MBA-DBA

استراتژی‌هایی برای حسابداری شرکت‌های سبز

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
جهان به سمت سبز شدن و توجه بیشتر به پایداری پیش می‌رود. امروزه نه‌تنها شرکت‌ها به صورت داوطلبانه اهمیت بیشتری به مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی می‌دهند، بلکه می‌دانند در صورت انجام ندادن این کار حتی ممکن است بقای خود را از دست بدهند (به‌دلیل فشارهای جامعه، رقبا و دولت). با این وجود، واحدهای حسابداری و مدیریت مالی شرکت‌ها می‌توانند مانعی بزرگ در مسیر سبز شدن شرکت‌ها باشند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

به‌طور سنتی، این دو واحد نقش و اهمیتی غیرقابل انکار در سازمان‌ها داشته‌ و تصمیمات مدیریتی را هدایت کرده‌اند. اما تمرکز بیش از حد بر هزینه‌ها و منافع ملموس و کوتاه‌مدت باعث می‌شود بسیاری از اقدامات سبز قابل انجام شرکت‌ها، غیراقتصادی به نظر برسند. از طرف دیگر، حتی در صورت تمایل برای اصلاح کردن این کاستی‌های حسابداری و مدیریت مالی، هنوز چارچوب‌های جهانی پذیرفته‌شده‌ای در این زمینه وجود ندارد.
اما به هر حال باید این مشکلات حل شوند. شما باید برای سازمان و شرکت خود، ابزاری مدیریتی و اندازه‌گیری فراهم کنید تا با استفاده از آن بتوانید به گزارش‌دهی (داخلی و خارجی) درباره عملکرد خود در حوزه‌های اجتماعی، اقتصادی و زیست‌محیطی اقدام کنید. ما کارهایی را که می‌توان به این منظور انجام داد یا ابزارهایی که می‌توان استفاده کرد، به سه دسته کلی تقسیم کرده‌ایم:

۱) ایجاد یک چارچوب اندازه‌گیری و گزارش‌دهی نتایج: شما به یک نظام اندازه‌گیری احتیاج دارید تا اطلاعات مربوط به عملکرد سبزتان را جمع‌آوری کرده و بتوانید گزارش‌هایی (برای استفاده داخلی یا خارج از سازمان) تنظیم کنید. در حال حاضر، هیچ چارچوب رایج و مورد توافقی در جهان برای تهیه این گزارش‌ها وجود ندارد. به همین دلیل، نیاز است که خودتان به طراحی یک چارچوب جدید و اصلاح آن در طول زمان اقدام کنید. با این حال می‌توان از برخی روش‌های اندازه‌گیری مرسوم در مدیریت برای ایجاد چارچوب ویژه خود استفاده کرد. برخی از چارچوب‌هایی که می‌توان از آنها استفاده کرد، به این شرح هستند: «ضایعات صفر»، «ساختمان‌های سبز»، «شیمی سبز و غیرسمی»، «سلامت جامعه»، «مسوولیت‌پذیر اجتماعی»، «خط قرمز سه‌گانه (اقتصاد، اجتماع و محیط‌زیست)»، «کارآیی منابع»، «مدیریت ریسک»، «گواهینامه محصول»، «نظارت بر محصول»، «مدیریت ذی‌نفعان»، «رشد هوشمند» و «کیفیت (البته کیفیتی که شامل مولفه‌های توجه به اجتماع و محیط‌زیست هم بشوند)». در این بین، باید به این موضوع توجه کرد که با توجه به شرایط هر شرکت و سازمانی، چارچوب اندازه‌گیری و گزارش‌دهی خاصی برای آن مناسب خواهد بود. به‌طور معمول برای هر شرکت و سازمانی، توجه بیشتر به یک یا دو مورد از این چارچوب‌های نمونه مفیدتر بوده و می‌توان گزارش‌ها را پیرامون اقدامات انجام شده در آن حوزه (و هزینه‌ها و منافع ناملموس و بلندمدت آنها) سر و شکل داد.

۲) تعیین اینکه چه چیزی «بهتر» است: شما نیاز به ابزارهایی دارید تا به درک کل‌گرایانه‌تر شما کمک کند. باید بتوانید از قالب‌های تفکر سنتی خارج شده و تشخیص دهید کدام گزینه‌های پیش روی شما پایدارتر بوده و منافع بیشتری در پی دارد. تحلیلگران اقتصادی، علاوه‌بر آنکه سازمان‌ها را قادر می‌سازند تا گزارش‌هایی معتبر و مفید ارائه کنند، باید امکان تصمیم‌های بهتر و پایدارتر را هم فراهم کنند؛ کاری که از عهده حسابداری و مدیریت مالی سنتی ساخته نیست.
یکی از راه‌ها برای تصمیم‌گیری‌های بهتر و دقیق‌تر، آن است که هزینه‌ها و منافع مرتبط با تمام فعالیت‌ها و محصولات شرکت تعیین شوند. به‌عنوان مثال، حذف مواد شیمیایی سمی از فرآیندهای تولیدی یک شرکت با اینکه ممکن است منجر به هزینه‌های بیشتر شود، سلامت بیشتر کارکنان، افزایش رضایت احتمالی آنها، بهبود وجهه اجتماعی نشان تجاری، حمایت دولتی بیشتر و کاهش هزینه‌های بیمه شرکت را در پی خواهد داشت. تصمیم‌گیری بهتر، زمانی انجام می‌شود که به این منافع ناملموس هم توجه شود. مورد دیگری که باید در تصمیم‌گیری‌های پایدار مورد توجه قرار بگیرد، هزینه‌های تصمیمات در تمام طول عمر محصول است. به‌عنوان مثال، کفپوش‌هایی که از جنس پلاستیک وینیل هستند، ممکن است قیمت کمتری نسبت به سایر گزینه‌های بازار داشته باشند، اما طول عمر اندک آنها و هزینه‌های بالای تعویض دوباره کفپوش باعث می‌شود تا در حقیقت یکی از پرهزینه‌ترین کفپوش‌های بازار باشند.

۳) ایجاد ابزارهای تصمیم‌گیری برای مدیریت تقابل‌های غیرقابل اجتناب: در نهایت و فارغ از شیوه گزارش‌دهی یا تصمیم‌گیری‌های شما، همواره با مسائل غیرقابل اجتنابی مواجه می‌شوید که باید با مدیریت صحیح آنها، عملکرد پایداری خود را بهبود ببخشید. تصمیم‌گیری‌همواره آسان نیست و گاهی مسائلی پیش می‌آید که نیاز به واکنش سریع شما خواهد بود. برخی از این تصمیم‌گیری‌های الزامی حتی ممکن است بین گزینه‌های نخواستنی و آسیب‌زا باشد. اما باز هم می‌توان با روش‌هایی از تصمیم‌گیری اشتباه دوری کرد. یکی از راه‌های رسیدن به این هدف، توفان فکری است. از خودتان بپرسید چگونه می‌توان فعالیت‌های کنونی یا آینده را به شکلی تغییر داد تا منافع بیشتری به محیط‌زیست و اجتماع برسد. در این حالت، قطعا گزینه‌هایی برای بهبود به ذهن خواهد رسید.
روش دیگری که می‌تواند برای بهبود عملکرد پایدار خود استفاده کرد، وزن‌دهی کردن به منافع مختلف است. به‌طور معمول هیچ گزینه‌ای (در فعالیت یا تولید محصولات) نمی‌تواند از هر نظر بهترین باشد، اما بهترین گزینه آن است که از نظر توجه به معیارهای سه‌گانه (اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی) بیشترین امتیاز را به دست آورد.اما راه دیگری که می‌توانید برای بهبود عملکرد پایداری خود در پیش بگیرید، نگاه پیش‌نگرانه است. بازار به سمت محصولات سبز و پایدارتر پیش می‌رود. اگر بتوانید متوجه نیاز و بازار در حال شکل‌گیری شوید، می‌توانید به سرعت اقدام کرده و از رقبای خود پیشی بگیرید. همچنین دولت هم به تدریج امتیازها و مشوق‌هایی در حوزه‌های مختلف پایداری ارائه می‌کند که می‌توان به تشخیص آنها و برنامه‌ریزی برای کسب‌شان اقدام کرد.
نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

آیا هوش مصنوعی کسب‌و‌کار شما را مختل می‌کند؟

دوره MBA و DBA

منبع: strategy-business
هوش مصنوعی (artificial intelligence یا AI) دانش ساختن ماشین‌‌‌ها یا برنامه‌های هوشمند یا مطالعه روش‌هایی است برای تبدیل کامپیوتر به ماشینی که بتواند اعمال انجام شده از سوی انسان را انجام دهد. هوش مصنوعی مجموعه نوینی از تکنولوژی‌هایی است که وظایفی را انجام می‌دهد که به هوش انسانی نیاز دارد؛ فعالیت‌هایی مانند تشخیص گفتار( speech recognition)، تصمیم‌گیری و یادگیری.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اما چگونه تکنولوژی مجهز به هوش خلاق مسیر شرکت‌ها را در جمع‌آوری و توزیع محتوا تغییر می‌دهد؟ هوش مصنوعی به سرعت مسیر خود را در فعالیت‌های کسب‌و‌کار در بسیاری از صنایع جهانی طی می‌کند. برخی از اعضای صنعت سرگرمی و رسانه (E&M) پتانسیل آن را کم اهمیت جلوه داده‌اند. با این وجود اینها صنایع خلاقی هستند که هم منشأ کسب‌و‌کار و هم ارزش افزوده شده به آن از همکاری هوش بشر و تضارب ایده‌های افراد ناشی می‌شود. موفق‌ترین محصولات و خدمات صنعت E&M به ارتباط محتوای خلاقانه، برندها و تجربیات با مخاطبان بستگی دارد.
زمانی که صحبت از توانایی ماشین‌ها برای خلاق بودن به میان می‌آید، هر گونه تردیدی به نظر قابل‌توجیه است. در مطالعه «مجموعه‌های هوش مصرف‌کننده» CIS که از سوی موسسه PwC انجام شده است، ۲۴ درصد پاسخ‌دهندگان اذعان کرده‌اند که هوش مصنوعی تا سال ۲۰۲۵ می‌تواند بهترین آهنگ‌های مجله بیلبورد (نوعی جدول و استاندارد موسیقی برای سنجش میزان محبوبیت تک‌آهنگ‌ها در آمریکا) را تعیین کند، اما تنها ۱۲ درصد گفته‌اند که هوش مصنوعی می‌تواند پرفروش‌ترین‌های نیویورک‌تایمز را منتشر کند و ۷درصد نیز بیان کرده‌اند که هوش مصنوعی می‌تواند برنده جایزه پولیترز (جایزه‌ای در روزنامه‌نگاری، ادبیات و موسیقی) شود.
اما هنوز هوش مصنوعی در صنایع خلاق به شدت حضور دارد به این دلیل که این هوش تاثیر بسزایی بر خدمات مالی، خدمات درمانی، تولید و بیشتر صنایع دیگر می‌گذارد. صنعت سرگرمی و رسانه، چه در قالب دیجیتال‌سازی یا شبکه‌بندی اجتماعی از دیرباز سطوح ضروری خلاقیت، محتوا، فوت و فن تکنولوژی و اشتیاق مصرف‌کننده را برای نوآوری داشته است. هوش مصنوعی برای تغییر نقش خلاقیت (هم در تجربه مشتری و هم تولید) در حال آغاز به‌کار است. شما می‌توانید به‌طور واضح در هر بازار این اثر را در دو طرف ببینید: در استارت‌آپ‌ها که نوآوری و مدل‌های رسانه‌ای نوآور، آزمون شده‌اند و در غول‌های صنعت که با یک نیاز فوری برای تغییر فرآیندها، تکنولوژی و ساختارهای قرن بیستم مواجهند.

متحد کار کردن
همان‌طور که هوش مصنوعی در حال قدرتمندتر شدن است، مفهومی در صنعت سرگرمی و رسانه شکل می‌گیرد که رابطه جایگزینی بین خلاقیت، نبوغ، محتوای الزام‌آور و اصالت از یکسو و استانداردسازی، مقیاس، بهینه‌سازی و تکرار از سوی دیگر وجود دارد.هوش مصنوعی با بازنگری در روش‌های تعامل افراد و ماشین‌ها (مانند کارگران، ایجادکنندگان محتوا و مصرف‌کنندگان) پتانسیل کمک به تغییر شرکت‌ها را داراست. برای هوش مصنوعی ممکن است تا در فعالیت‌های اصلی شرکت‌ها دخیل شود و خلاقیت و اصالت را پرورش دهد. در حقیقت وقتی صحبت از هوش خلاق به میان می‌آید ممکن است رابطه جایگزینی ادعا شده بین انسان‌ها و ماشین‌ها، مجموعه‌ای از اعمال مشترک باشد. همان‌طور که رهبران تکنولوژی به شما خواهند گفت، هوش مصنوعی یک پیشرفت تکنولوژی هم‌تراز با ظهور برق در زندگی بشر و دقیقا به همان بزرگی است.درگیر شدن با تکنولوژی‌های جدید به‌دلیل دو نیروی ساختاری مهم که محرک هوش مصنوعی هستند، برای رهبران کسب‌و‌کار به امری اجتناب‌ناپذیر تبدیل خواهد شد. اولین نیرو عرضه محصولات، خدمات و پلت‌فرم‌های جدید است. یکی از رهبران کسب‌و‌کار می‌گوید «برای من این پرسش که آیا یک کسب‌و‌کار از هوش مصنوعی منتفع می‌شود مانند این پرسش است که آیا یک کسب‌و‌کار می‌تواند از اینترنت منتفع شود یا خیر. این یک تغییر بنیادی در تکنولوژی است. اگر شما چگونگی استفاده و کسب منفعت از آن را درک نکنید، به ناچار از کسب‌و‌کار خارج خواهید شد. آنگاه رقبایتان شما را نابود خواهند کرد.»
نیروی ساختاری دوم تقاضا است. بیش از نیمی از نسل هزاره (۵۵ درصد) در تحقیق CIS اذعان داشته‌اند رسانه خودشان را با گزینش فهرستی انتخاب می‌کنند که وزنه‌ هوش مصنوعی در آنها سنگین‌تر است.همان‌طور که ملاحظه می‌کنید هوش مصنوعی یک دستور استراتژیک و یک فرصت ممتاز است تا کارآیی را بهبود ببخشید، تجربیات کاربر و محصولات بهتر و جدیدی ایجاد کنید، نیروی کار را برای تلاش‌های خلاقانه‌تر آزاد و برای خلق ارزش همکاری کنید. این امر می‌تواند برای همه نقاط شرکت به‌کار برده شود: فرآیند، کسب درآمد، توزیع و کار خلاقانه.تاکنون بسیاری از شرکت‌ها هوش مصنوعی را نپذیرفته‌اند. برخی برای کسب تجربه آن را شروع کرده‌اند و بر فعالیت‌های خاصی تمرکز کرده‌اند. (به عنوان مثال فناوری‌ها، خدمات و منابع انسانی مورد نیاز برای اداره یک سازمان یا خدمات مشتری). سایر شرکت‌ها در حال اخذ یک دیدگاه استراتژیک و به گستردگی سازمان هستند. اما رهبران کسب‌و‌کار برای کسب بیشترین مزیت از هوش مصنوعی، باید در مورد چالش‌ها و فرصت‌های نزدیک با تجزیه و تحلیل بیشتری تفکر کنند.

به چنگ آوردن فرصت‌ها
هیچ مسیر مجزایی برای یکپارچه کردن «هوش مصنوعی» در کسب‌و‌کار «سرگرمی و رسانه» بهترین مسیر ممکن نیست. کلید این امر درک ابعادی است که هوش مصنوعی در آن می‌تواند مفید باشد، تشویق کند، بهینه سازد، تسهیل کند و برخی اوقات جانشین نیروی کار انسانی شود و از عملکرد شرکت‌ها بیاموزد. سپس، فرصت‌ها را اولویت‌بندی و ارزیابی کنید که آیا توانمندی‌های فعلی به شما اجازه خواهد داد تا به‌طور موثر هوش مصنوعی را دنبال کنید. انجام چنین کاری منابع را آزاد خواهد کرد یا لزوم نیازمندی‌های جدیدی به شما و همکارانتان نشان خواهد داد.
با استفاده از مصاحبه‌های ما با مشتریانی که امروزه این کار را برای سازمان‌هایشان هدایت می‌کنند، یک چارچوب گویا از اصول سازمانی برای ارزیابی پروژه‌های هوش مصنوعی ایجاد کرده‌ایم. این نگرش استفاده از ابزارها و استراتژی‌های هوش مصنوعی را در دو بعد آزمون می‌کند (نمودار).یک بعد (محور عمودی) این مساله را مدنظر قرار می‌دهد که آیا این عملکردها اصولا در بهینه‌سازی گردش‌های کاری موجود هدف‌گذاری شده‌اند یا بر ایجاد نوآوری در تجربه مصرف‌کننده. بعد دیگر (محور افقی) این مساله را مدنظر قرار می‌دهد که آیا این فعالیت‌ها افرادی را که در کنار هوش مصنوعی کار می‌کنند شامل می‌شود یا اینکه این فعالیت‌ها به‌طور کامل خودکار انجام می‌شوند. سطح سرمایه‌گذاری در هر ربع مربع به دیدگاه‌های یک سازمان در مورد خلق ارزش و پشتیبانی، اشتیاق آن برای تغییر، پروفایل ریسک و توانایی آن برای اجرا بستگی دارد.

رهایی از وظایف تکراری
به‌دلیل دسترسی به راه‌حل‌های ثابت‌شده و دردسترس هوش مصنوعی، بسیاری از شرکت‌ها در ربع پایین سمت چپ کار خود را شروع می‌کنند و فرآیندها را (اغلب در منابع انسانی و مالیه) خودکارسازی می‌کنند. بسیاری از شرکت‌های رسانه‌ای در فعال کردن فرآیندهای بک‌آفیس و تکنولوژی موثر عقب افتاده‌اند. بنابراین پتانسیل برای استفاده از هوش مصنوعی بسیار زیاد است. یک شرکت رسانه‌ای در انگلستان یک رهبر در صنعت نمایشگاه است که خودکارسازی سیستم‌های پشتیبانی را تجربه می‌کند و انتظار دارد که این کار به شرکت کمک کند تا سودهای ناشی از فعالیت‌هایی مانند کنترل اعتبار و جذب مشتری را افزایش دهد.تلاش‌ها برای ایجاد محتوا نیز می‌تواند در این قسمت قرار بگیرد. اکنون سرویس‌های جدید (به‌عنوان مثال آسوشیتدپرس) از پلت‌فرم‌های هوش مصنوعی مانند Wordsmith استفاده می‌کند؛ هدف از استفاده از این پلت‌فرم گردآوری مقالات کوتاهی است که یک بازی بیسبال را از طریق آمار و ارقام خلاصه می‌کنند یا مقالاتی که بر مبنای گزارش‌های درآمدی شرکت‌های عمومی هستند.

تصمیمات بهتر و خلاقانه‌تر
یک تخمین کلی مفید می‌گوید که اگر شما یک روش برای مدیریت یک فرآیند کاری داشته باشید (ادیت و انتشار یک مجله، توزیع فیلم، برنامه‌ریزی یک کمپین تبلیغاتی) الگوریتم‌ها می‌توانند برای کمک به اجرای موثرتر این روش‌ها توسعه یابند.هوش مصنوعی می‌تواند در کنار افراد برای انجام وظایفی که پیچیده و در عین حال قابل‌تکرار است ایفای نقش کند؛ بنابراین دیدگاه‌های قدرتمندی را گردآوری و زمان را آزاد کند؛ زمانی که افراد حرفه‌ای می‌توانند برای اخذ تصمیمات هوشمندانه‌تر استفاده کنند (همان‌طور که در قسمت سمت راست و پایین می‌بینیم).

ساده‌سازی ایجاد محتوا
یک راه مفید برای تفکر در مورد نوعی نوآوری که با مشتری مواجه است نگاه به آن از دریچه «مشاغل مشتری» است. کلایتون کریستنسن از دانشگاه هاروارد این مساله را به این شیوه بیان می‌کند: «مشتریان به سادگی محصولات یا خدمات را نمی‌خرند؛ بلکه آنها را «به‌کار می‌گیرند» تا یک وظیفه را به انجام برسانند.» مشتریان (چه مصرف‌کنندگان نهایی باشند چه شرکت‌ها) از هوش مصنوعی برای انجام طیف رو به رشدی از مشاغل استفاده می‌کنند. در ربع بالایی سمت چپ این نمودار، هوش مصنوعی به‌طور کامل ایجاد محتوا، مواد اولیه یا خدماتی را که هدف آن مصرف‌کنندگان هستند کاملا خودکارسازی می‌کند و این عمل تجربی‌تر می‌شود. در عمل این شرکت همه اینها را به علت توانایی هوش مصنوعی برای ایجاد یک محصول یا خدمات جالب‌توجه انجام می‌دهد. در بسیاری از مثال‌ها جانشینی هوش خلاقانه به‌طور کامل صورت می‌پذیرد. اپلیکیشن Facebook’s Moments ابزاری دارد که فیلم‌های کوتاهی از ویدئوها و عکس‌هایی تهیه می‌کند که کاربران در تایم‌لاین خود ارسال کرده‌اند.

بهبود تجربه مشتری
هوش مصنوعی با توانایی خود برای شخصی‌سازی و سفارشی‌سازی، می‌تواند یک متمایز‌کننده قدرتمند برای کسب‌و‌کارهایی باشد که با مصرف‌کنندگان مواجه هستند. هوش مصنوعی دقت و سرعت ورود به بازار را بهبود می‌بخشد و پتانسیل تعاملات، تعهد و معاملات را افزایش داده و تسهیل می‌کند. در ربع بالایی سمت راست نمودار نشان داده شده مثال‌هایی وجود دارند که بیان می‌کنند چگونه شرکت‌ها تخصص انسان و کامپیوتر را برای ایجاد خدمات جدید ترکیب می‌‌کنند و افراد را قادر می‌سازند تا با استفاده از روش‌های جدید، محتوا و برندها را کشف کنند. مثال‌های آشنایی مانند پلی‌لیست اسپاتیفای، نیوزفید فیس‌بوک و موتور پیشنهادی نتفلیکس تنها شروعی برای این داستان هستند.
یک شرکت فعال در عرصه تکنولوژی در حال کار کردن با ورزشکاران است؛ به این شکل که هوش مصنوعی را همراه با سنسورهایی برای ارائه قابلیت دید بی‌نظیر از عملکردشان گسترش دهد. ورزشکاران می‌توانند سنجش‌های فوری در مورد استانداردهای کلیدی عملکرد ورزشی‌ خود دریافت کنند. این شرکت همچنین از این اطلاعات برای ارائه تجربیات غنی‌تر و تعاملی‌تر برای طرفداران استفاده می‌کند.

عنصر انسان
در پذیرش هوش مصنوعی، تمرکز بر استعداد اهمیت بسزایی دارد؛ چرا که شکاف بین فرصت‌های مربوط به هوش مصنوعی و شمار منابع ماهر در دسترس برای اجرای آنها بزرگ است. این به آن معناست که شرکت‌ها باید یک تغییر فرهنگی ایجاد کنند. تنها به این سادگی نیست که مدیران ارشد اجرایی و رهبران ارشد شرکت‌ها به زبان تکنولوژی آگاه شوند. بلکه ممکن است آنها نیاز به تفکر در مورد تنظیم دوباره مسیری داشته باشند که شرکت آنها را به کارمندان‌شان مرتبط می‌سازد.
همان‌طور که شلی پالمر، یک مشاور پیشرو در تکنولوژی رسانه می‌گوید، هوش مصنوعی یک کارمند جدید است که می‌تواند به ایجاد بهره‌وری کمک کند. رهبران کسب‌و‌کار باید بخواهند که از این کارمند جدید و افرادی که با آن کار می‌کنند دعوت به عمل آورند تا فرآیندها و فعالیت‌های موجود را به سرعت دگرگون کنند. شرکت‌ها باید خودشان و محیط کاری‌شان را برای افرادی که با هوش مصنوعی کار می‌کنند جذاب سازند.
اما آنچه جالب توجه است این است که ظهور هوش مصنوعی به این معنا است که شرکت‌ها باید عنصر انسانی خود را بیشتر کنند. همان‌طور که خودکارسازی و یادگیری ماشینی افراد را از فعالیت‌های تکراری و فرآیندمحور آزاد می‌کند، همزمان فشار جدیدی بر افراد برای ایجاد ارزش وارد می‌کند. کارمندان خواهند توانست زمان بیشتری بر ایجاد روابط، درک مفهوم رقابتی، نوآوری و ایجاد تعهد بیشتر در خلال شرکت‌ها و خارج از آن صرف کنند. هوش مصنوعی نیامده است که کسب‌و‌کار شما را نابود کند. برای حفظ کسب‌و‌کار شما از اختلال نیز وارد کارزار نشده است، بلکه در دوره‌ای تاثیرگذار در توسعه صنعت سرگرمی و رسانه و افرادی که در خلال آن کار می‌کنند وارد این عرصه شده است.اگر هوش مصنوعی در مسیر درستی قرار بگیرد، می‌تواند یک کاتالیزور برای تجدید نیروی بخش‌های بسیاری از شرکت‌ها باشد که برای رشدشان بیشترین اهمیت را دارند. هوش مصنوعی به انسان‌ها فضای بیشتری برای خلق ارزش بیشتر (ایجاد خلاقیت و تفکر در مورد جریان کارشان به‌جای فرآیندهایی که بر آن سلطه دارند) می‌دهد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

نگذارید کارکنان تان به راحتی شرکت را ترک کنند

دوره MBA و DBA

منبع: Entrepreneur
یکی از اتفاقاتی که ممکن است بعد از ورود یک مدیر جدید به یک شرکت یا سازمان روی دهد نارضایتی برخی از کارکنان و اقدام آنها برای ترک شرکت است که می‌تواند پیامدهای جدی و خطرناکی برای مدیر تازه منصوب شده داشته باشد. حال سوال اینجا است که این ترک‌خدمت به چه دلیل یا دلایلی ممکن است اتفاق بیفتد و چگونه می‌توان از آن جلوگیری کرد؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

یکی از این دلایل به خو گرفتن کارکنان به یکسری روش‌ها و رفتارها برمی‌گردد که با ورود مدیر جدید و تغییر کردن شرایط ممکن است دستخوش محدودیت شود و در نتیجه کارکنان نتوانند مثل گذشته با آزادی عمل و اختیار تام تصمیم بگیرند و عمل کنند و به خاطر تنگ‌تر شدن دایره اختیارات خود اقدام به ترک شرکت می‌کنند. بنابراین یکی از اولویت‌های پیش روی مدیران جدید و تازه منصوب شده باید این باشد که بیش از حد پا روی دم چنین کارکنانی نگذارند و اگر هم می‌خواهند تغییر و تحولی در حوزه تحت رهبری‌شان ایجاد کنند، این کار را به آرامی و به شکلی کاملا حساب شده انجام دهند.
عدم شفافیت و صداقت نداشتن مدیر تازه منصوب شده یکی دیگر از عواملی است که در این میان تاثیرگذار است و ادامه همکاری کارکنان با مدیر جدید را با مانع روبه‌رو می‌سازد. بسیاری از مدیران تازه کار و کم تجربه فکر می‌کنند که نباید بسیاری از مسائل را با کارکنان در میان گذاشت و در مورد مسائل مختلف اقدام به شفاف‌سازی کرد. از سویی دیگر مدیران کم تجربه فکر می‌کنند که رعایت قوانین و مقررات فقط مختص کارکنان و زیردستان است و قرار نیست خود مدیران به رعایت قوانین پایبند باشند. این دو عامل یعنی عدم شفافیت و بی‌صداقتی و تبعیض بین مدیریت و کارکنان در مدت کوتاهی موجب سلب اعتماد بین کارکنان و مدیر جدید شده و در نتیجه عرصه برای ادامه همکاری کارکنان به‌ویژه نیروهای کارآمد که فرصت‌های شغلی متعددی برای آنها در شرکت‌های دیگر فراهم است تنگ و تنگ‌تر می‌شود و در نتیجه پس از مدت کوتاهی آنها راه شرکت‌های دیگر از جمله شرکت‌های رقیب را در پیش می‌گیرند.
بی توجهی مدیران تازه کار و کم تجربه به هوش عاطفی و احساسی کارکنان از جمله عوامل دیگری است که باعث نارضایتی و دلخوری کارکنان از مدیر تازه منصوب شده می‌شود و آنها را به سمت ترک شرکت سوق می‌دهد. توجه بیش از حد مدیران به مهارت‌ها و ویژگی‌های فنی و سخت‌افزاری کارکنان و به عبارتی هوش ذهنی آنها و در نتیجه بی‌توجهی یا کم‌توجهی آنها به هوش عاطفی کارکنان باعث می‌شود شرایط به گونه‌ای رقم بخورد که کارکنان به این نتیجه برسند که مدیر جدید نسبت به نگرش‌ها و احساسات آنها بی‌توجه است و به شخصیت آنها بها نمی‌دهد. مدیری که به کارکنانش صرفا به مانند ابزارهایی برای تحقق اهداف خود یا سازمان تحت رهبری‌اش می‌نگرد هیچ‌گاه نخواهد توانست مدیری محبوب و رهبری دوست داشتنی برای کارکنانش باشد. یک مدیر باید بتواند به خوبی با افرادش ارتباط برقرار کند و به آنها نه به صورت ابزار، بلکه به عنوان انسان نگاه کند و همین نگاه انسانی است که کارکنان را نسبت به شرکت و مدیریت آن وفادار و علاقه‌مند می‌سازد.
عمل نکردن مدیران به شعارها و بی‌توجهی آنها نسبت به فرهنگ شرکتی از دیگر عوامل ایجاد نارضایتی بین کارکنان محسوب می‌شود. مدیری که به دلایل مختلف به اصول مندرج در فرهنگ شرکتی عمل نمی‌کند هیچ‌گاه نخواهد توانست به الگوی مطلوبی برای کارکنانش تبدیل شود. چنین مدیری فقط می‌تواند بر افرادش ریاست کند و نه مدیریت و رهبری. ناگفته پیداست که کارکنان یک شرکت به‌ویژه نیروهای نخبه و کارآمد آن تحمل ادامه کار با کسی که فقط به آنها دستور می‌دهد و خود به بسیاری از هنجارها بی اعتناست را نخواهند داشت. کارمندان و کارگران امروز به هیچ عنوان نمی‌پذیرند که اجراکننده محض فرامین مدیریت باشند و اطاعت کورکورانه‌ای از مافوق خود داشته باشند، بلکه در مقابل آنها تمایل روزافزونی به پرسشگری و استدلال‌طلبی از خود نشان می‌دهند و با هر مدیری که با این روحیه مخالف باشد مبارزه خواهند کرد.
یکی دیگر از عوامل فراری‌دهنده کارکنان پس از انتصاب مدیری جدید به مخالفت مدیر جدید با خلاقیت‌ها و نوآوری‌های کارکنان است. معمولا پس از مدتی که کارکنان با یک مدیر کار می‌کنند به واسطه ایجاد اعتماد و شناخت کافی بین آنها، مدیر این اجازه را به کارکنان خلاق و نوآور خود می‌دهد تا اقدام به نوآوری و خلاقیت کند و کارها را به هر روشی که خود صلاح می‌دانند انجام دهند، اما معمولا این شرایط پس از ورود یک مدیر جدید تغییر می‌کند و مدت‌ها طول می‌کشد تا چنین اعتمادی بین مدیر جدید و کارکنان ایجاد شود. پرواضح است که هر چه شکل گیری این اعتماد و اعتقاد متقابل بین طرفین بیشتر طول بکشد احتمال ترک خدمت کارکنان افزایش می‌یابد.
با توجه به آنچه گفته شد لازم است که مدیران تازه کار یا تازه منصوب در یک شرکت یا سازمان با آگاهی کامل از حساسیت‌ها و ظرافت‌های ارتباط برقرار کردن با کارکنان تصمیم بگیرند و عمل کنند، چرا که در غیر این صورت با پدیده فرار مغزها و نارضایتی عمومی کارکنان مواجه خواهند شد و خود را با شرایطی روبه‌رو خواهند دید که در آن به تنهایی باید با انبوهی از مشکلات و چالش‌ها مقابله کنند. چنین امری بسیار دشوار و در بسیاری از موارد غیرممکن است، چرا که یک مدیر حتی اگر بهترین و کارآمدترین مدیر هم باشد به تنهایی کاری از پیش نخواهد برد و به‌طور حتم شکست خواهد خورد. این امر در مورد بخش‌های پررقابتی همچون شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات تکنولوژی‌های دیجیتال که کارکنان و استعدادهای برتر آنها حکم طلا را برای شرکت‌ها دارند از اهمیت حیاتی و کلیدی‌تری برخوردار است، چرا که در این حوزه‌ها عملکرد ضعیف مدیران جدید شرکت‌ها در حوزه حفظ و نگهداشت نخبگان و استعدادهای برتر می‌تواند به بهای نابودی و سقوط شرکت‌ها در عرصه پررقابت امروز تمام شود.
نویسنده: رابرت هامان
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

شرکت نسبی چیست و چه خصوصیاتی دارد؟

دوره MBA و DBA

احمد پنجه‌پور
برخی از انواع شرکت‌ها گرچه در قانون تجارت از آنها نام برده شده و افراد می‌توانند آنها را ثبت و درقالب آن شرکت فعالیت اقتصادی کنند، اما در عمل کمتر مورد اقبال قرار گرفته‌اند. یکی از این دست شرکت‌ها، شرکت نسبی است. شرکت نسبی از جهاتی به شرکت‌های تضامنی نزدیک است و از سوی دیگر با شرکت‌های با مسوولیت محدود همراستا است. اما شرکت‌های نسبی کدامند و خصوصیات و ویژگی‌های آنها چیست؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شرکت نسبی برابر با قانون تجارت، شرکتی است که برای امور تجارتی تحت اسم مخصوص بین دو یا چند نفر تشکیل می‌شود و مسوولیت هر یک از شرکا به نسبت سرمایه‌ای است که در شرکت گذاشته است. بنابراین، مشخص می‌شود که هر یک از شرکا صرفا در این گونه شرکت‌ها تا میزان سرمایه‌ای که در شرکت متعهد است، مسوولیت حقوقی دارد و بیش از آن خیر.اما در اینگونه شرکت‌ها همانند شرکت‌های تضامنی، در اسم شرکت عبارت (شرکت نسبی) و لااقل اسم یک نفر از شرکاء باید ذکر شود. در صورتی که اسم شرکت مشتمل بر اسامی تمام شرکا نباشد بعد از اسم شریک یا شرکایی که ذکر شد عبارتی از قبیل «و شرکا» و «برادران» ضروری است. همچنین همانند شرکت تضامنی، شرکت نسبی وقتی تشکیل می‌شود که تمام سرمایه نقدی تأدیه و سهم‌الشرکه غیرنقدی نیز تقویم و تسلیم شده باشد.
منافع نیز بین شرکا به نسبت سهم‌الشرکه آنها تقسیم می‌شود. البته آنها می‌توانند در شرکت‌نامه به شکل دیگری از تقسیم منافع توافق کنند. در این شرکت‌ها، شرکا باید لااقل یک نفر از میان خود یا از خارج به سمت مدیر انتخاب کنند. بنابراین مانند همه شرکت‌ها استخدام یک مدیر غیر عضو امکان‌پذیر است. بنابراین در وهله اول مدیریت به‌عهده خود شرکا است، اما در صورتی که نیاز به یک فرد خارج از شرکت برای مدیریت شرکت داشته باشند قانون آنها را منع نکرده است.
اما شاید مهم‌ترین نکته‌ای که این‌گونه شرکت‌ها را به شرکت‌های تضامنی نزدیک می‌کند و از خصوصیات منحصربه‌فرد آنها است این باشد که همانند آن شرکت‌ها، هرگونه نقل و انتقال سهم‌الشرکه صرفا با موافقت همه اعضا میسر است. بنابراین کاملا واضح و مشخص است که انتقال سهم در این شرکت‌ها کار ساده‌ای نخواهد بود. همچنین باید اذعان داشت تنها افرادی باید این گونه شرکت‌ها را تشکیل دهند که تصور می‌کنند برای مدت خیلی طولانی شراکت آنها ادامه خواهد داشت، وگرنه در صورتی که به سرمایه‌گذاری‌های کوتاه‌مدت یا میان‌مدت فکر می‌کنند، تشکیل این شرکت یا پیوستن به اعضای این شرکت‌ها کار غیر منطقی به شمار می‌رود؛ چه اینکه در صورتی که بخواهند پس از مدتی سهم خود را به دیگری بفروشند و از شرکت خارج شوند، باید موافقت همه اعضا را پشت سر خود داشته باشند و این هم کار راحتی نخواهد بود.اما همان‌گونه که بیان شد، افراد صرفا تا میزان آورده خود در شرکت مسوولیت دارند. قانون می‌گوید اگر دارایی شرکت نسبی برای تأدیه تمام قروض شرکت کافی نباشد، هر یک از شرکا به نسبت سرمایه‌ای که در شرکت داشته مسوول تأدیه قروض شرکت است.
بنابراین اگر افراد از شرکت نسبی مطالباتی را دارند، مانند شرکت‌های تضامنی نمی‌توانند به خود اعضا هم مراجعه کنند، بلکه صرفا می‌توانند از اموال و دارایی‌های خود شرکت بدهی خود را تسویه کنند. اما این وضعیت تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که شرکت منحل نشده باشد. طبق قانون، مادامی که شرکت نسبی منحل نشده مطالبه قروض آن باید از خود شرکت به عمل آید. فقط پس از انحلال، طلبکاران می‌توانند با رعایت ماده فوق به فرد فرد شرکا مراجعه کنند. لذا پس از انحلال شرکت که هر فرد طلبکاری می‌تواند آن را از دادگاه بخواهد، شخصیت خود افراد عضو شرکت دوباره اهمیت می‌یابد و باید پاسخگوی مطالبات دیگران باشند. به گونه‌ای که اگر دارایی شرکت کفاف مطالبات را ندهد، هر یک از شرکا در مقابل دیون و تعهدات مسوولیت دارد. به همین سبب از این لحاظ نیز شرکت‌های نسبی به شرکت‌های تضامنی به غایت نزدیک می‌شوند؛ با این تفاوت که در شرکت تضامنی، حتی قبل از انحلال نیز طلبکاران می‌توانند به فرد مراجعه کنند.
ممکن است بنا به دلایلی افرادی شرکت نسبی را تشکیل دهند، اما اعتبار و نفوذ کافی را در بازار حوزه فعالیت شرکت نداشته باشند. در این صورت طبق قانون فرد یا افرادی می‌توانند به عنوان ضامن در شرکت ورود یابند و ضمانت معاملات یا اساسا خود شرکت را کنند. چه بسا که این افراد باعث افزایش اعتبار و بهبودی وضعیت کسب‌وکار آن شرکت شوند. قانون بیان می‌دارد، هرکس به‌عنوان شریک ضامن در شرکت نسبی موجودی داخل شود به نسبت سرمایه که در شرکت می‌گذارد مسوول قروضی هم خواهد بود که شرکت قبل از ورود او داشته است؛ اعم از اینکه در اسم شرکت تغییری داده شده باشد یا نشده باشد. قرار شرکا برخلاف این ترتیب نسبت به اشخاص ثالث اثر ندارد.
بنابراین، قانون‌گذار بیان می‌کند گرچه امکان ورود ضامن وجود دارد، اما ضامن حتی نسبت به بدهی‌ها و قروض قبل از ورودش هم مسوول خواهد بود و نمی‌تواند ادعای مطالبات پس از ورودش به شرکت را تنها داشته باشد.همه این موارد نشان می‌دهد که قانون‌گذار اعتبار بسیار زیادی را می‌خواهد به شرکت‌های نسبی بدهد و به نوعی خاطر نشان می‌کند که تنها در مشاغل پرریسک یا حیاتی دست به تشکیل این شرکت زده شود. مشاغلی که آحاد جامعه وقتی می‌خواهند به آنها مراجعه کنند با اطمینان خاطر و اعتماد به آنها مبادله انجام دهند و بعدا مدیران و شرکای شرکت به این بهانه که مسوولیت آنها صرفا تا میزان آورده است از زیر بار تعهدات شرکت شانه خالی نکنند.اما در نهایت، شخصیت افراد در شرکت نسبی چنان برای قانون‌گذار اهمیت دارد که درصورت فوت یا حجر یا ورشکستگی حتی یکی از شرکا شرکت منحل خواهد شد.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

رهبری ناب، آن سوی تفکر ناب

دوره MBA و DBA

پرویز نصرتی کردکندی
تفاوت‌های بزرگ در رهبری‌ سازمان‌ها مهم‌ترین مولفه در موفقیت یا عدم موفقیت آنها است. نقش رهبری با موفقیت سازمان‌ها نسبت مستقیم و البته بی‌بدیلی پیدا کرده است‌ و کارآمدی یا ناکارآمدی آنها‌ را در تفاوت‌های ریشه‌ای شیوه‌های رهبری‌ باید دانست. پژوهشگران معتقدند رهبری سازمان تاثیری به مراتب پررنگ‌تر از گذشته در فضای کسب‌وکار فعلی دارد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شاید چندی پیش رهبری سازمان با حداقل درایت و توانایی با تکیه بر برخی مزیت‌های سازمانی می‌توانست سازمان خود را پیش ببرد، ولی در فضای کسب‌وکار فعلی که سرعت در تصمیم‌گیری‌ها و قبول ریسک‌ها، به‌گونه‌ای شده که باید با اطلاعات محدود و حتی در برخی موارد بدون اطلاعات درست، تصمیم درست در زمان بسیار کم اتخاذ شود، این کار فقط می‌تواند از رهبرانی سر بزند که هوش و قابلیت کشف از طریق شهود حداکثری را داشته باشند؛ رهبرانی که چشم‌اندازی از آینده داشته باشند و برای دستیابی به‌ چشم‌انداز باید آن را به یک آرمان سازمانی تبدیل و اهداف را به‌صورت شفاف‌ تبیین ‌کنند. از همین رو جان کاتر، نویسنده نام آشنای موضوعات رهبری، آن را‌ خمیرمایه اصلی‌ ناب بودن‌ هر سازمانی‌ می‌داند که‌ بدون مشارکت فعال و مستمر و ترویج تلاش‌های ناب در سراسر سازمان از طریق مدیران ارشد و میانی و به‌خصوص رهبران میسر نخواهد بود.‌ او معتقد است در یک فرهنگ سنتی، ناب ماندن مورد حمایت قرار نمی‌گیرد، زیرا لازمه آن به چالش کشیدن وضعیت تعادل است؛ اگر چه این کار در عین چالش‌برانگیز بودن غیرممکن نیست، از این رو این مهم از طریق به نمایش گذاشتن اقداماتی که وضعیت تعادل را به چالش کشیده و در برخی مواقع عادت‌های سازمانی را مورد هجوم قرار داده و تغییر می‌دهند و نیز از طریق حمایت همه‌‌جانبه‌ رهبری سازمان می‌تواند به‌عنوان سکوی پرتاب آن قلمداد شود.
توسعه فرهنگ ناب‌ از الزامات‌ دیگری است که باید مورد عنایت ویژه قرار گیرد. اما علاوه‌بر فرهنگ ناب، تفکر ناب نیز الزامی است. تفکر ناب نوعی روش‌شناسی برای چرخه بهبود زمان و کیفیت است که از طریق حذف اقدامات اتلافی به انجام می‌رسد. اصطلاح تفکر ناب از سوی وومانکو جونز مورد استفاده قرارگرفته و بر کاربرد وسیع‌ این موضوع در گستره کسب‌وکار دلالت دارد. این نوع‌ تفکر از آن رو ناب نامیده می‌شود که می‌تواند ارزش افزوده بیشتری فراهم کند.
اووه دامبروسکی، محقق موضوع رهبری ناب‌، در سال ۲۰۱۴ نادیده گرفتن فلسفه ناب و‌ بی‌توجهی به افراد و حل مشکلات آنان را از جمله علل اصلی شکست‌های پی در پی سازمان می‌داند که خود ناشی از ضعف در عرصه رهبری است. او چالش‌های هفت‌گانه‌ای را برای رسیدن به‌ رهبری ناب‌ عنوان می‌کند که عبارت است از:

۱- تعهد به توسعه خود ۲- توسعه دیگران ۳-‌ پایداری در ناب‌اندیشی ۴- پشتیبانی روزمره از بهبود مستمر‌ ۴- گوش دادن موثر ۵- ایجادچشم‌انداز‌ ۶- همتراز کردن اهداف با چشم‌انداز ۷- تعیین ارزش‌های سازمانی موثر و پیش‌برنده.
در رهبری ناب بر تشکیل جلسات گروهی منظم بسیار تاکید شده است. یافته‌ها نیز تایید می‌کنند که شرایط روانشناسی مشارکت و حضور منظم مدیران در جلسات باعث بهبود بسیاری از عملکردها می‌شود.
رهبران ناب برای رهبری در سازمان‌های عصر حاضر از قابلیت‌ها و ویژگی‌های مهمی برخوردار هستند‌. آنها با انعطاف و پویایی در نقش مربی عمل می‌کنند. رهبران ناب، استعداد رهبری پیروانشان را پرورش می‌دهند و رهبری را به اشتراک گذارده و تسهیم می‌کنند. رهبران ناب آگاه هستند که در شرایط پیچیده کنونی، بخشی‌نگری‌ و جهت‌دهی عمودی سازمان، از اثربخشی لازم برخوردار نیست از این‌رو آنان با اجتناب از روحیه کنترل و قدرت‌طلبی سعی می‌کنند با اعتماد و انعطاف‌پذیری بیشتر و بدون دخالت غیرضروری و بیش از حد در امور سازمان به گردش خود به خود سازمان و ظهور فرآیندهای خودتنظیمی و خودسازماندهی در آن کمک کنند. به این ترتیب، رهبران ناب با جلوگیری از انحصار قدرت و کنترل فرآیند خودسازماندهی را تسهیل می‌کنند.‌ اما تفاوت یک «رهبری ناب» با سایر گونه‌های رهبری سازمانی در چیست‌‌؟ چه شایستگی‌ها و ویژگی‌های متفاوتی می‌تواند این طبقه‌بندی را مشخص کند‌‌؟ شکاف بین تولید ناب و تفکر ناب حلقه مفقوده ناب بودن است. این حلقه مفقوده مجموعه‌ای از رفتارها و ساختارهای مدیریتی است که سیستم مدیریت ناب را تشکیل می‌دهد. مدیریت ناب بخشی مهم و حیاتی را پیوند می‌دهد: شکاف بین ابزار ناب و تفکر ناب. مدیریت ناب پیش‌نیاز و لازمه رهبری ناب است که سازمان را به هدف و موفقیت می‌رساند.

اصول رهبری ناب
اصول رهبری ناب شامل توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه خود، صلاحیت‌ در میان افراد بودن و داشتن حضور فیزیکی در همه بخش‌های سازمان است. این اصول به مدیران در محقق ساختن رهبری ناب کمک می‌کنند. هر یک از این اصول به همراه زیرمجموعه‌های آن‌که به‌طور کلی ۱۵ دستورالعمل‌ را به‌وجود می‌آورد، عبارت است از:

۱- بهبود مستمر و بی‌امان‌ نیاز به استمرار پایداری‌ رهبر دارد. به‌منظور دستیابی به رهبری ناب، مدیران نیاز به بهبود مستمر خود در طول زمان دارند. آنها باید شرکت خود را به بهترین نحو بشناسند. از همین طریق، دانش نسبت به فرآیندها و روش‌های حل مسائل روتین سازمان شکل می‌گیرد. همان‌طور که رهبران باید به بهبود کارکنان خود توجه کنند، نیاز دارند که به آموزش‌های فردی خود نیز توجه داشته باشند.

۲- رهبران باید فرآیند بهبود مستمر را توسعه دهند، اما نباید مستقیما در فرآیند حل‌ هر مساله‌ای دخالت کنند. غالبا گفته می‌شود که فرآیند حل مساله یک وظیفه کلیدی برای رهبران ناب است. اما این به معنی یافتن راه‌حل از سوی شخص آنها نیست، بلکه به معنی ارتقای فرآیند حل مساله از سوی کارکنان است. به این دلیل که کارکنان‌ جرات منحرف شدن از راه حل‌های ارائه شده از سوی مدیر یا رهبر را ندارند و همین امر منجر به تاثیر بد روی خلاقیت حل مساله آنها می‌شود. بنابراین مدیران باید در نقش مربی برای کارکنان‌ عمل کنند و تنها فرآیند حل مساله را در آنها راهبری کنند.

۳- اشتباهات همیشه رخ می‌دهند و بنابراین از عواقب آنها باید اجتناب کرد. بسیار سخت است که مدیران اشتباهات را بپذیرند یا کارکنان‌ را به خاطر آن ستایش کنند. اما همیشه باید در ذهن داشت که اشتباه اجتناب‌ناپذیر است، آنچه باید از آن اجتناب شود عواقب بد آن است. به همین منظور مدیران باید ریشه‌های اشتباهات را کشف کنند و از آنها درس بگیرند.

۴- خودآگاهی، اولین قدم در مسیر بهبود شخصی است.‌ اول از همه مدیران باید پتانسیل‌های فردی خود را برای یادگیری و آموزش تشخیص دهند. این مرحله را توانایی خودارزیابی می‌نامند. همچنین خوداندیشی بخش مهمی از خودآگاهی و بهبود شخصی است.

۵- بعد از ارتقا، وضع موجود باید نهادینه شود. مدیران باید از سطوح فرآیندهای اجرایی به سطوح بالاتر حرکت کنند. آنها نباید قبل از اینکه در تمامی فرآیندهای یک سطح خاص، به مرحله استادی برسند‌ یا در تیمشان موفقیت کسب کنند، ارتقا پیدا کنند. بنابراین مدیران می‌توانند در مراحل بالاتر به مربی ارتقا داده شوند. دانش فرآیندی زیاد، برای رهبران ناب عاملی ضروری و حیاتی است، چراکه پایه آموزش دیگران است.

۶- رهبری ناب نیاز به توانایی‌ها و رفتارهای متفاوتی دارد. رهبران باید یاد بگیرند که جانب مشتریان را رعایت کنند. به همین منظور باید اهداف را تعریف کرده و آنها را توسط اهداف میانی و منطقی برای فرآیندهای خاص یا کارکنان خاص ساختاربندی کنند. همچنین رهبران باید در فرآیند حل مساله استاد باشند تا بتوانند دانش خود را در حین مربیگری به کارکنان خود انتقال دهند.

۷- رهبران باید در کارهای فعلی، خود را اضافی‌ احساس کنند‌. رهبران باید موفق شوند که فرآیندهایشان را تثبیت کرده و توانایی‌های حل مساله را در کارکنان توسعه دهند. به همین منظور، مدیران می‌توانند درحالی‌که برای خود جانشین اختیار کرده‌اند، وظایف دیگری را انجام دهند.

۸- همه کارمندان باید شخصا توسعه یافته و پیشرفت کنند. توسعه طولانی‌مدت کارکنان ویژگی متمایزکننده سیستم ناب نسبت به دیگر روش‌ها است. در واقع این ویژگی، پیش‌شرط وارد کردن کارکنان در فرآیند بهبود مستمر است.

۹- یادگیری باید در سیکل‌های کوتاه رخ دهد. سیکل‌های حل مساله کوتاه‌مدت، منجر به پاسخ‌های سریع و بنابراین موفقیت‌های سریع در یادگیری می‌شود که هر دو به افزایش انگیزه کارکنان‌ و بهبود مداوم و مستمر آنها کمک شایانی می‌کند. حل مساله و یادگیری باید به شیوه استاندارد و بر اساس مدل PDCA انجام پذیرد. تکرار منظم و روش‌های تجربی علمی در این زمینه ضروری است.

۱۰- تصمیمات باید بر اساس حقایق باشد.‌ مدیران باید تصمیماتشان را بر اساس حقایقی که خود به‌دست آورده‌اند اتخاذ کنند و این مهم تنها در «گمبا» صورت می‌پذیرد (در زبان ژاپنی گمبا به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود)، به همین دلیل است که اخذ تصمیمات باید از اتاق‌های کنفرانس به کارگاه‌ها انتقال یابد. پس مدیران باید دقیقا به محل انجام کار رفته تا بتوانند مشکلات و ریشه‌های اشتباهات کارکنان را درک کنند. اتاق مدیران باید دقیقا نزدیک به گمبا مستقر باشد تا از کارکنان پشتیبانی به عمل آید.

۱۱- گمبا محل اقدام و یادگیری است. محل کار روزمره‌ هر یک از کارکنان‌ پر است از امکانات یادگیری، به همین دلیل نیازی به ایجاد شرایط‌ ساختگی برای آموزش و یادگیری نیست. در بعضی موارد، باید در جریان تولید توسط فعالیت‌های یادگیرنده تداخل ایجاد شود. در این‌صورت، یادگیری باید نزدیک به فرآیند و با سناریوهای واقعی صورت بگیرد. مربی کارکنان‌ باید فرصتی فراهم کند که آنها شخصا مهارت حل مساله را در خود تقویت کنند. باید توجه کرد که مدیران نباید تمام وقت در گمبا حضور داشته باشند و مراحل کار را نظارت کنند، بلکه باید بر توسعه کارکنان نظارت داشته باشند.

۱۲- یادگیری در گمبا تنها در نسبت‌های پایین رهبر- به- کارکنان اتفاق می‌افتد: بسیاری از سازمان‌ها به‌منظور دستیابی به ساختار ناب، سطوح سلسله مراتبی خود را کاهش می‌دهند. یادگیری در گمبا نیاز به نسبت‌های پایین رهبر- به- کارکنان‌ دارد، چراکه رهبران باید بتوانند هر‌ فرد‌ را مجزا زیرنظر بگیرند. در سطوح عملیاتی نسبت یک به ۵ توصیه می‌شود، درحالی‌که در سطوح بالاتر این نسبت می‌تواند به یک به ۱۰ افزایش یابد. به‌طور کلی، بهتر است نسبت رهبر- به- فرد بین ۵ تا ۹ تثبیت شود.

۱۳- اهداف طولانی‌مدت هرگز نباید به خاطر اهداف کوتاه‌مدت کنار گذاشته شوند. فرآیند بهبود مستمر یک اتفاق، کارگاه یا پروژه نیست. اقدامات کوتاه‌مدت باید در خدمت توسعه بلندمدت باشد، نه اینکه مانع آن بشود. اهداف کوتاه‌مدت که غالبا هم بسیار ضروری هستند هرگز نباید در رسیدن به اهداف مهم بلندمدت اخلال ایجاد کنند.

۱۴- آرمان‌ انسانی‌ باید در ارزیابی توسعه کارکنان استفاده شود. «قبل از اینکه خودرو بسازیم، انسان می‌سازیم.» این ضرب‌المثل تویوتاست که نشانگر اهمیت بالای توسعه منابع انسانی در این شرکت است. پروسه‌ها باید به همان خوبی افراد باشند. به همین منظور باید روی توسعه هر دو به میزان مساوی کار کرد.۱۵- در تلاش برای تکامل، شکل‌دهی به اهداف میانی دقیق اجتناب‌ناپذیر است. مدیران دارای اهداف کلی هستند که باید محقق شود. این اهداف کلی باید منطبق با بخش‌های خاص و فرآیندهای آن بخش باشد. یکی از وظایف مدیران انتقال و تبدیل این اهداف کلی به اهداف میانی و جزئی‌تر برای هر شخص به‌صورت جداگانه است.در بخش‌های بعدی این مجموعه نوشتار به موارد بیشتری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

ابرقدرت تبلیغات در موبایل

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب راهنمای مبتدیان برای بازاریابی با موبایل
با گسترش موبایل و هوشمند شدن آن و همچنین میزان استفاده کاربران آنها، فرصتی طلایی برای بازاریابی با موبایل پدید آمده است. اما تبلیغات در موبایل هم به عنوان زیرمجموعه‌ای از این تلاش‌ها، به دنبال آن است که با ارسال پیام‌های متنی یا گرافیکی به موبایل مشتریان، آنها را ترغیب به خرید کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این تبلیغات می‌توانند به شکل بنر یا کلیپ‌های ویدئویی هم باشند و در وب‌سایت‌های مناسب موبایل، اپلیکیشن‌ها، بازی‌ها و… به نمایش درآیند. بسیاری از فعالان بازاریابی انتظار دارند که تبلیغات موبایل هم به شکل مشابه با تبلیغات آنلاین عمل کند، اما تفاوت‌هایی بین آنها وجود دارد.تبلیغات در موبایل، قدرتی خارق‌العاده دارد که ناشی از «محیط» و زمینه تبلیغ است. همان‌طور که گفته شد با افزایش تعداد کاربران موبایل و میزان استفاده آنها از این ابزار و همچنین دسترسی آسان به آنها، تبلیغات در موبایل می‌تواند قدرت و نفوذ تلاش‌های ما را به شدت افزایش دهد. در بین کارشناسان، اصطلاحاتی در مورد اولویت‌های تبلیغات و جلب مشتریان بیشتر وجود دارد.

در عصر دیجیتال، آنها از اهمیت «محتوا» و پیام‌های ارسالی برای مشتریان سخن می‌گویند: «محتوا» شاه است! استدلال آنها این است که با محتوای مناسب و جذاب و مکرر، علاوه‌بر آنکه جایگاه یک کسب‌وکار در جست‌وجوهای اینترنتی بهبود می‌یابد، مشتریان هم تمایل بیشتری به پیگیری مطالب و کالاها و خدمات شما خواهند داشت.با این حال، اگر محتوا شاه باشد، «محیط» امپراتور خواهد بود. برای بازاریابان، انتقال پیام درست به فرد درست و در زمان و مکان درست مانند آرزوی پرواز کردن است. تبلیغات در تلویزیون، رسانه‌های چاپی و رادیو می‌تواند پیام شما را به مخاطبان گسترده‌ای برساند، اما دست یافتن به مخاطب درست، کار دشواری است و هزینه‌های بسیاری دارد. ضمن آنکه ارسال پیام در زمان و مکان مناسب هم در این روش‌ها با موانع فراوانی همراه است. بخشی از این مشکلات با ظهور تبلیغات آنلاین حل شد و بقیه آن بر عهده تبلیغات با موبایل ماند.

با گسترش رسانه‌های دیجیتال و امکان استفاده از تبلیغات آنلاین این امکان برای بازاریاب‌ها فراهم شد که با استفاده از روش‌هایی به‌طور همزمان به مشتریان گسترده و محدودشده دست یابند.با این حال و با وجودی که امکان دستیابی به مخاطبان محدودشده و هدف‌گذاری‌شده فراهم شد، همچنان مساله «مکان درست» باقی ماند. بازاریابان باید مطمئن می‌شدند که مخاطب آنها در مکان مناسبی پیام آنها را دریافت کند (به‌عنوان مثال، غالبا فرد آنلاین در خانه یا محیط کار خود بود). در این حالت تا حدودی می‌شد با توجه به زمان، تعیین کرد که فرد در خانه است یا محل کار و براساس آن پیام درست را ارسال کرد. اما برخی از پیام‌ها نیاز بودند که در زمانی غیر از این دو ارسال شوند و در همین حال از موقعیت مخاطب اطمینان صد درصد حاصل شود. این مشکل با گسترش موبایل و به‌ویژه موبایل‌های هوشمند حل شد.

اکنون می‌توان پیام‌های بازاریابی را به مخاطبان گسترده و محدودشده و در هر زمان و مکانی انتقال داد. از موقعیت‌یاب موبایل می‌توان استفاده کرد تا پیام‌های مرتبط را در ساعات مرتبط به مخاطب رساند و بسیاری از آنها هم از چنین موضوعی استقبال می‌کنند. آنها هم به دنبال آن هستند که با توجه به محدودیت‌های زمانی و فکری خود، در کوتاه‌ترین زمان به تصمیم‌گیری رسیده و تنها پیام‌های مورد نیاز خود را دریافت کنند. از همین رو، موبایل به‌طور روزافزونی به عنوان ابزار بازاریابی استفاده می‌شود که می‌تواند به خوبی مشتریان هدف را پیدا کند، محتوا را با توجه به نیازها و سلایق آنها تغییر داده و با توجه به طبیعت این ابزار، محیطی تعاملی هم برای مشتریان به ارمغان می‌آورد.

این ویژگی‌ها و قدرت منحصربه‌فرد تبلیغات با موبایل باعث شده تا روز به روز، کسب‌وکارهای بیشتری از آن استفاده کنند. براساس پژوهشی که ۴ سال پیش در آمریکا انجام شد، فعالان بازاریابی ایالات متحده ۱/ ۷ میلیارد دلار در سال روی تبلیغات با موبایل هزینه می‌کردند که با توجه به روند شروع شده از سال‌های پیش از آن، ممکن است این رقم هم‌اکنون به ۳ یا ۴ برابر آن زمان هم رسیده باشد. در هر صورت، در مقایسه با زمانی که ما در موبایل‌های خود صرف می‌کنیم، این ارقام بسیار اندک هستند. آن را با هزینه‌های هنگفتی مقایسه کنید که برای تبلیغات در سایر کانال‌های بازاریابی، مانند تلویزیون، رسانه‌های چاپی و رادیو خرج می‌شود. به عنوان مثال، همان پژوهش نشان می‌داد که بازاریاب‌ها ۱۹ درصد از دلارهای خود را در تبلیغات چاپی خرج می‌کنند، درحالی‌که مشتریان تنها ۵ درصد زمان خود را در آنجا به سر می‌برند.

در همین حال، با وجود آنکه افراد ۲۰ درصد از زمان خود را در موبایل‌های خود به سر می‌برند، تنها ۴ درصد از بودجه‌های بازاریابی به تبلیغ در موبایل اختصاص می‌یابد. از طرف دیگر، همان زمانی که هزینه‌کردهای تبلیغات در موبایل آمریکا برابر با ۱/ ۷ میلیارد دلار بود، برآورد می‌شد که این تبلیغات درآمدی تا ۳۰ میلیارد دلار برای کسب‌وکارها به ارمغان بیاورند. در این صورت، بازگشت سرمایه قابل توجه این سرمایه‌گذاری و سرعت بازگشت آن، لزوم آن را برای هر بازاریاب و مدیر کسب‌وکاری گوشزد می‌کند.در حال حاضر، از بودجه بازاریابی با موبایل در سطح جهان، نیمی از آن صرف تبلیغات جست‌وجو با موبایل می‌شود که بیشتر آن در گوگل سرمایه‌گذاری می‌شود که محبوب‌ترین موتور جست‌وجوی موبایل در جهان است. از این رو، باید به بررسی طولانی درباره نحوه تبلیغات جست‌وجو، بهبود SEO، راحت‌سازی تجربه مخاطب و گزینه‌های پس از جست‌وجو پرداخت.پس از تبلیغات جست‌وجو و بهبود جایگاه شرکت در جست‌وجوهای اینترنتی، تبلیغات تصویری و بصری با ۴۵ درصد از بودجه قرار می‌گیرند و سایر هزینه‌ها هم صرف ارسال تبلیغات متنی به موبایل و ایمیل مشتریان می‌شود.
نویسندگان: مولی گاریس و کارن میشرا
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چرا ۹۰ درصد استارت‌آپ‌ها شکست می‎خورند؟


منبع: Salesforce.com
بیشتر استارت‌آپ‎ها شکست می‌خورند و عمر آنها اغلب کم است. یک استارت‌آپ معمولی به‌طور متوسط ۲۰ ماه فعالیت می‎کند و تا بسته شدن کامل درهایش حدود ۳/۱ میلیون دلار زیان مالی متحمل می‎شود. بنابراین چه فرمول موفقیتی را می‌توانیم برای این کسب‎وکارهای نوپا که در آغازین سال‎های‎ فعالیت خود با شکست مواجه می‏شوند، پیدا کنیم؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

به‌منظور کسب اطلاعات بیشتر در خصوص چگونگی حفظ حیات بلندمدت شرکت‌های در حال رشد آن هم در اکوسیستمی به شدت متغیر، از تام هوگان، یکی از نویسندگان کتاب «راهنمای راه‏اندازی استارت‌آپ‏های موفق» دعوت کردیم در برنامه Marketing Cloudcast، ارائه‏دهنده پادکست‏هایی با موضوع بازاریابی که با حمایت شرکت Salesforce تهیه می‏شوند،  حضور پیدا کند. تام از بنیان‏گذارانCrowded Ocean است؛ یکی از موفق‏ترین استارت‌آپ‏های بازاریابی در سیلیکون ولی. او سابقه ۲۵ سال فعالیت در حوزه بازاریابی و مسوولیت‏هایی در شرکت اوراکل و سایر شرکت‌های فعال در منطقه را در کارنامه خود دارد. در ادامه خلاصه‏ای از گفت‎وگو با وی پیرامون دلایل موفقیت استارت‌آپش و چگونگی رقابت تیم‏های کوچک در بازارهای امروزی و البته راهکارهای دستیابی به فرهنگ مثبت و سازنده آمده است:

۱) ۹۰ درصد کسب وکارهای نوپا در دو دهه نخست فعالیت خود با شکست مواجه می‏شوند. پس، تیمی مرکب از اعضای قدیمی و جدید بسازید.
تام هوگان در طول فعالیت ۲۵ ساله خود در حوزه بازاریابی شاهد رشد چشمگیر بسیاری از شرکت‌ها بوده است، از کسب وکارهای نوپا گرفته تا سازمان‏های بزرگ. اما آنچه بیش از هر چیزی مهم است تعداد بسیار زیاد شرکت‌های ناموفق است. نرخ شکست در این حوزه در طول ۲۰ سال گذشته بدون تغییر مانده است (۹۰ درصد). بنابراین در این میان چه چیزی باعث تفاوت می‏شود؟ مساله اصلی به ترکیب استعدادهای جوان با نیروی انسانی باتجربه مربوط می‏شود. به باور او، ایده‏آل‏ترین حالت برای بسیاری از تیم‌ها این است که «اولین تجربه آنها نباشد، زخم و کبودی‏های شکست را تجربه کرده‏ باشند و همیشه چیزی از تجربه شکست‏شان برای گفتن داشته باشند.»

۲) از رویکرد بازاریابی چپ – راست – چپ استفاده کنید
همه ما چیزهایی درباره این تئوری شنیده‏ایم. سمت چپ مغز انسان مسوول پردازش‏های منطقی و سمت راست آن مرکز پردازش‏های احساسی و عاطفی است. تام در کتاب خود درباره رویکرد چپ- راست- چپ در حوزه بازاریابی صحبت کرده است. هنگامی که درباره برندسازی یا هر ابتکار و تغییری در زمینه بازاریابی صحبت می‏کنید، اغلب به دنبال طرح پرسش در منطقه راست مغز خود هستید: «می‏خواهیم چه چیزی یا چه حسی را در مردم ایجاد کنیم؟» با اینکه چنین سوالی اهمیت فوق‏العاده‏ای دارد اما برای پاسخ به آن به پردازش‏هایی در سمت چپ مغز نیاز دارید: «می‏خواهیم چه چیزی به فروش برسانیم؟ این فروش چه تاثیری در بازار ما ایجاد خواهد کرد؟» در نهایت، به سمت راست مغز خود رجوع کنید و برای این پرسش‏ها پاسخ پیدا کنید: «مشتریان چه نوع احساسات و عواطف احتمالی بروز خواهند داد؟ یا چه نگرشی به برند ما خواهند داشت؟» در نهایت به سمت چپ مغزتان رجوع و بررسی کنید آیا تمامی چیزهایی که امید به تحقق آنها دارید در عمل قابل دستیابی هستند یا نه. همان‌طور که تام می‏گوید: «باید جوانب منطقی و واقع‏گرایانه هر آنچه را که تصمیم دارید برای مشتریان خود انجام دهید، در نظر بگیرید.» سپس به تاثیرات عاطفی آن توجه کنید و به یاد داشته باشید که کلید اصلی شناسایی و ارزیابی همین تاثیر است.

۳) به یاد داشته باشید که شما استیو جابز نیستید
به باور تام، فرهنگ سازمانی کلید دستیابی به موفقیت است و شکل‏گیری فرهنگ به دست بنیان‏گذاران انجام می‏شود. بسیاری از موسسان کسب‏وکارهای کوچک و بزرگ مطالب زیادی درباره استیو خوانده‏اند، از سبک رهبری قدرتمندانه او به خوبی آگاه هستند و فکر می‏کنند برای انجام کارها باید به تندی جابز رفتار کرد! اما این رویکرد رهبری درواقع تاثیر منفی در شکل‏گیری فرهنگ سازمانی و تعاملات کارکنان دارد. روحیات استیو در اداره کسب‏وکار نکات آموزنده بسیاری برای همه ما دارد، اما تقلید سبک رهبری او احتمالا دستورالعمل مناسبی برای موفقیت همه نیست. تام پیشنهاد می‎کند به جای این کار با این ایده‏ شروع به‌کار کنید: «استعدادهای درخشانی را استخدام می‏کنید که برای پیوستن به شرکت شما بسیار تلاش کرده‏اند و نیاز شدیدی به شنیده شدن دارند؛ پس صدای آنها باشید. آنها نیاز دارند به‌طور مرتب در تصمیمات مشارکت داشته باشند نه فقط زمانی که شما به آنها نیاز دارید.» اگر نیم نگاهی به صنعت بیندازید، می‏توانید نمونه‏هایی از اجرای این رویکرد را در میان سرمایه‏گذاران استارت‌آپ‏ها ببینید. این روزها ارزش‏های خلق شده از سوی تیم‏ها بیش از ارزش‏های حاصل از کاربست فناوری توجه سرمایه‏گذاران را به خود جلب می‏کنند. اگر تیم خوبی داشته باشید حتی اگر در مسیر اشتباهی هم قدم بردارید، آنان حامی شما خواهند بود. به یاد داشته باشید استخدام این اعضای کلیدی هرگز تا این اندازه در موفقیت کسب‏وکارها مهم نبوده است.

۴) مزایای همکاری با آزادکاران
تام می‏گوید: «مهم نیست یک شرکت بزرگ باشید یا یک استارت‌آپ کوچک، به هر حال ابزارها و فناوری‏های مختلف امکان بهره‏برداری از بهترین استعدادها را برای شما فراهم می‏کنند. بر اساس پروژه‏ای که در اختیار دارید، با آزادکاران تماس بگیرید و بیش از این منابع مالی سازمان را فدای هزینه‌های سربار نیروی انسانی نکنید.»او ادامه می‌دهد: «به نظرم زمان مناسبی است تا به تمام افراد به چشم منابع مجازی نگاه کنیم، نه کارمندان تمام وقت.» حقیقت این است که بازار در طول ۲ سال گذشته با تغییرات شگرفی روبه‌رو بوده و بیش از پیش به فناوری‏های همراه گرایش پیدا کرده است. بازاریابانی که اهمیت این موضوع را به خوبی درک کرده‏اند در مقایسه با رقبای خود سنجیده‌تر عمل می‌کنند. به باور تام در طول چند سال آتی کارفرمایان دیگر مجبور نخواهند بود نیروی انسانی و مدیران داخلی سازمان را به اندازه‏ای که این روزها مجبور به انجامش هستند، آموزش دهند. بازار آهسته به سمت جذب افرادی حرکت می‏کند که تمامی استعدادها و دانسته‏هایشان در ذره ذره وجودشان نقش بسته است.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

دوره مدیریت ارتباط با بیمار


مدیریت ارتباط با بیمار (به انگلیسی: PRM – Patient Relationship Management) به همه فرایندها و فناوری‌هایی گفته می‌شود که در مرکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…) برای شناسایی، ترغیب، گسترش، حفظ و ارائه خدمات بهتر به بیماران به کار می‌رود و شامل انواع شیوه‌های مدیریتی است که بیمار جهت ارتباط با مرکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…)  استفاده می کند.
اصول مدیریت ارتباط با بیمار، به چگونگی ایجاد یک سیستم موفق در اجرای مدیریت ارتباط با بیمار از لحظه پذیرش تا حفظ و نگهداری بیمار، می پردازد.
هدف نهایی مدیریت ارتباط با بیمار، رضایت مندی و وفار سازی بیمار می باشد. رضایتمندی بیمار در مراکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…) از مهمترین ارکان چرخه حیات کسب و کار مراکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…) در عصر جدید، به شمار می آید و میزان وفاداری بیمار متضمن بقا و موفقیت در این بازار رقابتی می باشد.
در دوره مدیریت ارتباط با بیمار (PRM) نحوه ارتباط صحیح با بیمار در اولین ملاقات برای جذب و همچنین نحوه تعامل مناسب با بیمار در طی دوره ی درمان برای تبدیل شدن به بیمار وفادار، با بالاترین سطح کیفیت آموزشی و جدید ترین متدهای روز دنیا، آموزش داده میشود.
مخاطبین:
مسئولین پذیرش  بیماران، دستیاران پزشکان، پرستاران، پزشکان و تمام پرسنل مراکز درمانی
اهداف دوره:
– تبدیل بیماران بالقوه به بیماران حتمی در اثر ارتباط صحیح با بیماران
– کاهش هزینه های تبلیغات در نتیجه افزایش بیماران وفادار
– افزایش رضایتمندی بیماران و کاهش اعتراضات احتمالی

سرفصل های دوره  مدیریت ارتباط با بیمار PRM
آشنایی با انواع شخصیت بیماران
ارتباط موثر با انواع بیماران
آداب معاشرت ارتباط با بیماران
تن گفتار (زبان بدن) موثر
نحوه ارتباط با بیماران ناراضی
خلق ارزش و تجربه خوش آیند برای بیماران
نحوه پیگیری و ارتباط با بیماران تلفنی و حضوری
وفادار سازی بیماران

اطلاعات دوره مدیریت ارتباط با بیمار PRM
استاد دوره: دکتر سلیم خلیلی
تواریخ دوره: ۱۰، ۱۷ و ۲۴ اسفند ۱۳۹۶
مدت دوره:  ۲۷ ساعت
ساعات دوره:  ۹ الی ۱۸
پذیرایی دوره: صبحانه، ناهار و دو وعده پذیرایی صبحگاهی و عصرانه
امکانات دوره: پک آموزشی، جزوات، فیلم های آموزشی و…
محل برگزاری: دانشگاه شهید بهشتی
گواهینامه دوره: از آکادمی IQS انگلستان با کد رجیستری
هزینه دوره: ۹۵۰٫۰۰۰ تومان
شماره های تماس 02188213028 - 09120068109

مدیریت کلینیک


مقدمه
امروزه از کوچکترین کلینیک ها تا بزرگترین پاراکلینیک جهت اداره و بهره وری به مدیریت اصولی و مطابق با شرایط خاص خود نیازمند میباشند.
لازمه مدیریت کلینیک، برنامه ریزی وداشتن دیدگاهی کافی از اجرای برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت، کلینیک میباشد.
برنامه ریزی برای مدیریت کلینیک، علاوه بر آشنایی کامل بر امور درمان، نیازمند سایر فاکتورهای مدیریتی دیگر میباشد . از جمله منابع انسانی ، قوانین و مصوبات وزارت بهداشت ، سازمانهای بیمه، شناخت بافت جغرافیای منطقه از لحاظ فرهنگی – اقتصادی ساکنین، آشنایی با قوانین قضایی و بهره مندی از مشاوران مرتبط ، داشتن اطلاعات کافی در خصوص ابزارها و تکنولوژی به روز پزشکی و همچنین اطلاعات مهندسی و سازه لزوم هر گونه فعالیت درمانی فراتر از کلینیک که نیازمند اخذ مجوز های لازم از وزارت بهداشت از طریق معاونت های درمان مربوطه میباشد .
متاسفانه برخی از پزشکان بدون بررسی های کافی و آگاهانه و عدم استفاده از تجربیات مشاوران، اقدام به تاسیس کلینیک کرده و از همان ابتدا درگیر مشکلات فراوان شده و ضمن پرداخت هزینه های غیر ضروری وقت گرانبهای خود را بیهوده صرف مینمایند.
بطور مثال در ساخت مرکز درمانی ضمن لزوم رعایت قوانین و مصوبات وزارت بهداشت در ساختار فیزیکی و حریم ها، انتخاب موقعیت مکانی مناسب با نوع فعالیت از بدیهیات بوده و همچنین استفاده مفید از تمامی فضاها براساس نیاز ها روز و همچنین لزوم دور اندیشی در امکان انجام تغییرات ساختمانی داخلی در آینده با کمترین هزینه و زمان و علی الخصوص بدون نیاز به دستکاری در تاسیسات زیربنایی ساختار، از ضروریات سرمایه گذاری در بخش سلامت میباشد .
گروه مشاوره سلیم خلیلی، همگام با دانشگاه ها و مدارس بین المللی کسب و کار، به عنوان نخستین و تنها برگزار کننده دوره های یک ساله مدیریت کلینیک در ایران، می باشد.
دانشجویان با شرکت در این دوره، دانش مربوط به حوزه های استراتژی درمان، منابع انسانی، کیفیت، بیمارمداری، قیمت گذاری و… را در زمینه مدیریت مراکز بهداشت و درمان، کسب نموده و در پایان دوره با حضور در دانشگاه های Bocconi و Humanitas ایتالیا گواهینامه mini MBA on Healthcare Management دریافت خواهند کرد و پس از آن در ایران گواهینامه مورد تایید وزارت علوم با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه، به آنها اعطا خواهد شد.
گروه مشاوره سلیم خلیلی، تلاش خواهد کرد تجربیات خود و سایر همکاران داخلی و خارجی، در زمینه مدیریت کلینیک بصورت طبقه بندی مطالب ضروری در دوره مدیریت کلینیک به اطلاع مدیران کلینیک رسانده و کمک کوچکی در جلوگیری از اتلاف هزینه های غیر ضروری در امر سرمایه گذاری و بهبود راندمان اقتصادی متناسب کلینیک توام با رضایتمندی بیماران، برساند.
اهداف دوره مدیریت کلینیک
• ارتقاء سطح نگرش، دانش و مهارت های مدیریتی پزشک و مدیران کلینیک در مدیریت کلینیک
• توانمند کردن پزشک و مدیران کلینیک به منظور ایجاد تحول در کلینیک خود و استفاده از بهترین تکنیکها و متدها برای مدیریت کلینیک
• تبدیل شدن پزشک به یک پزشک کار آفرین در حوزه بهداشت و درمان
• توانمند شدن پزشک در ایجاد ارتباط موثر در چهار سطح بیمار، پرسنل، تامین کنند گان داخلی و خارجی
سر فصل های دوره مدیریت کلینیک در ایران
• تدوین Business Plan برای مدیریت کلینیک
• مدیریت راهبردی کلینیک
• آشنایی با قوانین تجاری برای مدیریت کلینیک
• مدیریت رفتار سازمانی و منابع انسانی در کلینیک
• مذاکره و زبان بدن
• قیمت گذاری خدمات پزشکی در کلینیک
• مدیریت ارتباط بیمار کلینیک
• بازاریابی کلینیک
• بهره وری و مدیریت کیفیت در مدیریت کلینیک
• تبلیغات و برندینگ در مدیریت کلینیک
• طراحی داخلی در مدیریت کلینیک
سر فصل های دوره مدیریت کلینیک در ایتالیا
 • مدیریت، برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد کلینیک Health Care Performance Planning, Management and Evaluation
• بهبود مدیریت کلینیک Improving The Clinical Management
• تصمیم گیری و آشنایی با تکنولوژی ها در مدیریت کلینیک Clinical Decision-Making and Health Technologies Assessment (HTA)
• استراتژی سازی و توسعه سازمانی Strategy Making & Organizational Development
• تجریه و تحلیل سیستم های بهداشتی Comparative Analysis of Healthcare Systems
• توسعه مهارت های شخصی و رهبری کلینیک Developing Personal Skills and Group Leadership
• رهبری و توسعه شغلی در مدیریت کلینیکLeadership and Career Path Development in Healthcare Organizations
مدت زمان دوره مدیریت کلینیک:
مدت زمان کل دوره مدیریت کلینیک ۲۰۰ ساعت و حدود یک سال می باشد. این دوره شامل ۱۳۰ ساعت آموزش در ایران، ۴۰ ساعت در دانشگاه های ایتالیا و ۳۰ ساعت مشاوره اختصاصی مدیریت کلینیک می باشد. در طی این دوره ۱۴ عنوان درسی در کنار طراحی  Business Plan کلینیک، توسط دانش پذیر گذرانده خواهد شد
شرایط دوره مدیریت کلینیک:
سرفصل های آموزشی هر دو هفته یک بار در روز پنج شنبه یا جمعه (بسته به نوع انتخاب روز آموزشی) به مدت ۹ ساعت توسط اساتید ایرانی در دانشگاه شهید بهشتی یا تهران تدریس خواهد شد. در طول برگزاری دوره مدیریت کلینیک در ایران کتب، جزوات، فیلم های آموزشی و هر نوع وسیله کمک آموزشی، مورد نیاز دانش پذیران تهیه و به آنها تحویل داده خواهد شد.
در مدت زمان برگزاری دوره مدیریت کلینیک در ایران، پذیرایی صبحانه، ناهار و دو وعده پذیرایی صبحگاهی و عصرانه برای دانش پذیران در نظر گرفته شده است.
در مدت زمان برگزاری دوره مدیریت کلینیک در ایتالیا خدمات زیر توسط تیم اجرائی ارائه می گردد:
– ترجمه همزمان به فارسی
– ویزای شنگن و بیمه نامه مسافرتی
– بلیط رفت و برگشت از تهران به میلان (economic )
-۵ روز کلاس آموزشی در دانشگاه به همراه ناهار
– جشن اختتامیه و دریافت گواهینامه دوره
– بازدید از کلینیک ها، بیمارستان ها و مراکز پزشکیایتالیا
-۶ شب اقامت در هتل ۴ ستاره همراه با صبحانه در اتاق های دو نفره
– ترنسفر فرودگاهی و ترنسفر به محل برگزاری کلاس ها
هزینه آموزش دوره مدیریت کلینیک:
– هزینه دوره  ایران : € ۲۴۰۰ یورو
– هزینه دوره ایتالیا : € ۵۵۰۰ یورو
گواهینامه های دوره مدیریت کلینیک:
در پایان دوره مدیریت کلینیک با حضور در دانشگاه های  Bocconi و Humanitas  ایتالیا گواهینامه mini MBA on Healthcare Management دریافت خواهند کرد و پس از آن در ایران گواهینامه مورد تایید وزارت علوم با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه، به آنها اعطا خواهد شد.
 محل برگزاری دوره مدیریت کلینیک:
دانشگاه شهید بهشتی، دانشگاه تهران دانشگاه های  Bocconi و Humanitas
 معرفی دانشگاه Bocconi
دانشگاه بوچونی در سال ۱۹۰۲ در زمینه اقتصاد و مدیریت در شهر میلان ایتالیا تاسیس گردید. این دانشگاه به عنوان یکی از موسسه‌های پیشرو در آموزش اقتصاد و تجارت در اروپا شناخته می‌شود و موسسهForbes  این دانشگاه را به عنوان ۴ دانشگاه برتر دوره های یک سالهMBA  در دنیا برگزیده است و  توسط موسسه وال استریت ژورنال جزو ۲۰ دانشگاه اول تجارت در دنیا رده بندی شده‌است.  این دانشگاه رتبه ۱۷ دنیا را بر حسب ترجیح استخدام دانش‌آموختگان از سوی شرکتهای بزرگ بین‌المللی کسب کرد. در فهرست رتبه بندی دانشگاه‌های ایتالیا توسط وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، این دانشگاه مورد تایید این وزارت خانه می باشد.
 معرفی دانشگاه علوم پزشکی Humanitas
دانشگاه علوم پزشکی و خدمات درمانی هومنیتاس توسط بخش خصوصی و به همکاری دانشگاه علوم پزشکی میلان از سال ۲۰۰۰ فعالیت خود را آغاز کرده است. این دانشگاه دارای دانشکده های پزشکی، پرستاری و… می باشد. یکی از تمایزات مهم این دانشگاه نسبت به دانشگاه های دیگر علوم پزشکی اروپا، حضور تعداد زیادی از اساتید می باشد، که جایزه نوبل پزشکی را دریافت کرده اند.
این دانشگاه از طرف دانشگاه هاروارد به عنوان مرکز برتر مدیریت Healthcare در دنیا انتخاب گردید.
جهت ثبت نام و کسب اطلاعات بیشتر  با شماره ۰۲۱۸۸۲۱۳۰۲۸ و ۰۹۱۲۰۰۶۸۱۰۹ تماس حاصل نمایید.

مدیریت تیم با تفکرات متناقض؛ سخت اما ممکن

دوره MBA و DBA

منبع: Forbes
اگر شما یک رهبر سازمانی با تجربه هستید، ممکن است تصور کنید که تشخیص یک تیم مسموم آسان است؛ اما علائم چشمگیرتر ناکارآمدی (مبارزه کلامی، فرسایش و تقابل) نسبتا نادر هستند و معمولا پس از آن اتفاق می‌افتند که خصومت طولانی‌مدت به نقطه جوش خود برسد. در حقیقت، شاخص‌هایی که نشان می‌دهد تیم شما یک واحد شاد و به هم پیوسته نیست، حداقل در روزهای اول، قابل چشم‌پوشی است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

هر مدیر منابع انسانی تلاش می‌کند تا یک فرهنگ مثبت در محیط کار ترویج دهد. اما تحقق این امر آسان نیست. هر کارمندی منحصربه‌فرد و متفاوت است. این مساله گاهی مشکلاتی بین اعضای تیم ایجاد می‌کند و از همکاری آنها برای یک هدف مشترک جلوگیری می‌کند و اگر مهار نشود، ممکن است به ناکارآمدی منجر شده و حتی بهره‌وری کلی تیم را به شدت کاهش دهد. مدیران، افراد ناکارآمد را نمی‌پذیرند. حضور این افراد موجب هدر رفتن وقت و کاهش بهره‌وری در سازمان می‌شود. در عین حال این ناکارآمدی می‌تواند به سایر اعضای تیم نیز سرایت کند. این موقعیتی است که هیچ مدیری نمی‌خواهد با آن روبه‌رو شود. اما مواجهه با تیم‌های ناکارآمد، مشکلی بسیار معمول در سازمان‌هاست. جمع کردن افراد با تفکرات و دیدگاه‌های متناقض سخت است؛ اما غیرممکن نیست. در حقیقت آنهایی که می‌توانند به این وظیفه سخت عمل کنند، دارایی‌های ارزشمندی در چشم کارفرمایان فعلی و آینده خود خواهند شد. اعضای یک تیم ناکارآمد فاقد شفافیت هستند و دائما نگرانند که اشتباهی از آنها سر بزند. فقدان شفافیت مانع اخذ تصمیم از یک روش قاطع و بجا خواهد شد. در عین حال، عمل به تصمیمات برای اعضای تیم دشوار می‌شود و در درازمدت، احساس نارضایتی در کارمندان رشد خواهد کرد. در اینجا چند رفتاری که رهبر سازمانی، (مهم نیست تا چه حد با تجربه باشد) باید به عنوان علائم نشان‌دهنده یک تیم ناکارآمد در نظر بگیرد، آورده شده است.

جلسات با کندی پیش‌ می‌روند
جلسات کوتاه همیشه نشانه‌ای از کارآمدی نیست. وقتی همه به سرعت موافقت خود را نشان می‌دهند یا هیچ‌کس نمی‌خواهد ایده‌های جدید را به اشتراک بگذارد یا به خود زحمت نمی‌دهد تا نقش «وکیل مدافع شیطان» را بازی کند، (وظیفه این فرد این است که به هر ایده از چشم‌انداز منفی نگاه کند) این یک نشانه قوی مبنی بر عدم توجه و تمرکز کافی اعضای تیم است. شاید آنها از نادیده گرفته شدن مطالباتشان خسته‌ شده‌اند، شاید هیچ اعتقادی ندارند که سخن گفتن آنها نتیجه داشته باشد یا شاید تصمیم گرفته‌اند سکوت کنند؛ اگر همه جلسات شما در طبقه‌بندی «سریع و بدون زحمت» قرار می‌گیرند، حتما فکری به حال آن بکنید.

اعضای تیم با شما صحبت می‌کنند؛ نه کس دیگر
وقتی یک خواهر و برادر کم سن دعوا می‌کنند، برای ساکت کردن دیگری، اغلب از والدین‌شان به‌عنوان میانجی استفاده می‌کنند. «مامان، به شارلوت بگو که خیلی آب زیرکاه است و من هرگز با او دوباره صحبت نمی‌کنم.» شاید این رفتار از سوی یک کودک شش ساله بامزه به نظر بیاید؛ اما این رفتار از سوی یک زن یا مرد بالغ قطعا ناپسند و مذموم است.اگر اعضای تیم‌تان به‌جای ارتباط مستقیم با یکدیگر، از شما می‌خواهند تا پیام‌شان را به دیگر اعضای تیم برسانید (آیا می‌توانید از لیندی بپرسید که مدل‌ها این هفته آماده خواهد شد یا خیر؟) یا به‌جای اینکه ایده‌های جدید را در یک محیط تیمی مطرح کنند، آنها را مستقیما به شما می‌گویند، شما با یک شکاف ارتباطی جدی بین کارمندان خود روبه‌رو هستید؛ شکافی که حاکی از فقدان اعتماد در تیم شماست.

همکاری در تیم‌تان داوطلبانه نیست
یک تیم کارآ، تا حد زیادی خود را سازماندهی می‌کند. وقتی کار مشترک وجود دارد، اعضا با یکدیگر مشاوره خواهند کرد، درخواست اطلاعات می‌کنند و ایده‌ها را با یکدیگر به اشتراک خواهند گذاشت.ممکن است همیشه به‌دور از تعارض نباشد، اما همکاری و تعاون یک هنجار در سازمان محسوب می‌شود. اگر تنها زمانی که زیردستان شما مشترکا با یکدیگر کار می‌کنند، زمانی باشد که شما صریحا آنها را به انجام کاری منصوب می‌کنید، با مشکل روبه‌رو هستید.در این شرایط، در حال مدیریت یک تیم از گرگ‌های تنها هستید؛ کسانی که به هر دلیلی، به تخصص یکدیگر احترام نمی‌گذارند.

به سوالات در مورد سلامت تیم پاسخ می‌دهید
فقط اینکه زیردستان شما در مورد نارضایتی خود با شما صحبت نمی‌کنند، به این معنا نیست که با دیگران نیز در این مورد حرفی نمی‌زنند. اگر همکاران سوالاتی در مورد نحوه انجام امور در تیم‌تان می‌پرسند، علاقه آنها را به عنوان شاخصی از وجود کاستی در تیم‌تان در نظر بگیرید.در واقع این نشانه‌ای است که اعضای تیم شما آنقدر ناامید هستند که به‌جای اینکه مسائل خود را مستقیما با شما در میان بگذارند، به همکاران خود می‌گویند.ممکن است آنها تلاش ‌کنند تا جلوی رئیس‌شان حفظ آبرو کنند یا بدتر از آن، یکی از آنها یا بیشترشان ممکن است شما را به عنوان بخشی از مشکل بدانند. اگر احساس می‌کنید که تیم‌تان ناراضی است، باید بیندیشید که چگونه خود را از این مرحله بحرانی خارج سازید.
نویسنده: J. Maureen Henderson
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon