‌ها کار را برای مدارس حضوری تمام‌شده و آینده را از آنِ مدارس الکترونیک می‌دانستند. اما واقعیت این است که ظهور فناوری‌های دیجیتال، بیش از آنکه باعث از بین‌رفتن مدارس مدیریت باشند، نوع کمک این مدارس را به یادگیری دانشجویان مدیریت تغییر داده‌اند. امروزه با توجه به دسترسی گسترده همه افراد به «دانش»، بخش بزرگی از این کسب دانش به کمک فناوری‌های دیجیتالی صورت می‌گیرد، اما از طرف دیگر، جنبه «یادگیری از مجرای تجربه» در رویدادهای حضوری تقویت شده است. امروزه در اکثر مدارس تراز اول دنیا، روش‌هایی مانند شبیه‌سازی و بحث درباره پرونده‌های مدیریتی هرروزه محبوب‌تر و همه‌گیرتر می‌شود. دیگر زمان آن رسیده که گفتن جزوه و خواندن و امتحان دادن آن را به‌طور کامل کنار بگذاریم و در کلاس‌ها با کمک شبیه‌سازی و کار گروهی، زمینه یادگیری عمیق مفاهیم را فراهم آوریم.
نویسنده: امیر شاهرخی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چابک‎سازی؛ بسترساز رقابت پایدار

دوره MBA و DBA

منبع: raconteur.net
به باورکامرون استوارت، مدیر ارشد بخش مدیریت پرتفو در شرکت Axelos، تغییر در نگرش سازمان یکی از الزامات مقابله با تهدیدهای ناشی از ورود رقبای جدید است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

سازمان‎های بزرگ اغلب به دو دلیل عمده با تهدیداتی‌ مواجه هستند که موجودیت آنها را به خطر می‎‌اندازند، ورود رقبایی مجهز به تکنولوژی‌های روز و فعالیت رقبایی که به تکنولوژی‌محوری روی آورده‌اند. مثالی ساده از این شرایط را می‌توان در صنعت خودرو مشاهده کرد. اگر اتومبیلی دارای نرم‌افزار قابل‌ارتقا است و دیگری از چنین ویژگی برخوردار نیست، خودروی اول در طول چرخه زندگی خود براساس نیازهای کاربران اصلاح خواهد شد. این به این معنی است که مشتری بدون نیاز به خرید و جایگزین کردن وسیله نقلیه جدید می‌تواند به‌سادگی با ارتقای نرم‌افزار خودروی خود از نوآوری‌های آتی استفاده کند.
چابک‎سازی؛ بسترساز رقابت پایدار
این بستر‌های رقابتی بسیار قابل تامل است و اگر بازیگران پیشگام برای این تهدید‌های جدید برنامه‌ریزی نداشته باشند حتما بازار را به رقبا خواهند باخت. در صنعت خودرو نیز این نکته بسیار اهمیت دارد و اگر صنایع پیشگام اهمیت این موضو ع را درک نکنند که باید اتومبیل‌هایی با این مشخصات طراحی و تولید شود، رقبا و تازه‌واردها جای آنها را خواهند گرفت. به تاثیر فعالیت‌های Tesla در بازار توجه کنید، این شرکت توانسته است موقعیت جنرال موتورز و فورد را به‌عنوان با ارزش‌ترین خودروسازهای آمریکایی دچار تزلزل کند. این یک موقعیت خاص است اما نمونه‌های فراوانی در صنایع مختلف وجود دارند که در آن شرکت‌ها موفق به درک روند در حال ظهور یا کاربردهای جدید تکنولوژی نشده‌اند، نظیر کداک در صنعت عکاسی، فروشگاه‌های خرده‌فروشی Woolworths در استرالیا و نیوزیلند و شرکت blockbuste که یکی از شرکت‌های بزرگ کرایه دی‌وی‌دی و بازی‌های ویدئویی در جهان بود و با ظهور پلت‌فرم‌های اینترنتی کاملا موجودیت خود را از دست داد. در محیط کنونی، هرگونه تغییری به‌طور قطع حول محور تحولات دیجیتال شکل خواهد گرفت اما خطراتی که سازمان‌ها را تحت فشار قرار می‌دهند مشابه تهدیداتی است که سال‌ها پیش سازمان‌های نام آشنایی را از پای درآورده است.
سازمان‌های پیشرو باید تغییر کنند و در این راستا ایجاد و تقویت روحیه و ذهنیت چابک در سراسر سازمان از الزامات است. چنین شرایطی امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از مزایای فعلی – شهرت، اندازه، منابع مالی و نیروی انسانی- را در حین تغییر جهت از رویکردهای قدیمی در سازمان فراهم می‌کند. این یعنی ایجاد ذهنیت «کایزن» در سازمان که بر اساس آن هر فردی در سازمان مسوول و پاسخگوی اقدامات خود است و همچنین از قدرت توسعه و بهبود سازمان در هر جایی از آن برخوردار است. به این ترتیب وضعیت سازمان نیز بر اساس یکسری دستاوردهای حاشیه‌ای بهبود پیدا می‌کند.
چابک بودن به نوعی یک ذهنیت است. می‌توان از آن به عنوان اراده‌ای برای زنده ماندن در یک محیط در حال تغییر یاد کرد. این تغییرات می‌توانند شامل کاربرد فناوری‌هایی نظیر اسکروم، چارچوب چابک‌سازی مقیاس‌پذیر یا تحویل چابک منظم باشد، اما اینها به خودی خود یک راه حل نیستند. این مقیاس‌های خاص برای بخش تحویل کالا و عموما بخش فناوری اطلاعات یا عملکرد محصول ایجاد شده‌اند. نکته مهم اینکه کل سازمان درگیر موضوع است از واحد نیروی انسانی گرفته تا واحد مالی و بازاریابی. در غیر این صورت خطر همان تهدیدهای شناخته‌شده است که سازمان در مواجهه با آنها در گذشته به خوبی عمل کرده است، اما از این به بعد نخواهد توانست. به همین دلیل تغییر ذهنیت یک مولفه حیاتی است.
رهبران کسب‌وکار در بخش خصوصی و دولتی باید بدانند در حال ورود به عرصه‌ای از تحولات هستند که بر اساس آن زمینه رقابتی ماندن برای سازمان و در نهایت امکان فعالیت کسب‎وکار در ۱۵ تا ۲۰ سال آتی فراهم خواهد شد. سازمان‌های پیشرفته، در حال حاضر از لزوم تن دادن به یک تغییر همه‌جانبه و مشارکت نزدیک به صد درصدی اعضا در آن آگاه هستند، چرا که رقبای نوظهور با چنین ذهنیتی رشد کرده‌اند. سازمان‌هایی که در تلاش هستند نسخه‌ای سبک از چابک‌سازی پیاده کنند با شکست روبه‌رو خواهند شد.
نقطه شروع برای طرح‌های چابک‌سازی تغییر ذهنیت مدیران ارشد و پس از آن تعامل با تک‌تک اعضای سازمان برای تشریح فوریت موضوع و اهمیت نقش آنها در هدایت برنامه تغییر است. رهبران باید این موضوع را روشن کنند که ناکارآمدی‌های موجود توسط تازه‌واردان و رقبا مورد سوءاستفاده قرار خواهد گرفت. اگر شخصی از اعضای سازمان به ناکارآمدی‌ها یا هر چیزی که می‌توان آن را بهتر انجام داد واقف است، باید نسبت به رفع آن تلاش کند. پس از اینکه ذهنیت تغییر داده شد، باید به دنبال فرآیندها، روش‌های جدید و حتی نرم‌افزارهایی برای بهتر انجام دادن کارها بود. ریسکی که در حال حاضر پیش روی سازمان‌هایی است که هنوز در خصوص اتخاذ چنین رویکردی به یقین نرسیده‌ا‌‌ند این است که به احتمال زیاد زمانی که احساس خطر و اقدام به اعمال تغییر کنند، خیلی دیر شده باشد. اکنون بیش از هر زمان دیگری به تقویت تیم‌ها و استقرار بهترین و صحیح‌ترین روش‌های کار در سازمان نیاز است.
نکته مهم این است که هر سازمانی روش‌هایی را فرا گرفته و اجرا می‌کند که مناسب خود آن سازمان است، ساختار بوروکراسی را در هم می‌شکند و همه افراد درگیر در کسب‌و‌کار را به این باور می‌رساند که فرآیندهایی که سال‌ها سازمان را از خطرات گوناگون حفظ کرده است اکنون دیگر چنین قدرتی ندارند. تنها با تقویت نگرش مثبت نسبت به تغییر و با ترسیم مزایای آن نظیر درآمد، جذب نیروی انسانی مستعد و برندسازی سازمان‌ها می‌توانند به تداوم حیات خود در محیط‌های به شدت رقابتی اطمینان داشته باشند.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

بهترین راه برای تبدیل شدن به یک مدیر صاحب نفوذ

دوره MBA و DBA

منبع:Harvard Business Review
 امروزه قبل از اثرگذاری بر سازمان، باید بتوانید بر افراد سازمان نفوذ لازم را داشته باشید. برای اثرگذاری بر افراد نه عنوان شغلی به تنهایی کفایت می‌کند و نه شما همیشه دارای یک موقعیت رسمی هستید.حال سوال این است که بهترین راه برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی غیررسمی و صاحب نفوذ چیست؟ چگونه می‌توان همکاران را برای حمایت و پذیرش طرح‌های مورد‌نظر خود برانگیخت؟
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
کارشناسان چه می‌گویند؟
نیک مورگان نویسنده کتاب نشانه‌های قدرت می‌گوید «به دست آوردن قدرت نفوذ بر دیگران در محل کار مدرن و امروزی بسیار دشوار است. وجود حجم بسیار بالای اطلاعات در دسترس همگان و سرعت زندگی دیجیتالی (منجر به کوتاهی فاصله‌ها) شده است. با این حال فشار موجود در محل کسب‌وکار برای گرفتن نتیجه، اهمیت داشتن توانایی نفوذ بر دیگران را دو چندان می‌کند.
در اینجا لازم است به چند نکته پرداخته شود:
• ایجاد ارتباطات: کلارک می‌گوید در یک سطح اساسی یکی از دلایلی که مردم برای شما کاری انجام می‌دهند یا ایده شما را پشتیبانی می‌کنند یا با بودجه مورد نظرتان موافقت می‌کنند این است که شما را دوست دارند. برای رسیدن به این نقطه شما نیاز دارید که یک ارتباط کاری خوب با همکارانتان برقرار کنید، بنابراین با ترویج ارتباطات صمیمی‌تر و اجازه دادن به همکاران برای گفتن آنچه که به‌نظرشان درست است شما در این بخش موفق می‌شوید.
 
• قبل از تلاش برای متقاعد کردن گوش دهید: بهترین راه برای اینکه همکاران از شما و موضوعات مورد نظرتان پشتیبانی کنند این است که آنها احساس کنند شما شنونده نظرات آنها هستید، کلارک معتقد است بخش بزرگی از ناراحتی‌های موجود در محل کار مربوط به کارکنانی است که احساس بی‌احترامی می‌کنند و اینکه حرفشان شنیده نمی‌شود. پس از همکارانتان درخواست کنید که دیدگاه‌ها و توصیه‌ها خود را با شما در میان بگذارند.
 
• مراقبت از زبان بدن: مورگان می‌گوید مردم به‌طور مداوم در حال ارزیابی این هستند که آیا به شما اعتماد کنند یانه ؟ ما سخت تلاش می‌کنیم که تا جواب این سوال را پیدا کنیم که افراد دوست ما هستند یا مخالف ما ؟ زبان بدن شما در درستی شکل انتقال پیام مدنظر شما، نقش بسیار مهمی دارد. همان اندازه که درست ایستادن، عقب دادن شانه‌ها و با مخاطب خود با سر بالا گفت‌وگو کردن نشانه اعتماد به نفس، فرماندهی و احاطه شما بر موضوع مورد گفت‌وگو است، برعکس با سر پایین وبا چشم‌های دوخته شده به پاهای خود صحبت کردن در جلسات کاری پیام متضادی را به مخاطب انتقال می‌دهد.
 
• توسعه تخصص: کلارک می‌گوید، راه دیگر برای افزایش نفوذ در محل کار این است که در صنعت یا سازمان خود به‌عنوان یک متخصص شناخته شوید. این توانمندی یک شبه اتفاق نخواهد افتاد، اما شما می‌توانید برای توسعه تخصص و مهارت‌های حیاتی کسب‌وکار اقداماتی انجام دهید. او پیشنهاد می‌کند شرکت منظم در کنفرانس‌های صنعت کاری مربوط، حضور درکلاس‌ها و برنامه‌های صدور گواهینامه‌های تخصصی وطی کردن دوره‌های آموزشی مرتبط با نقش رهبری تخصصی و حرفه‌ای را جزو اولویت‌های خود قرار دهید.
 
• نقشه راه استراتژیک: هنگامی‌که زمان قدرت نفوذتان برای ترویج ابتکار و ایده خاصی که به‌وجود آورده‌اید فرا می‌رسد باید یک فرد استراتژیست باشید.کلارک می‌گوید یک نمودار سازمانی از تصمیم‌گیرندگان مرتبط با موضوع مد نظر خود ایجاد کنید، همان‌طور که از سطوح نمودار سازمانی طراحی شده بالا می‌روید، از خود بپرسید بر چه کسی می‌توانید نفوذ داشته باشید و چه کسی بر فرد مورد نظری که شما بر او نفوذ ندارید قادر است اعمال نفوذ کند ؟ توجه داشته باشید که اینجا جنگ بازی موقعیت است، موقعیت چه کسی ممکن است به‌وسیله برنامه‌های شما تهدید شود و چگونه می‌توانید آنها را همسو و در راستای اهداف ویژه‌ای که طراحی کرده‌اید به حرکت درآورید ؟
 
• به مردم آنچه می‌خواهند ارائه دهید: شما می‌توانید به‌وسیله شرح صادقانه مساله به‌عنوان یک مزیت برای افرادی که می‌خواهید در کنار شما باشند، نفوذ خود را روی یک مساله خاص افزایش دهید. نیازها، دیدگاه‌ها و سلیقه هر ذی‌نفع را در نظر بگیرید. مورگان می‌گوید کشف کنید، افراد نیاز به شنیدن چه چیزی دارند و چه چیزی توجه آنها را جلب می‌کند.
نویسنده: Rebecca Knight
ترجمه: محسن عزیزی

چه عواملی موجب متمایز شدن افراد موفق می‌شود؟

دوره MBA و DBA

 
منبع: www.IEB.today
 کتاب Outliers نوشته مالکولم گلدول (Malcolm Gladwell) که با عنوان‌های مختلفی به فارسی نیز برگردانده شده است یکی از مشهورترین کتاب‌های توصیه شده به مدیران در دنیا است. معنی نام این کتاب «Outliers» در لغت‌نامه عبارت است از:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
 چیزی یا شخصی که خارج از دسته‌بندی‌های معمول یا بدنه اصلی قرار می‌گیرد.
 
 یک مشاهده آماری که به‌طور مشخصی با فاصله از مابقی نمونه‌ها یافت می‌شود.
 
نویسنده در مقدمه کتاب به قصه مهاجران ایتالیایی اشاره می‌کند که در اواخر قرن ۱۹ میلادی به آمریکا نقل مکان کردند. در آن دوره که بیماری‌های قلبی در آمریکا رواج پیدا کرده بود، یک متخصص قلب به ساکنان شهر روزتا برخورد کرد که در واقع همین ایتالیایی‌هایی بودند که به آمریکا نقل مکان کرده بودند و برای خود با همان سبک و فرهنگ ایتالیایی شهری ساخته بودند. برخلاف سایر ساکنان آمریکا با آنکه این افراد رژیم غذایی خاصی را پیروی نمی‌کردند و سیگار هم می‌کشیدند، از مرض‌های قلبی در میان‌شان خبری نبود. دکتر متخصص قلب پس از بررسی‌های بسیار به این نتیجه می‌رسد که یکی از فاکتورهای مهمی که می‌تواند در بیماری یا سلامت افراد نقش داشته باشد، محیط و فضایی است که در آن زندگی و کار می‌کنند. نویسنده مقدمه را به این ترتیب به پایان می‌برد که: «ساکنان روزتا در واقع همان نمونه‌هایی هستند که در مقیاس بزرگ نمی‌گنجند و مستثنا هستند. اما این نتیجه شرایطی است که در آن رشد کرده‌اند.» در ادامه کتاب نویسنده قصد دارد به نکاتی اشاره کند که موجب متمایز شدن افراد برجسته می‌شود به‌طوری‌که در فعالیت‌های خود به فردی بدل می‌شوند که یک سر و گردن از سایرین بالاترند.
این کتاب که به دو بخش تقسیم شده است، در بخش اول قصد دارد به خواننده نشان دهد نام‌های سرشناسی که به‌عنوان موفق‌ترین کارآفرینان یا مدیران می‌شناسیم به‌صورت اتفاقی موفقیت خود را به دست نیاورده‌اند، بلکه شرایط و محیطی که در آن رشد کرده‌اند، تحصیل کرده‌اند و فعالیت‌های خود را در آن آغاز کرده‌اند در این موفقیت نقش عمده‌ای داشته‌اند. این شرایط تا آنجا می‌تواند آینده فرد را تحت تاثیر قرار دهد که حتی ممکن است تاریخ تولد فرد نیز در آینده‌اش تعیین‌کننده باشد. برای این منظور نویسنده به تیم‌های هاکی کانادا اشاره می‌کند که معمولا کودکان و نوجوانانی که در ۶ ماه اول سال میلادی (از ژانویه تا ماه مه) به دنیا آمده‌اند، شانس بیشتری برای قهرمان شدن، داشته‌اند. وی با اشاره به اینکه در برخی موارد استثنایی بازیکنان خوبی که متولد سایر ماه‌های سال بوده‌اند نیز در برخی از این تیم‌ها دیده می‌شوند، اما اکثر بازیکنان برتر متولدین ۶ ماه اول هستند. علت این مساله به نظام آموزشی کانادا بازمی‌گردد که ما هم در ایران مشابه آن را داشته‌ایم؛ به عبارتی متولدین نیمه اول سال که یک‌سال زودتر به مدرسه می‌روند در مقایسه با متولدین نیمه دوم سال، این امکان را دارند تا یک‌سال بیشتر از همسالان خود که در نیمه دوم سال متولد شده‌اند، به تمرین هاکی بپردازند. همین انتخاب که کنترلی در آن نداریم، در مثال بازیکنان هاکی نشان می‌دهد، که شرایطی که در آن به دنیا آمده و رشد می‌کنیم می‌توانند در آینده ما نقش داشته باشند. اما این شرایط به تنهایی کسی را به فردی موفق بدل نمی‌کند؛ استفاده از فرصت‌ها برای تمرین نقشی بی‌بدیل را در آینده ما بازی می‌کند.
 نویسنده در بخش بعدی قانون «۱۰ هزار ساعت» خود را معرفی می‌کند. به اعتقاد او، تمامی افرادی که توانسته‌اند به فردی برجسته در حرفه خود بدل شوند، برای تقویت مهارت‌های خود به‌طور چشمگیری ممارست ورزیده‌اند. او سعی می‌کند با کمی کردن میزان این ممارست، با حسابی سر‌انگشتی به این نتیجه برسد که افراد موفق نظیر بیل گیتس، با استفاده از امکاناتی که در دسترس داشته‌اند، در حدود ۱۰ هزار ساعت روی کارشان تمرین کرده‌اند و این عدد را به عنوان آستانه طلایی برای موفقیت معرفی می‌کند. بیل‌گیتس در کودکی و با حمایت‌های خانواده‌اش در سال‌هایی که کامپیوترها به ابعاد یک اتاق بوده‌اند، توانسته بود آموزش‌های اولیه را در مدرسه ببیند؛ گیتس جوان که شانس آورده بود و در نزدیکی دانشگاه واشنگتن زندگی می‌کرد، برای تمرین برنامه نویسی، هر روز صبح زود ساعت ۳، به مرکز کامپیوتر دانشگاه می‌رفت و تا ۶ صبح در آنجا به تمرین برنامه‌نویسی می‌پرداخت. به عبارت دیگر، اگرچه شاید بسیاری از دیگر افراد به چنین مرکزی دسترسی نداشتند و به خوش‌شانسی بیل‌گیتس نبوده‌اند، اما می‌توانیم تصور کنیم خانواده گیتس قطعا در آن زمان همسایه‌های زیادی داشته‌اند، اما چه تعداد از این نوجوانان ممارست بیل گیتس را به خرج دادند تا به تمرین برای آنچه به آن عشق می‌ورزند بپردازند. در واقع موفقیت ترکیبی است از بهره‌گیری به بیشترین شکل از فرصت‌هایی که در دسترس‌مان وجود دارد. احتمالا اگر هر فردی بتواند ۱۰ هزار ساعت برای تمرین کردن کاری که به آن عشق می‌ورزد وقت بگذارد، بعید است موفقیت از او فاصله زیادی داشته باشد.«تمرین کردن چیزی نیست که یک بار انجامش دهید و تصور کنید در آن خبره شده‌اید. تمرین کردن چیزی است که آنقدر باید انجام دهید تا آن شما را خبره کند.»
در فصول بعدی بخش اول کتاب، نویسنده قصد دارد نشان دهد میزان هوش افراد طبیعتا در موفقیت آنها نقشی موثر دارد. اما در اکثر موارد، اینکه «به قدر کافی» باهوش باشید می‌تواند برای موفقیت کافی باشد. گلدول معتقد است، وقتی ضریب هوشی فردی از یک آستانه که معمولا ۱۲۰ فرض می‌شود بالاتر باشد، دیگر خیلی فرقی ندارد که چقدر باهوش‌تر هستید. برای دستیابی به موفقیت، اینکه چقدر هوش شما پرورش می‌یابد، از میزان آن اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. او به مقایسه زندگی فردی به نام کریستوفر لنگن، با روبرت اپنهایمر می‌پردازد. لنگن با IQ معادل ۱۹۵ باهوش‌ترین فرد در آمریکا و احتمالا در دنیا به شمار می‌رود و اپنهایمر بدون شک یکی از برترین فیزیکدانان تاریخ بوده است. با وجودی‌که لنگن ممکن است باهوش‌ترین فرد روی کره زمین باشد، اما از آنجا که در خانواده‌ای نابسامان بزرگ می‌شود که به تحصیل و فراهم آوردن شرایط مناسب برای رشد وی اهمیت چندانی نمی‌دهند، او از تحصیل در دانشگاه باز می‌ماند. این در حالی است که فردی مانند اپنهایمر در خانواده‌ای به دنیا می‌آید که همه تحصیل‌کرده و جویای علم بوده‌اند، به‌رغم مشکلاتی که در طول تحصیل با آن روبه‌رو می‌شود، می‌تواند به موفقیت دست یابد. پس ترکیب هوش، شرایط و میزان ممارست افراد است که موجب پیشرفت افراد می‌شود و نه‌تنها یکی از آنها.
در بخش دوم که با مثال‌هایی از شکست یا عدم دستیابی به موفقیت آغاز می‌شود، اهمیت فرهنگ و سرزمینی که افراد در آن رشد می‌کنند مشخص می‌شود. نویسنده به صورتی گیرا و خلاقانه بحث را با مثالی از سقوط یک هواپیمای مسافری متعلق به خط هوایی کره‌جنوبی در سال ۱۹۹۷ میلادی آغاز می‌کند که تصور نتیجه‌گیری بعدی را دشوار می‌سازد. در این سری از مثال‌ها، نویسنده توضیح می‌دهد، چگونه فرهنگ‌های مختلف می‌توانند موجب پیشرفت یا شکست افراد در زندگی حرفه‌ای آنها شوند. در کشورهای شرقی که روابط میان بالادست و پایین‌دست با ضوابط و محدودیت‌های بسیاری همراه است، احتمال شکست افراد بالادست بیشتر می‌شود. بخشی از مشکلی که امنیت پروازهای کره‌ای را با چالش مواجه می‌کرد، این بود که کمک‌خلبان در زبان کره‌ای نمی‌تواند کاپیتان یا به عبارتی فرد بالادست خود را متوجه اشتباهش کند؛ این در حالی است که در میان آمریکایی‌ها یا انگلیسی‌زبانان، چنین سطوح رسمی در زبان و در نتیجه در روابط افراد تعریف نشده‌اند. مدیریت یک شرکت نیز مانند هدایت هواپیماست: هرچه فاصله مدیران ارشد با افراد زیر دست خود کمتر باشد، احتمال اینکه این افراد بتوانند مشکلات یا خطرات را به آنها گوشزد کنند بیشتر می‌شود. جعبه سیاه هواپیمای کره‌ای اما نشان می‌دهد که کمک خلبان نمی‌توانسته است به زبان کره‌ای اشتباهاتی را که خلبان (احتمالا به‌دلیل خستگی) یکی پس از دیگری مرتکب می‌شده استرا به او تذکر دهد؛ در نهایت همه خدمه و مسافران در نتیجه سقوط هواپیما، جان خود را از دست می‌دهند.
اما همان‌ اندازه که فرهنگ‌ها می‌توانند دست و پای افراد را برای مدیریت بهتر ببندند، نکات خوب آنها نیز می‌توانند به پیشرفت افراد کمک کنند. آقای گلدول معتقد است کلا شرقی‌ها به‌دلیل فرهنگی که داشته‌اند، در دروس فکری بسیار موفق عمل می‌کنند اما این نتیجه فرهنگی است که آنها را برای سالیان سال به‌کار سخت و تکرار عادت داده است. سختکوشی یکی از برترین شاخصه‌های چینی‌هاست، اما از کجا نشات می‌گیرد؟ نویسنده به مدل کشاورزی کشورهای آسیای شرقی با اروپا می‌پردازد؛ درحالی‌که اروپایی‌ها بیشتر به کشت گندم و کشاورزی ماشینی روی می‌آوردند، ساکنان شرق دور که معمولا با برنج شکم خود را سیر می‌کنند از سبکی متفاوت پیروی می‌کنند. کاشت برنج به مراتب سخت‌تر از کاشت گندم است: از آماده‌سازی زمین‌های شالیکاری گرفته تا آماده کردن دانه‌های برنج از قبل برای جوانه زدن و قرار دادن یک به یک نشای برنج با دست در زمین. نویسنده بخشی از موفقیت شرقیان در علومی مانند ریاضی را در صبری می‌داند که طی سال‌ها در آنها نهادینه شده است. کار سخت به مدت طولانی با تکرار، مشخصه‌ای است که او در میان اکثر ساکنان این مناطق معرفی می‌کند. اما بسیاری از موسسات و آموزشگاه‌های غربی نیز با دریافتن این نکته به آن روی آورده‌اند و سیستم‌های آموزشی و کاری خود را سختگیرانه کرده‌اند.
همچنان‌که برخی شرکت‌های شرقی مانند خط هوایی کره‌جنوبی با تغییر زبان مورد استفاده میان خلبانان و تمامی خدمه پروازی خود گامی بسیار موثر برای کاهش فاصله میان سطوح کاری و بهبود امنیت پروازهایشان برداشتند. این کتاب ۳۰۰ صفحه‌ای که اولین بار در سال ۲۰۰۸ به چاپ رسیده است، با بیان مثال‌هایی بسیار متنوع که خواندن آن را ساده و جذاب می‌کند، به عللی اشاره می‌کند که می‌توانند در نهایت به موفقیت هر فردی بدل شوند، به این شرط که این فرد بتواند از مجموعه این امکانات بهره بگیرد. نویسنده در انتهای کتاب می‌نویسد: در واقع این افراد برجسته، به همه این دلایل، می‌توانستند اصلا افراد موفقی نباشند، اما مجموعه‌ای از تلاش‌ها، شرایط محیطی و ویژگی‌های فرهنگی که در آن قرار گرفتند و زمان‌بندی مناسب برای کارها، این افراد را تبدیل به انسان‌های موفق کرد. کتاب مورد اشاره، اذهان را به نحوی هدایت می‌کند که خواننده می‌تواند در انتها از خود بپرسد: من چقدر از فرهنگ، محیط، زمان‌بندی و شرایطی که در آن قرار دارم بهره‌ گرفته‌ام؟
دکتر محیا کربلایی
تحلیلگر اقتصادی و کسب‌وکار

شانس بخشی از معادله کارآفرینی است

دوره MBA و DBA

 
منبع: کتاب Never Bet The Farm
 «اگر همه ما به خط شویم تا چشم بسته در ساعت شلوغی در کنار اتوبان بایستیم و یک میلیون دلار برای عبور از این اتوبان شلوغ به ما پیشنهاد شود، برخی از ما این ریسک را خواهیم پذیرفت. اکثر این افراد کشته یا زخمی خواهند شد و تعداد کمی که زنده می‌مانند قسم می‌خورند که این استعداد آنها بوده است.» استفان اسپینلی، همایش دانشکده بابسون برای استادان کارآفرینی
تقریبا گفتن اینکه شانس خوب نقش مهمی در موفقیت یک فرد بازی می‌کند یک تابو به شمار می‌رود و هر کسی که معتقد است شانس بد نقشی در مرگ یک سرمایه‌گذاری داشته است فورا به عنوان یک بازنده برچسب زده می‌شود. این جمله «برندگان شانس خودرا ایجاد می‌کنند» ترجیع بند محبوب سخنرانان انگیزشی است.بدشانسی همیشه بخشی از این معادله بوده است و همیشه هم خواهد بود. ورزش، هنر و ادبیات مثال‌های بی شماری دارند که حداقل بخشی از موفقیت با قرار گرفتن در مکان درست و در زمان درست تعیین می‌شود.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
داتسی هورویت در واشنگتن پست می‌نویسد: «موفقیت به شکل میراث، ارتباطات خانوادگی، استعدادهای خدادادی، زمان‌بندی، سرمایه‌گذاری‌های دولتی، مزیت یا عیب تولد در یک خانواده خاص، به علاوه همه پیچ و خم‌های دیگری که تجربه می‌کنیم نقش فوق‌العاده‌ای در تعیین موفقیت تلاش‌های بشر ایفا می‌کند.» مایکل جردن به سختی تلاش کرد اما بخش زیادی از ثروت او به واسطه استعدادهای خدادادی او به‌دست آمده بود، یعنی قد ۹۸/ ۱ سانتی متری و چهره مناسب تبلیغات او.
بیشتر موفقیت وارن بافت، که شاید بتوان او را موفق‌ترین، شناخته‌شده‌ترین و محبوب‌ترین سرمایه‌گذار آمریکا دانست، به توانایی طبیعی او در سرمایه‌گذاری‌ها ی بی‌نقص و شانس‌اش برای متولد شدن در آمریکا نسبت داده می‌شود. اگر او در کشوری مانند بنگلادش به دنیا می‌آمد، شاید استعدادهایش ارزش به مراتب کمتری داشت.
زناس بلاک و یان مک میلان، نویسندگان «سرمایه‌گذاری شرکتی» تاکید می‌کنند که شانس جزئی از موفقیت یا شکست هر پروژه توسعه کسب‌وکاری جدید به حساب می‌آید. آنها مثالی از مدیر ارشد یک شرکت تولیدکننده تجهیزات بیان می‌کنند:
برخی مدیران نزد من می‌آیند و به من می‌گویند که سرمایه‌گذاری آنها شکست خورده است و چندین میلیون دلار از دست داده‌اند. زمانی که من تصمیماتی که آنها گرفته‌اند را مرور می‌کردم، دریافتم که در شرایط آنها من نیز تصمیمات مشابه می‌گرفتم. آنها تقریبا همه چیز را درست انجام داده بودند اما شانس با آنها یار نبود و با یک تکنولوژی غیرمنتظره غافلگیر شده بودند. خوش‌شانسی برای کارآفرینان می‌تواند به شکل زمان بندی خوب، بخت و اقبال و یک تغییر ناگهانی و مطلوب در ذائقه مصرف‌کننده یا تکنولوژی نمود یابد. بدشانسی می‌تواند طی یک رکود اقتصادی، مرگ یا بیماری یک مشتری یا شریک کلیدی، یک بلای طبیعی یا تغییرات نامطلوب در تکنولوژی یا ذائقه مشتری رخ دهد (به عنوان مثال، نانوایی‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای فروش دونات، طی روندی به سوی رژیم‌های کربوهیدرات به شدت آسیب دیدند). در روزهای اولیه کار شرکت Virgin Records، موسس آن ریچارد برنسون، وقتی کارمندان اداره پست ناگهان دست به اعتصاب زدند، تقریبا کسب و کار خود را که بر مبنای سفارش کالا از طریق پست بود از دست داد. ممکن است برخی مخالفت کنند که اگر افراد توانایی کافی داشته باشند، چنین بدشانسی‌هایی را پیش‌بینی خواهند کرد. اما چنین استدلال‌هایی بی‌رحمانه و سطحی هستند. حتی شرکت‌های بزرگ، با صدها برنامه‌ریز به شدت آموزش دیده، اغلب شاهد رخدادهایی هستند که ناگهانی رخ می‌دهند. هیچ کارآفرینی نمی‌تواند همه سناریوهای بد و ممکن را پیش‌بینی کند، برنامه‌های مقتضی را توسعه دهد و هنوز زمان برای مدیریت کسب و کار داشته باشد.
آنچه برندگان را از بازندگان تفکیک می‌کند، توانایی در شناخت رخدادها به‌عنوان بدشانسی یا خوش شانسی و دارا بودن اراده و توانایی برای برخورد با آنها است. چارلز پاناتی در کتابش اشاره می‌کند که ادوین کاکس به سختی از فروشندگی وسایل آشپزخانه خانه به خانه کسب درآمد می‌کرد، بنابراین او به یک تدبیر نیاز داشت. کاکس دریافت که یکی از بزرگ‌ترین شکایت زنان خانه دار، چسبیدن غذا به ماهی تابه‌ها است. بنابراین، کاکس در آشپزخانه خود یک سیم ظرفشویی مملو از صابون خشک تولید کرد. او خیلی زود دریافت که سیم‌های ظرفشویی نسبت به وسایل آشپزخانه‌ای که می‌فروخت محبوب‌تر بوده است.
با اندکی خوش شانسی، کاکس از کسب و کار لوازم آشپزخانه دست کشید و وارد کسب و کار تولید مایع ظرفشویی شد. او محصول خود را S.O.S نامید.
البته شما باید تفاوت بین تصمیمات بد و بدشانسی را بیاموزید آنگاه می‌توانید تعیین کنید که پیشرفت‌ها در کجا می‌تواند رخ دهد اما اگر این بدشانسی باشد که در سرنوشت کسب‌وکار شما رخ داده است، درک کنید که دفعه بعد همه چیز می‌تواند بسیار متفاوت باشد.
تصدیق این پتانسیل می‌تواند در صورت لزوم بسیار روحیه‌بخش باشد. به علاوه، توانایی و خرد خود را تایید خواهید کرد و پتانسیل موفقیت در معامله بعدی را افزایش خواهید داد.
اما یک نکته مهم در مبحث شانس وجود دارد. گرچه شناسایی شانس به عنوان بخش مهمی از معادله کارآفرینی مهم است اما باید بدانید که تنها نباید به آن تکیه کنید. آرزوی خوش شانسی، آن را به همراه نمی‌آورد و غرق شدن در بدشانسی منجر به یک شکست سریع نخواهد شد.
• شانس در موفقیت شما نقش دارد.
 
• آنچه مهم است توانایی شما در تشخیص رخدادها به عنوان شانس خوب یا بد و سپس داشتن توانایی و ارائه برای عمل است. این واقعیت احتمال موفقیت را افزایش می‌دهد.
 
• اگر بدشانسی در مرگ کسب و کارتان نقشی ایفا کرده است، پس بدانید که احتمالا اجتناب‌ناپذیر بوده است و به این ترتیب روحیه خود را بازیابید.
 
• کسب‌وکار و مخاطرات بعدی می‌توانند متفاوت باشند.
 
نویسندگان: Anthony Iaquinto ، Stephen Spinelli. JR
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
 

چرا اغلب مدیران قدرتمند احساس تنهایی می‌کنند؟

دوره MBA و DBA

 
منبع: London Business School
 شاید خیلی اوقات شنیده باشیم که سلبریتی‌ها و افراد مهم از اینکه در زندگی خود «تنها» هستند، شکایت می‌کنند. در این مواقع، ناخودآگاه به این فکر می‌کنیم که احساس تنهایی و انزوا به این شکل، بهای به دست آوردن شهرت و قدرتی است که فراتر از تصور اکثریت ما است. اما آیا ممکن است این موضوع بر افرادی که موفقیت و نفوذشان ناملموس‌تر و نامتعارف‌تر است هم اثر بگذارد؟
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
مسیر رسیدن به هر نوع قدرتی معمولا از وقت دادن به دیگران، گوش دادن به نظرات آنها و ارزش و احترام قائل شدن برای آنها می‌گذرد؛ ویژگی‌هایی که برای ایجاد و حفظ روابط قوی ضروری هستند. به هر حال، بعد از اینکه فرد قدرت به دست آورد، این مزیت‌های جذاب و اطمینان‌‌بخش اغلب ناپدید می‌شوند. داچار کلتنر، استاد روانشناسی دانشگاه یوسی برکلی می‌نویسد: «این پارادوکس قلب قدرت است: جذبه قدرت ما را تحریک می‌کند تا مهارت‌هایی را که باعث شده بودند در مرحله اول به قدرت برسیم، از دست بدهیم.»وقتی تردید و بدبینی جای همدلی را می‌گیرد، تعاملات و روابطی که قبلا گرم و صمیمی بود، به‌طور مشخصی به سردی می‌گراید. هانس مورگنتاو، دانشمند علوم سیاسی، بیش از ۵۰ سال پیش به‌طور دقیق توصیف کرده بود که یک فرد قدرتمند چگونه به بی‌اعتمادی در روابط خود می‌رسد، چون همیشه این تردید را دارد که به خاطر قدرتش مورد قضاوت قرار می‌گیرد.
مدیران صاحب قدرت کم کم شروع به فاصله گرفتن از کسانی می‌کنند که قبلا به آنها نزدیک بودند. به تدریج ایرادگیر می‌شوند و انگیزه‌های افرادی که اطرافشان هستند را زیر سوال می‌برند: «آیا دیگران من را به خاطر خودم می‌خواهند یا به خاطر موقعیتم؟ آیا جوک‌هایی که تعریف می‌کنم واقعا خنده‌دار است یا آنها فقط به خاطر اینکه رئیس‌شان هستم می‌خندند؟ آیا آن فرد به من لطف می‌کند، چون بعدا درخواستی از من دارد؟»
در مجموعه‌ای از مطالعات، به همراه چند تن از اساتید دانشگاه، این عواقب روانی به دست آوردن قدرت را مورد مطالعه قرار دادیم؛ اینکه یک مدیر قدرتمند چگونه مسائل را از درون لنزی تغییریافته می‌بیند؟
در این مطالعه، شرکت‌کنندگان را به دو گروه تقسیم کردیم و از آنها خواستیم در مورد یکی از زیردستان یا همکاران هم‌سطح خود که با او کار کرده‌اند، مطلبی بنویسند. همه شرکت‌کنندگان به سناریوهای مختلفی پاسخ دادند که در آن همکارشان لطفی مثل نمونه‌خوانی یک سند برای آنها انجام داده تا آنها بتوانند زودتر محل کارشان را ترک کنند. آنها به اینکه در مورد این لطف همکارشان چه حسی داشته‌اند، امتیاز دادند.شرکت‌کنندگانی که در مورد زیردست‌شان نظر داده بودند، اکثرا این لطف را با انگیزه‌ای خودخواهانه می‌دانستند و گروهی که در مورد همکار هم‌سطح خودشان نوشته‌ بودند، بدبینی کمتری نسبت به انگیزه خودخواهانه داشتند. همچنین این «گروه قدرتمند» حس قدردانی و اعتماد زیادی نسبت به فردی که در حق آنها لطف کرده نداشتند و تمایلی هم برای جبران لطف آنها نشان ندادند. ما نتیجه گرفتیم در این شرایط، لطف و محبت به جای اینکه مورد استقبال آنها باشد، اثری معکوس دارد و باعث می‌شود این مدیران نسبت به رفتارهای دوستانه که برای ایجاد ارتباطات نزدیک لازم است، رفتاری محتاطانه و بازدارنده داشته باشند.
 
خوش‌بینی یا بدبینی؟
در تحقیقی جداگانه با جمعی دیگر از استادان، موضوع عدم اطمینان مدیران صاحب قدرت به اطرافیان را بیشتر مورد بررسی قرار دادیم. اگر اعتقاد داشته باشید که فردی یک نگاه خاص به شما دارد، آیا نگاهتان به خودتان هم تغییر می‌کند؟در این بررسی ما نقش‌های «رئیس» و «کارمند» را به دو گروه از شرکت‌کنندگان واگذار کردیم. به دو گروه گفته شد که یکی از آنها باید در دفتری کار کند که با ۵ دقیقه پیاده‌روی دورتر است. ما بدون اینکه کسی متوجه شود، آزمایش را طوری طراحی کرده بودیم که این فرد همواره کسی باشد که نقش «کارمند» را دارد و نقش «رئیس» فکر می‌کرد کارمند مورد نظر یا با قرعه‌کشی یا خودش داوطلبانه و از سر لطف پذیرفته که به دفتر دورتر برود. سپس از «رئیس» خواسته شد کار کارمند را ارزیابی کند. همچنین از او پرسیده شد که فکر می‌کند کارکنان چقدر او را به خاطر قدرت، ثروت، ظاهر، محبت، توانایی گوش دادن و مورد اعتماد بودن دوست دارند.نتایج بررسی ما نشان داد که وقتی رئیسی می‌بیند کارمندش لطف کرده و به دفتری که مسیر دورتری دارد رفته، به اعتقاد او قصد داشته خودشیرینی کند. مهم‌تر از آن، این باعث شد روسا بیشتر فکر کنند که قدرت‌شان آنها را برای دیگران جذاب کرده است.
 
چشم من، چشم شما
مدیر صاحب قدرتی که مورد لطف قرار می‌گیرد، ارزش همه چیز را مادی می‌کند. به عبارت دیگر، این افراد دیدگاه دیگران را نسبت به خودشان درونی‌سازی می‌کنند: «اگر فردی فکر کند که من به خاطر قدرتم ارزش دارم، پس این همان چیزی است که من را ارزشمند می‌کند.» این‌گونه افراد فکر می‌کنند دلیل اینکه به آنها لطفی می‌شود، به خاطر نفوذی است که دارند، بنابراین خودشان را در این محدوده تعریف می‌کنند. سپس تمایل به جذاب و مهم ماندن برای دیگران، باعث می‌شود قدرتشان را بیشتر و بیشتر افزایش دهند.اگرچه معمولا این عقیده وجود دارد که قدرت داشتن فرد را رها می‌کند تا خود واقعی‌اش را نشان دهد، اما نتایج بررسی ما موضوعی کاملا برعکس را نشان می‌دهد: قدرت، یک مدیر را گرفتار هویتی جدید و محدودکننده و چرخه‌ای از رفتارها می‌کند. بخش دیگری از مطالعه ما نشان داده که این رفتارها باعث می‌شود آن مدیر به لوکس‌گرایی روی آورد: «چون دیگران برای قدرت من ارزش قائل هستند، من باید ساعت رولکس داشته باشم و خودرو پورش سوار شوم.» در این صورت تعجبی ندارد که مدیران صاحب قدرت – در هر سطحی یا در هر ظاهری – احساس تنهایی و انزوا می‌کنند. آنها در مخمصه‌ای وصف‌ناپذیر می‌افتند، قدر محبت دیگران را نمی‌دانند و در عین حال ارزش خودشان را از چشم همین افراد می‌بینند.
نویسنده: Ena Inesi
مترجم: مریم رضایی
 

چگونه هنجارهای تیم اجرایی را ایجاد و تثبیت کنیم؟

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
 آیا تاکنون در یک تیم اجرایی بوده‌اید که اعضای آن با میل و رغبت کار کنند؟ تیمی که در آن شما یک هدف مشترک داشتید، ارتباطات به آسانی جریان داشت و هر فردی مایل بود تا ساعات طولانی برای گرفتن نتیجه نهایی کار کند. با نگاه به گذشته، آرزو می‌کنید که می‌توانستید همین روش را برای هر تیم، به‌خصوص آنهایی که با آنها درگیر هستید، تکرار کنید.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
گروه‌هایی که همه چیز در آنها دشوارتر است و تصمیمات را با سرعت آهسته‌تری بازبینی می‌کنید، در مورد مسیر سردرگم هستند و از سیاست‌ها وحشت دارند. گرچه بسیاری از عوامل در بهترین و بدترین تیم‌ها شرکت دارند؛ اما یک فعالیت خاص به‌طور پایدار به مشتریان من کمک کرده است: داشتن یک مجموعه توافق‌شده از هنجارهای گروهی و از همه مهم‌تر، مجموعه‌ گام‌های عملی برای پیروی از این هنجارها. هنجارهای گروهی مجموعه‌ قراردادهایی است که بیان می‌کند چگونه اعضای تیم با یکدیگر و چگونه گروه به‌طور کلی کار خواهند کرد. این رفتارهای توافق‌شده به تیم اجازه می‌دهد تا عملکرد جمعی خود را از طریق مذاکره سالم و شفاف‌سازی هدف و نقش‌ها افزایش دهد. داشتن مجموعه هنجارهایی که یک تیم اجرایی به‌طور پایدار آن را دنبال کند، به اعضای تیم کمک خواهد کرد تا در مورد قصد و نیت همدیگر شفاف‌تر باشند، اعتماد را افزایش می‌دهد، زمان ذخیره می‌کند، بدگویی‌ها را کاهش می‌دهد و حوزه عملکردی واضحی برای بقیه سازمان ایجاد می‌کند. زمانی که کارمندان شاهد رفتار مدیران اجرایی ارشدشان از روش‌های شفاف و پایدار هستند، انگیزه می‌یابند تا از آنها پیروی کنند و خودشان آن هنجارها را بپذیرند. برای ایجاد هنجارهای تیم اجرایی خودتان و عملی کردن آنها، از چهار گام زیر پیروی کنید:
 
هنجارهای موفق را بر مبنای تجربیات گذشته شناسایی کنید: تیمی را در نظر بگیرید که همه چیز در آن خوب پیش رفته است و سپس یک تا سه هنجار را شناسایی کنید که در این موفقیت دخیل بوده‌اند. وقتی از مدیران اجرایی می‌خواهم این کار را انجام دهند، آنها اغلب می‌گویند که هماهنگی پایدار ارتباطات یا کاملا حاضر بودن در مکالمات کمک کرده است تا همه کارها به‌طور یکنواخت پیش برود.این هنجارها را به رفتارها تقسیم‌بندی کنید: وقتی یک لیست انتزاعی از هنجارها دارید، آنها را به رفتارهای قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کنید. به‌عنوان مثال، یک هنجار ممکن است مشارکت برابر در جلسات را تشویق کند. به‌عنوان یک تیم، از خودتان بپرسید، مشارکت برابر در جلسات شبیه چیست. سپس ممکن است یک رویکرد مشخص برای مسائل کلیدی وجود داشته باشد؛ به این ترتیب در اتاق چرخی خواهید زد و با استفاده از داده‌های به دست آمده از همه افراد، با شخصی شروع می‌کنید که در جلسه آن روز کمتر از همه صحبت کرده است.پنج هنجار یا کمتر را به‌کار ببرید: آنچه می‌خواهید در ابتدا حل شود را اولویت‌بندی کنید. شروع با تنها یک هنجار به هیچ عنوان مشکلی ندارد؛ اما به یکباره، متعهد به بیش از پنج هنجار نشوید. تمرکز بر هنجارهای کمتر، شانس شما را در به خاطرسپاری آنها و تمرین منظم‌شان افزایش می‌دهد.
 
یک سیستم پاسخگویی دوطرفه ایجاد کنید: حتی اگر به هنجارهایی که در مورد آنها توافق کرده‌اید عمل نمی‌کنید، در مورد اینکه چگونه یکدیگر را پاسخگو نگاه خواهید داشت، بحث کنید. اگر پس از بازبینی‌های مکرر، پیشرفتی را شاهد نباشید چه خواهید کرد؟ اگر همه به‌جز یک نفر از شما از این هنجارها پیروی کنند، چه خواهید کرد؟ اگر همه چیز به صورت غیرقابل‌کنترل یا غیرقابل‌پذیرش پیش برود، سناریوهای دیگر چه خواهند بود و شما چگونه این مکالمه را انجام خواهید داد یا یکدیگر را پاسخگو نگه می‌دارید؟ به‌عنوان مثال، یک تیم، استفاده از تلفن‌های همراه را طی جلسات تیم اجرایی خود محدود کرد. اگر کسی به‌خاطر تلفن همراه حواسش پرت می‌شد، باید ۵ دلار به «سبد هنجار» می‌انداخت. در پایان آن سال، تیم مذکور برای خوردن قهوه به بیرون می‌رفتند و بقیه پول را هم به خیریه‌ها می‌بخشیدند. در این مورد، ایجاد یک سیستم برای کنترل یک رفتار جدید، پذیرش آن را راحت‌تر و حتی جالب‌تر خواهد کرد. برای مشاهده این فرآیند در عمل، تیم اجرایی در یک شرکت خدماتی را در نظر بگیرید که من آن را Acme نام خواهم نهاد. این تیم چندین چالش در مورد نحوه کار با یکدیگر مطرح کرد. یکی از این چالش‌ها این بود که در جلسات هفتگی تیم اجرایی سه شخصیت عمده بیشترین استفاده را از تلفن همراه داشتند. شش عضو باقی‌مانده تیم زیاد حرف نمی‌زدند و اغلب وقتی آنها سرگرم صحبت با تلفن‌شان بودند، دچار حواس‌پرتی می‌شدند. جلسات برای پوشش همه گزینه‌های جلسه شکست خورد و بسیاری از اوقات  فقط در طی زمان مشخص اجرا می‌شد. علاوه‌بر این مدیران اجرایی پرحرف‌ سکوت همتایان خود را نشانه‌ای از رضایت آنها فرض می‌کردند و بعدها وقتی تصمیمات به درستی اجرا نمی‌شد، شگفت‌زده می‌شدند. مدیران اجرایی آرام‌تر نیز از پیگیری نظرات‌شان از سوی همکاران پرحرف‌ ناامید شده بودند. اجرایی کردن اقدامات، مدت بیشتری طول می‌کشید و با سردرگمی‌های قابل‌توجهی در میان زیردستان تیم اجرایی همراه بود. برای حل این مشکل، پیشنهادی از سوی یکی از پرحرف‌ترین عوامل اجرایی مطرح شد؛ پیشنهاد او این بود که آنها هنجاری را بپذیرند که مشارکت برابر را تشویق کند به طوری که هر کسی بتواند به‌طور مساوی در بحث‌ها شرکت کند. وقتی این هنجار تعیین شد، این تیم رفتارهایی را مشخص کرد که به آنها اجازه عملی کردن این نظریه را بدهد. آنچه بعدا اتفاق افتاد، در زیر آمده است:
 
• یک روز کاری پیش از یک جلسه، مدیر جلسه، خلاصه سابقه یا پیامدهای ممکن را ارائه می‌دهد و به این ترتیب حاضران در جلسه در مورد آنچه بحث خواهد شد، آگاه هستند و پیش از جلسه وقت خواهند داشت که مسائل مورد بحث در آن را پردازش کنند.
 
• اگر طی جلسه از هرکدام از اعضای حاضر در جلسه سوالی پرسیده شود، همه باید پاسخگو باشند.
 
• طی یک جلسه، رئیس آن به‌طور مستقیم دیدگاه‌های متفاوت را جویا خواهد شد.
 
۹ ماه بعد، وقتی با هر عضو تیم اجرایی Acme صحبت می‌کردم، همه آنها اذعان داشتنند که این هنجار به خوبی عمل کرده است. نه تنها آنها از رفتارهایی که طرح‌ریزی کرده بودند، پیروی می‌کردند، بلکه به‌طور منظم پیشرفت این هنجارها را نیز پیگیر بودند. توافق آگاهانه در مورد نحوه کار کردن شما با یکدیگر و تعهد به این توافق برای داشتن یک تیم با عملکرد عالی- به‌خصوص در سطح اجرایی- ضروری است. نه‌تنها یک تیم با عملکرد بالا ایجاد خواهید کرد که قادر به دستیابی به نتایج فوق‌العاده است؛ بلکه ایجاد چنین تیم‌هایی برای باقی سازمان را نیز مدل‌سازی خواهید کرد.
نویسنده: Sabina Nawaz
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

مشوق‌های مالی خاص در قبال عملکردهای درخشان

دوره MBA و DBA

منبع: گالوپ
 در مطلب هفته پیش گفته شد که مدیران بزرگ می‌کوشند تا به جای اصرار بی‌مورد و بیش از اندازه برای ارتقا دادن کارکنان توانمندشان به پست‌های مدیریتی و در نتیجه کاسته شدن از کارآمدی و اثربخشی آنها به دنبال راه‌های دیگری برای قدردانی از عملکرد درخشان کارکنان و جلوگیری از کاهش انگیزه کار کردن و پیشرفت در کارکنان توانمندشان می‌شوند. در این قسمت به یکی از تکنیک‌های متداول برای تشویق کارکنان به‌کار بهتر بدون نیاز به ارتقا دادن آنها اشاره خواهد شد.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
 دیده شدن سطوح مختلف کارکردی و دستاوردهای متفاوت کارکنان از سوی مدیران تاثیر بسزایی در متمرکز ساختن کارمندان بر عملکردشان و نزدیک کردن آن عملکردها به استانداردهای جهانی خواهد داشت. با این همه، عوامل کلیدی دیگری نیز در این میان می‌توانند تعیین‌کننده باشند که یکی از مهم‌ترین و تاثیرگذارترین آنها وجود سیگنال‌های پرداختی و مشوق‌های مالی خاص در قبال عملکردهای درخشان است که می‌تواند به کارمندان کوشا بقبولاند که تداوم حضور در پست کنونی‌شان می‌تواند از نظر مالی نیز به سودشان باشد و آنها را به پیش ببرد. واقعیت غیرقابل انکار این است که مدیران هنگامی می‌توانند به شکل ساده‌تر و آسان‌تری کارمندان را به مسیرهای شغلی جایگزین هدایت کنند که آن مسیرها دربردارنده افزایش حقوق و مزایای مالی نیز باشد.  یک برنامه پرداخت ایده‌آل و امیدبخش این امکان را به شرکت‌ها می‌دهد تا جبران خدمات درخشان و عالی کارکنان خود را در همان نقشی که دارند، صورت دهد و در نتیجه آنها را از اقدام یا تلاش برای رسیدن به پست‌های بالاتر برای دریافت حقوق و مزایای بیشتر بی‌نیاز سازد. در این الگو، هرچه افراد در همان پست و مقامی که هستند، عملکرد درخشان‌تری داشته باشند، پول بیشتری دریافت خواهند کرد. این مدل شاید در نگاه اول کمی غیرمعمول به نظر برسد، چرا که خیلی‌ها پذیرفته‌اند که ارزش مشاغل را براساس سطح‌شان بسنجند و به همین دلیل هم هست که از نظر عموم جامعه ارزش یک خلبان بالاتر و بیشتر از یک مهماندار هواپیماست.  به‌طور کلی، اگر چه نمی‌توان این نوع نگرش‌های عمومی را رد کرد و نادیده گرفت، اما باید از ترفندی استفاده کرد که موجب تعادل بین ارزش ظاهری مشاغل و میزان حقوق و مزایای مربوط به آنها شود که این ترفند، «دامنه گسترده پرداخت‌ها» نام دارد.دامنه گسترده پرداخت به ما می‌گوید که پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالیرتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد.
 
به‌عنوان مثال، حداکثر درآمد یک کارمند موفق و موثر بانک باید از حداقل حقوق رئیس شعبه بانک فراتر باشد. بانک مشهور مریل لینچ مدتی است که این الگوی پرداختی را به مرحله اجرا درآورده و به موفقیت‌های چشمگیری در افزایش بهره‌وری کارمندانش دست یافته است. هم‌اکنون در این بانک، حقوق و مزایای مشاوران مالی در سال می‌تواند از ۵۰۰ هزار دلار فراتر رود، حال آنکه کف پرداختی‌ها در این بانک به روسای شعبه در هر سال ۱۵۰ هزار است، به این ترتیب در بانک مریل لینچ، یک کارمند بانک می‌تواند در صورت داشتن عملکرد مطلوب تا ۷۰درصد حقوق و مزایای بیشتر از مدیران بانک دریافت کند و چنانچه او به مقام مدیر شعبه ارتقا یابد اما عملکرد خوبی نداشته باشد، تا ۷۰درصد از حقوق و مزایایی که در دوران اوج کارمندی دریافت می‌کرده، کاسته خواهد شد. امروز، رویکرد دامنه گسترده پرداخت‌ها در بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا به‌کار گرفته می‌شود و موجب افزایش چشمگیر بهره‌وری شده است و تا حد زیادی از موارد ارتقای چشم‌بسته و نافرجام افراد در سازمان‌ها و شرکت‌ها کاسته است.  شاید به نظر خیلی‌ها، دامنه گسترده پرداخت‌ها، ایده‌ای غیرعادی و چالش‌برانگیز به نظر برسد و بپرسند مگر می‌شود کارمندان دو یا سه برابر مدیران حقوق و مزایا بگیرند؟! اما باید دانست که ایده دامنه گسترده پرداخت‌ها به کارکنان از جهات مختلف، توجیه‌پذیر و قانع‌کننده است. اول اینکه با این روش می‌توان به خوبی بین عملکرد ضعیف و متوسط و قوی تمایز قائل شد و کارکنان را به سمت ارائه عملکرد درخشان سوق داد، چرا که در این روش، نیازی نیست که برای دستیابی به حقوق و مزایای بیشتر به فکر ارتقای پست و مقام بود، بلکه همین کار را می‌توان به صورت بهبود عملکرد در نقش کنونی انجام داد.   دومین توجیه برای اجرا و تداوم روش دامنه گسترده پرداخت‌ها به تاثیر شگرف آنها در کاهش تقاضای کارکنان برای ارتقای کورکورانه و بدون هدف است که از سرخوردگی‌های بعدی ناشی از عدم ارتقا یا پیامدهای منفی احتمالی که در صورت عدم موفقیت فرد در پست‌های بالاتر به بار خواهد آمد، جلوگیری می‌کند. در صورت پیاده شدن درست ایده دامنه گسترده پرداخت‌هاست که کارمندان می‌توانند به جای تمرکز بر یافتن راه‌های ارتقا، به دنبال غنی‌سازی کیفی عملکرد خود و تقویت محتوای کارشان باشند.  نحوه اجرای برنامه گسترده پرداخت‌ها نیز دارای اهمیت بسیاری است.
 
به‌عنوان نمونه در شرکت استرایکر که یک شرکت ۲ میلیارد دلاری تولیدکننده لوازم و تجهیزات پزشکی است، دامنه گسترده پرداخت‌ها به شکل جالبی اجرا می‌شود. در این شرکت اگر یک فروشنده باشید می‌توانید بین ۴۰ هزار تا ۲۵۰هزار دلار درآمد داشته باشید که ۴۰ هزار دلار برای فروشنده‌های درجه پایین و ۲۵۰هزار دلار برای فروشنده‌های برتر در نظر گرفته شده است. اما اگر به‌عنوان مدیر مشغول فعالیت باشید حقوقی بین ۱۰۰هزار دلار (مدیران تازه‌وارد) و ۲۰۰هزار دلار (مدیران مجرب) دریافت می‌کنید. یعنی اینکه حداکثر حقوق و مزایایی که مدیران شرکت دریافت می‌کنند از حداکثر حقوق و مزایای فروشنده‌های این شرکت کمتر است. ناگفته پیداست که در این شرکت، کمتر کسی حاضر می‌شود فرصت کسب درآمد بیشتر و ارائه عملکرد درخشان‌تر را به خاطر تلاش برای ارتقا پیدا کردن به مقام مدیریت، از دست بدهد. مدیران این شرکت برای اتخاذ استراتژی اجرای دامنه گسترده پرداخت‌ها، توجیهات خوبی دارند: آنها به درستی دریافته‌اند که بهترین و زبده‌ترین افراد شرکت را باید در پست‌هایی به‌کار گرفت که بیشترین تماس و ارتباط را با مشتریان دارند و موفقیت شرکت‌ها در گرو عملکرد موفق افرادی است که بهترین کیفیت را برای برقراری ارتباط با مشتریان ارائه می‌دهند و به همین دلیل هست که شرکت استرایکر در سال‌های اخیر به رشد بالای ۲۰درصدی فروش و سود دست یافته و آن را استمرار بخشیده است.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی