با پروژه‌های نوآورانه چگونه باید برخورد کرد؟
منبع: The Innovator`s Dilemma
در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها، جایگاه شغلی مدیران هنگامی شاهد جهش‌های خیره‌کننده و بزرگ خواهد بود که آنها نقشی کلیدی در حمایت از پروژه‌های بسیار موفق و سازنده داشته‌اند. عکس این حالت نیز صادق است و قضاوت نادرست مدیران در مورد یک پروژه و به شکست انجامیدن پروژه‌هایی که آنها بر درستی آن تاکید داشته‌اند می‌تواند به متزلزل شدن جایگاه مدیریتی منتهی شود. البته به ناکامی کشیده شدن هر پروژه‌ای را نباید و نمی‌توان به پای مدیران نوشت و آنها را به خاطر آن ناکامی‌ها جریمه کرد. در واقع ناکامی‌هایی را که از عملکرد ناکافی و نامطلوب تکنولوژی‌های جدید به کار رفته در یک پروژه به وقوع می‌پیوندند، نباید به حساب ناکارآمدی مدیران نوشت چرا که تجربه ثابت کرده که تکنولوژی‌های جدید و ناشناخته به شدت غیرقابل پیش‌بینی بوده و احتمال موفقیت آنها همیشه پنجاه- پنجاه خواهد بود.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
اما اگر پروژه‌ای که به اجرا درآمده به گونه‌ای انتخاب شده که بازاری برای آن وجود ندارد و پیش‌بینی درستی در مورد واکنش مشتریان در قبال یک محصول نوآورانه توسط مدیران صورت نگرفته باشد، آن گاه باید مدیران را بابت این ناکامی سرزنش کرد، چرا که چنین ناکامی‌هایی علاوه بر وارد آوردن زیان‌های مالی سنگین به شرکت موجب خدشه‌دار شدن حیثیت و اعتبار عمومی شرکت نزد مردم خواهد شد. بنابراین نقش مدیران میانی در به ثمر نشستن یک ایده نوآورانه بسیار حیاتی و تعیین کننده است چرا که آنها هستند که از یکسو ایده‌های نوآورانه را کشف و شناسایی می‌کنند و در مرحله بعد، آن‌چنان آنها را می‌پرورانند که مدیران ارشد شرکت را برای تایید آن ایده‌ها توجیه می‌کند. پس در حین این فرآیند، باید حتما درک درستی از واکنش بازار در قبال آن ایده نوآورانه به دست آمده باشد. در این الگو، اگر چه به ظاهر این مدیران ارشد شرکت هستند که فرآیند تخصیص منابع را کنترل و هدایت می‌کنند اما واقعیت آن است که مدیران میانی قبل از آنها بیشتر کار را انجام داده و تصمیمات لازم را در زمینه تخصیص منابع شرکت روی ایده یا محصولی خاص فراهم آورده‌اند.
ذکر مثالی در این زمینه می‌تواند به شفاف‌تر شدن این فرآیند کمک کند: فرض کنید با شرکتی موفق در زمینه حرکت از یک شبکه ارزشی به سمت شبکه‌های ارزش پایین دستی و بالادستی روبه‌رو هستیم. در این شرکت، طی یک هفته، یکی از کارمندان کارآمد و موفق بخش بازاریابی و یکی از کارکنان کارآمد و موفق بخش مهندسی، دو ایده کاملا متفاوت را برای تولید یک محصول جدید به یکی از مدیران ارشد شرکت که دو سطح از آنها بالاتر است، ارائه داده‌اند: در ابتدا کارمند بخش بازاریابی به اتاق مدیر ارشد رفت و ایده یک مدل با ظرفیت و سرعت بالا را ارائه کرد، مدیر از او پرسید: «چه کسانی مشتری این محصول جدید خواهند بود؟»
کارمند پاسخ داد: «تمام فعالان اصلی در صنعت ما مشتاق هستند تا چنین محصولی با این ظرفیت و سرعت را خریداری کنند.»
مدیر دوباره پرسید: «آیا شما این ایده را با مشتریان بالقوه در میان گذاشته و نظر آنها را پرسیده‌اید؟»
کارمند جواب داد: «بله، در ماموریت هفته قبل این ایده را با مشتریان در میان گذاشتم و همه آنها گفتند که به محض تولید نمونه اولیه چنین محصولی می‌خواهند آن را ببینند.»
مدیر: «خب آیا بخش مهندسی هم فکر می‌کند ما می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟»
کارمند: «آنها می‌گویند که این کار خیلی پیچیده است. البته شما آنها را می‌شناسید و می‌دانید که همیشه از این حرف‌ها می‌زنند.»
حالا این مکالمه را با گفت‌وگوی مشابه همین مدیر ارشد با کارمند مهندسی مقایسه کنید: این کارمند، ایده‌ای برای ساخت یک مدل ارزان تر، کوچک‌تر و با ظرفیت و سرعت پایین‌تر پیشنهاد داده است اما از مشتریان و بازار آن مطمئن نیست:
مدیر: «چه کسانی مشتری محصول جدید خواهند بود؟»
کارمند: «خب مطمئن نیستم، اما به‌طور حتم بازار خوبی برای آن وجود خواهد داشت.»
مدیر: «آیا شما این ایده را با مشتریان بالقوه شرکت در میان گذاشته و نظر آنها را پرسیده اید؟»
کارمند: «بله وقتی در آخرین نمایشگاه تجاری حضور داشتم، این ایده را با یکی از مشتریان کنونی در میان گذاشتم، او گفت، بسیار علاقه‌مند است در این مورد بیشتر بداند.
مدیر: «فکر می‌کنی با اجرای این پروژه، پول خوبی دربیاوریم؟»
کارمند: «خب، فکر کنم بتوانیم اما این بستگی به نحوه قیمت‌گذاری دارد.»
فکر می‌کنید کدام یک از این دو پروژه پیشنهادی، موافقت مدیر را جلب خواهد کرد؟
با نگاهی دقیق‌تر به حرکت شرکت‌ها به سمت شبکه‌های ارزش بالادستی می‌توان به وجود دو الگوی توصیفی در کشاکش ضرورت توسعه منابع و در کارزار سخت رقابت، پروژه‌هایی که به نیازهای خاص مشتریان کنونی توجه دارند یا آن دسته از نیازهای مصرف‌کنندگان موجود که هیچ کدام از شرکت‌ها قادر به برآورده ساختن آنها نیستند، را هدف می‌گیرند، همیشه مورد توجه و تایید مدیران ارشد قرار خواهند گرفت و در این میان نمی‌توان شانس چندانی برای پروژه‌هایی که در حال حاضر مشتری خاصی برای آنها وجود ندارد، متصور شد.
به همین دلیل هم هست که بهترین سیستم‌های تخصیص منابع به گونه‌ای طراحی می‌شوند که بتوانند ایده‌هایی را که قادر به یافتن مشتریان و بازارهای پرسود و پایدار نیستند، شناسایی کرده و کنار بزنند. بنابراین هر شرکتی که فاقد یک روش نظام‌مند برای تخصیص منابع توسعه‌ای بر اساس نیازهای مشتریان است، به‌طور حتم ناکام خواهد ماند.
نکته مدیریتی کلیدی در این وضعیت معماگونه و پیچیده که در زمینه تخصیص منابع برای پروژه‌های نوآورانه وجود دارد این است که اصول مدیریت خوب که مبتنی بر کار بیشتر، هوشمندانه‌تر و با دید بازتر است، نمی‌تواند به حل این مساله کمک چندانی کند چرا که فرآیند تخصیص منابع شامل هزاران تصمیمی است که به‌صورت روزانه و به وسیله صدها نفر در شرکت اتخاذ می‌شوند و همگی حول محور چگونگی هزینه کردن وقت کارکنان و پول شرکت متمرکز شده‌اند.
نویسنده: کلایتون کریستینسن
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
