چگونه بعد از ۱۰ سالگی هم رشد کنیم؟
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
عملا هر شرکتی یک ماموریت سازمانی و چشم‌انداز زیبا برای خود تصویر کرده و بیان می‌کند که به آن پایبند است. شرکتی مانند اچ‌پی که در سال‌های گذشته به شدت در حال افول بوده و به دلیل تمرکز محض بر سودآوری متحمل شکست شده است، همچنان از این سخن می‌گوید که به نوآوری معنادار، وفاداری مشتریان و سود و رشد بلندمدت می‌اندیشد. جنرال موتورز هم پیش از ورشکستگی‌اش روی کاغذ به دنبال «توسعه و طراحی محصولاتی متمایز و باکیفیت بود که به معنای واقعی مشتریان را راضی کند.» اما هیچ‌کدام از این ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای زیبا عملیاتی نمی‌شدند. شما چطور؟ آیا برای کسب رشد بلندمدت، به ماموریت و چشم‌انداز خود جامه عمل می‌پوشانید یا گاهی آن را فراموش می‌کنید؟
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
متاسفانه بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند اهداف و ارزش‌های بنیادین خود را در قالب اقدامات معنادار به معرض نمایش بگذارند. یکی از مشکلات این موضوع، ناتوانی در انتقال واضح پیام به ذی‌نفعان شرکت است؟ آیا همه ذی‌نفعان یک شرکت فرضی می‌دانند که باید تنها بر خواسته‌ها و نیازهای مشتریان (حتی خواسته‌ها و نیازهای غیرمنطقی) متمرکز باشند؟ آیا آنها می‌دانند که استراتژی‌ها و اولویت‌های مدیرعامل و اعضای هیات مدیره چیست یا بارها بین آنچه اعلام می‌شود با آنچه عمل می‌شود، فاصله می‌افتد؟ کارکنان چگونه رفتار می‌کنند؟ در صورتی که آنها به‌طور واضح از ماموریت و چشم‌انداز اطلاع پیدا نکنند، میزان مشارکت و بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد و نتیجه آن سقوط رضایت مشتریان و تضعیف عملکرد بلندمدت کسبوکار خواهد بود.
در رده‌بندی‌های سالانه مجله «هاروارد بیزینس ریویو» می‌توان این مساله را به وضوح مشاهده کرد که عملکرد مالی قدرتمند در طولانی‌مدت (بیش از یک دهه)، تنها نصیب شرکت‌هایی می‌شود که تمام توانمندی‌ها، دارایی‌ها، مشوق‌ها و ذهنیت کارکنان در راستای اجرای استراتژی‌ها و تحقق‌بخشی به ماموریت سازمان قرار گرفته‌اند. شرکت‌هایی مانند آمازون و استارباکس که هیچ‌وقت از ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای خود کوتاه نیامده‌اند و کارکنانشان در راستای اهداف و ارزش‌های مشتریان حرکت می‌کنند، در چنین فهرست‌هایی به خوبی قابل رویت هستند. آمازون در فهرست سال ۲۰۱۵ مجله نام‌برده شده رتبه نخست عملکرد مالی طولانی‌مدت را داشت و استارباکس هم رتبه ۳۷. عملکرد مالی آنها در مقایسه با ۹۰۷ شرکت مختلف سنجیده شده است.
اما چنین مثال‌هایی فراوان هستند. شرکتی مانند فدکس (FedEx) که رتبه ۳۴ را در رده‌بندی هاروارد بیزینس ریویو دارد، بهترین عملکرد مالی خود را تحت هدایت مدیرعامل کنونی خود به دست آورده است. ماموریت و چشم‌انداز فدکس هم مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر، الهام‌بخش و پیشران است: «فدکس به ارائه تجربیاتی شگفت‌آور برای مشتریان، محیط کاری عالی بودن، حامی هوشیار محیط‌زیست بودن و همدلی با شهروندان در جامعه‌ای که زندگی و کار می‌کنیم، متعهد است.»
ماموریتی که فدکس برای خود مشخص کرده، اصیل و عملی شده است. فرد اسمیت، بنیان‌گذار و مدیرعامل فدکس در ۴۵ سالی که در این شرکت فعالیت می‌کند، همواره به دنبال تقویت ماموریت سازمانی و انتقال صریح آن به ۲۵۰ هزار نیروی کار خود بوده است. او توضیح می‌دهد:
«شما باید پولتان را همان جایی هزینه کنید که از آن صحبت می‌کنید. هیچ سالی نبوده است که ما برای ارائه خدمات بهتر، سرمایه‌گذاری‌های سنگینی نکرده باشیم. شاید حتی بعضی سال‌ها می‌شد تصمیم گرفت که کیفیت خدمات عالی است و نیازی به کیفیت بالاتر نیست. حتی می‌شد ۲ درصد از کیفیت کاست و سود بیشتری به دست آورد؛ هیچ‌کدام از مشتریان هم متوجه نمی‌شدند اما چنین کاری نکردیم. ما همچنین فرهنگ سازمانی خود را در راستای ماموریت و چشم‌انداز خود قرار داده‌ایم. از هر کدام از کارکنان فدکس در هر نقطه‌ای که فعالیت می‌کند، بپرسید که سوگند ما درباره چیست، او به شما خواهد گفت: «من باعث خواهم شد که تمام سفارش‌ها برای تمام مشتریان یک تجربه خارق‌العاده باشند».»
به دلیل همین تعهد به ماموریت سازمانی و همراستایی تمام اقدامات و ذهنیت سازمان است که فدکس را همواره می‌توان در فهرست «تحسین‌برانگیزترین شرکت‌ها» و همچنین «۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن» به انتخاب مجله فورچون مشاهده کرد.
برای شرکت‌هایی که مانند آمازون، اپل، استارباکس و فدکس هستند و چند دهه به سودآوری و رشد خود ادامه می‌دهند، تنها کسب درآمد مطرح نیست. آنها برای کسب درآمد نیست که اقدام به ارائه محصولات و خدمات خود می‌کنند. برای چنین شرکت‌هایی، مشتری یا ارزش‌های والای مشابه مانند یک ستاره قطبی است که در هر نقطه و هر مرحله‌ای از حرکت خود، به آن نگاه می‌کنند تا از انحراف نجات یابند. این ستاره قطبی راهنمای تمام جنبه‌های استراتژیک، عملیاتی و اولویت‌های مدیریتی است و با آنکه گاهی ممکن است در ظاهر حرکت به سمت این ستاره قطبی به صرفه نباشد، باز هم موفقیت طولانی‌مدت نصیب شرکت‌هایی می‌شود که در جهت آن حرکت می‌کنند.
جف بزوس، بنیان‌گذار و مدیرعامل آمازون توصیه‌های جالبی درباره تعیین ماموریت و چشم‌انداز شرکت دارد. او توضیح می‌دهد: «زمانی که در جلسه می‌نشینیم، برخی می‌گویند که در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر خواهد کرد و برای آنها چه باید بکنیم؟ اما من می‌پرسم در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر نخواهند کرد؟» زمانی که ماموریت و چشم‌انداز سازمان را براساس مفاهیم غیرقابل تغییری مانند مشتریان، نوآوری و کیفیت بنا کنیم، در طول مسیر دچار سردرگمی نخواهیم شد. مدیرعامل آمازون که در برخی برنامه‌های جدید چند سال اخیر خود، با نگرانی و مقاومت برخی از کارکنان هم مواجه شد، برایشان توضیح داد که « باید در مورد ماموریت و چشم‌انداز سرسخت بود و در مقابل جزئیات انعطاف‌پذیر.» محیط فعالیت تمام شرکت‌ها در حال تحول است و در هر زمان نیاز است تا همگام با تغییرات، استراتژی‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت را با تغییرات انطباق داد؛ انطباقی که همچنان در راستای چشم‌انداز تعیین شده است.
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
