صرف وقت بیشتر با کارمندان، نیاز یک مدیریت واقعی

صرف وقت بیشتر با کارمندان، نیاز یک مدیریت واقعی

منبع:London Business School

یک مدیر غالبا چه کارهایی انجام می‌دهد؟ اگر جواب شما منحصر به کارهایی همچون جلسه، اصلاح بودجه و چک کردن و نوشتن نامه‌ها است، در این مقاله اطلاعاتی در مورد یک مدیر که این الگوی کاری را تغییر داده است، ارائه شده و از مطالعه آن سود خواهید برد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

او تقویم خود را دوباره سر هم بندی کرد تا وقت بیشتری برای کار کردن مستقیم با کارکنانش داشته باشد. نیاز به اینکه شرکت‌ها در روش‌های مدیریت خود کارآمدتر فعالیت کنند به کرات مشاهده شده است. اما این امر فقط به منزله القای یک ایده جدید از بالا دست نیست، بلکه از بین بردن سلسله مراتب ، منبع یابی جمعیت و در بر گرفتن نرم افزارهای پیشرفته‌ای چون ۲٫۰٫ Web آغازی براین رویکرد است. این اقدامات، ابتکاراتی با بلند پروازی‌های کمتر است که بر اجرای اموری که می‌دانیم کارساز هستند متمرکز هستند. اما به نوعی هرگز انجام نمی‌شوند. حداقل در مواجهه با آن، مقدار قابل توجهی را می‌توان به منظور بهتر شدن، با سرمایه‌گذاری‌اندک و جهت ایجاد تاثیر قابل توجه تغییر داد.
بیایید این موضوع، که چرا هنوز الگوی‌های مدیریتی ابتکاری را از چرکنویس‌های خود بازسازی نکرده‌ایم، فراموش کنیم و بر این مساله که چرا اصول مدیریت خوب که کار سختی هم نیست و در چند سال اخیر هم شناخته شده است را به کار نمی‌بندیم، توجه و تمرکز کنیم.
یک مثال کلاسیک، مدیریت افراد است. اصول این مدیریت،استقلال کاری، دانستن اینکه آنچه که انجام می‌شود مهم است، برای یک مدیر به خوبی سندیت داده شده است، اما به طور مرتب اجرای آن نادیده گرفته می‌شود. بنابراین چه اتفاقی می‌افتد اگر ما راهی را برای اجرای برخی از آنها بیابیم؟ این سوال تمرکزی بر آزمایش یک تیم فروش و خدمات پس از فروش در دفاتر یک شرکت بیمه است.

طراحی آزمایش
نقطه شروع آزمایش موضوع ساده‌ای بود: «اگر (همانند بسیاری از شرکت‌های جهان) استعداد و شایستگی بسیار زیادی در شرکت وجود داشته باشد اما به طور کامل از آنها استفاده نشده باشد، چه کنیم». پیشنهاد این بود، آنچه را که تحقیقات طی سال‌ها بیان کرده بودند، مورد آزمایش قرار گیرد: اینکه این استعداد نهفته را می‌توان با برخوردار کردن کارمندان از استقلال و آزادی در به انجام رساندن کارها و با آزاد گذاشتن مدیر گروه برای صرف وقت بیشتری در بخش فروش جهت هدایت و کمک به آنها، آزاد کرد.
هاکان جانسون یکی از اعضای تیم طراحی آزمایش می‌گوید، آنها معتقدند: با کمی تغییر در روش فعالیت و با استفاده از انگیزش درونی (در عوض انگیزش بیرونی)، قادرند نه تنها کاربرد قابلیت‌های تیم را افزایش دهند بلکه سطح آن را نیز بالا ببرند.

چگونه فرضیه را آزمایش کنیم؟
طراحی آزمایش به طور فریبنده‌ای ساده بود. تیمی را – در این مورد یک یک گروه با عملکرد بالا- در بخش خدمات مشتریان انتخاب کردیم، تیمی که در مورد بیمه برندهای منحصر به فرد خودرو تخصص داشت و روش کاری آنها را از آنچه که سازمان‌دهی شده بود، تغییر دادیم. علاوه بر آن، این آزمایش نشان خواهد داد که چگونه تیم مورد نظر بخش قابل تشخیص این شغل را (بازاریابی) در یک دوره سه هفته‌ای به انجام می‌رساند. اعضای تیم از اینکه در یک آزمایش شرکت می‌کنند بی خبر هستند، اگرچه که مدیر تیم لوتا لایتینن به طور کامل در جریان آزمایش قرار دارد.
آزمایش فوق نیازمند تغییری مطلوب در روش مدیریتی بود. لاتینن دو ساعت در روز، خود را از جلسات و کارهای مدیریتی روزانه معذور می‌داشت به طوری که این کارها را در طول این مدت به کارمندان آماده خدمت واگذار می‌کرد و در عوض این مدت را به کار کردن مستقیم با گروهش - چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی- اختصاص می‌داد. از کارمندان خواسته می‌شد تا در مورد فرآیند‌های کاری صحبت کنند و بیان کنند چه چیزی به آنها در به انجام رساندن بهتر کارها کمک می‌کند.
این آزمایش در باره هدف‌ها نبود، هر چند که بر هدف تاکید می‌شد. اما بیشتر یادگیری چگونه بهتر انجام دادن بود. همان‌طور که نیکلاس وارد، عضو دیگری از تیم مشاهده کرده است، «در حین تبادل افکار، شخصی گفت این فرد در گروه واقعا بهتر از بقیه ما است؛ بنابراین باید وقتی داشته باشد که به ما کمک کند.وارد می‌گوید: «این بحثی با کیفیتی بالا است و به هر کسی کمک می‌کند تا بدانند چطور می‌توانند پیشرفت کنند».
نتیجه نهایی یک رویکرد دو جانبه برای تغییر بود. قسمت اول لایتینن را واداشت تا زمان بیشتری را با گروه صرف نماید – کارگاه فکرهای بکر، کارگاه سلامت برای کمک به تیم به وسیله تمرینات ورزشی و رژیم غذایی، ارزیابی عملکردهای بالا بود.
در بخش دوم کارمندان دریافتند باید به مربی و همچنین به صحبت‌های یکدیگر گوش کنند. همان‌طور که وارد می‌گوید: «این یک نقطه شروع بود تا تاثیر بیشتری بر گروه ایجاد شود. آنها از یکدیگر یاد می‌گیرند – بنابراین این فقط مدیر تیم نبود که به آنها گوش می‌کرد بلکه آنها به یکدیگر گوش می‌کردند و سپس بازخورد آن را به همکاران خود ارائه می‌کردند و سپس لوتا به آنها ملحق می‌شد و بازخورد خود را ارائه می‌کرد. این یک روش کاری کاملا متفاوت است».

نتایج چشمگیر
پس از سه هفته کار به روش جدید، از سه روش نتایج به دست آمده‌ اندازه گیری شد – به وسیله عملکرد واقعی، به وسیله یک پرسشنامه که توسط کل گروه تکمیل شد و توسط مصاحبه‌های گزینشی. ارقام نتایج اصلی، شامل افزایش ۵ درصدی در فروش در طول دوره آزمایش بود که با ارقام سه هفته قبل مورد مقایسه قرار گرفت. ارقام کلی تفاوت‌های غیر منتظره‌ای را آشکار کرد: پیشرفت‌های چشمگیری در میان افرادی که قبلا کارمندانی زیر متوسط بودند به وجود آمد. پاسخ‌های پرسشنامه به طور یکنواخت مثبت بود. اعضای تیم شدیدا با این موضوع موافق بودند که این یک رویکرد واقعا متفاوت است، اینکه آنها آزادی بیشتری برای کارکردن به روشی دارند که آنها را مورد مطالعه قرار داده است، اینکه وقت بیشتری برای سپری کردن با رهبر خود دارند و دیگر اینکه دارای انگیزه بیشتری هستند.
واکنش لاتینن نیز مثبت بود، همان‌طور که آزمایش پیش می‌رفت، تردید اولیه جای خود را به شور و شوق شدید می‌داد و او به یافتن روشی با نشاط برای کارکردن ادامه داد. او بر این عقیده مصمم بود که با نرفتن به جلسات معمولی که باید حاضر می‌شد، چیزی را از دست نداده است. او به طور خلاصه بیان کرد «هفته اول بسیار پر استرس بود زیرا من باید برای سه هفته برنامه‌ریزی می‌کردم، اما در میانه دوره آزمایش هر روز وقتی به خانه می‌رفتم بسیار خشنود بودم زیرا احساس می‌کردم روز خوبی را پشت سر گذاشته‌ام.
تجربه رویکرد جدید باعث شد که هیچکدام از گروه‌های فروش و خدمات مایل نباشند که به روش کاری سابق برگردند و مدیر آنها معتقد بود این شیوه کار، مثبت ترین نوع استفاده از وقتش بوده است. اما به هر حال دو سوال بزرگ مطرح می‌شود:
اول این که آیا این بهبود فقط یک محصول جانبی از روشی بود که آزمایش طراحی کرده بود؟ یعنی آیا تیم از موضوع آزمایش مطلع بود و بنابراین رفتار خود را بر اساس آن تغییر داده بود؟محققان مدیریتی این امر را تاثیر هاوتورن می‌نامند( که آن عبارت است از تمایل آزمودنی‌‌‌ها به پاسخگویی به هر نوع تغییر. ظاهرا این پاسخگویی نوعی قدردانی از توجهی است که آزماینده دارد.چنین فرض می‌شود که این پدیده حاصل احساس اشتیاق افراد سهیم در هرگونه نوآوری است. وجود چنین پدیده‌ای ارزیابی واقعی هر برنامه جدید را دشوار می‌سازد.)
در واقع به نظر می‌رسد که احتمالا یک تاثیر هاوتورن در اینجا وجود داشته باشد. اما شاید این چیز بدی نباشد. هاوتورن می‌گوید مردم به توجهات به طور مثبت جواب می‌دهند؛ مدیریت خوب به طور گسترده‌ای توجه بیشتری را به سمت کارمندان فرآهم می‌آورد. برخلاف دانشمندان اجتماعی که برای حفظ فاصله خود از موضوعات تحقیقی شان آموزش دیده‌اند، مدیران در واقع مسوولیت مداخله کردن، برانگیختن یک تغییر در رفتار به واسطه هر چیزی را که رویکرد در آن به بهترین نحو کار می‌کند بر عهده دارند. به همین دلیل آزمایش و تغییر رفتاری که در نتیجه آن پدید آمد، یک موفقیت روشن بود.
سوال دوم در مورد سرمایه‌گذاری بر نتایج موفق بود. این سبک قوی مربیگری، اگرچه رضایت بخش بود، تقاضاهای متفاوت و زیادتری برای مربیان تیم ایجاد کرد و کاملا گذشته از تقاضاهای عاطفی بود، اما آیا این نوع سبک مدیریت «اجراییِ» مستقیم، در طول زمان دوام آوردنی و مقیاس‌پذیر خواهد بود؟ اکثر آنهایی که در این کار دخیل بودند کاملا می‌دانستند که زیست پذیری این مدل به یک سوال در مورد مهارت مدیریت و آرزوی مدیریت تبدیل می‌شود.
اگرچه لایتینن که یک مدیر بسیار لایق و با تجربه بود، می‌خواست تا از طریق روش جدیدی از کار کردن، لذت ببرد، اما او دریافت که این روش از کار کردن با کارمندان نمی‌تواند برای همه افراد مناسب باشد. این یک مدیریت تمام و کمال و شدید است: ارائه و تعهد به یک تیم از کارکنان مستلزم جسارت و تمایل در جهت حرکت به خارج از منطقه آسایش مدیریتی معمول است.
وادار کردن مدیرانی که بیشتر علاقه‌مند به پرداختن به اعداد در پشت میزشان هستند، به این روش، خطر مسوولیتی معکوس را به وظایف یک مدیر اضافه می‌کند. گذشته از آن، چطور یک شرکت می‌تواند مطمئن باشد که هر مدیری مهارت‌های این روش مدیریت را دارا است؟ همچنین این مساله نیز وجود دارد که هر مدیری این میل شخصی را دارد که در چنین روش پرتقاضایی در برابر تیمش متعهد باشد یا خیر. کار کردن بر اساس چنین رویکردی نیازمند تشخیص مدیریت است.

درس‌هایی برای همه
موفقیت در این آزمایش به آرزوی شرکت در بهبود کیفیت مدیریت ورای مراکز خدماتی‌اش، انگیزه‌ای واقعی می‌بخشد. یک بررسی در مورد ۱۷۰۰ کارمند درجه یک نشان داد که فرصت‌های زیادی برای بهبود در کیفیت رهبر برای کارگران فرآهم شده است.
علاوه بر آن یک تحلیل دقیق در مورد اینکه ۴۰ مدیر خط اول وقت خود را چگونه می‌گذرانند انجام شد. یک چیز واقعا شگفت‌آور این بود که یک مدیر متوسط ۷۱ درصد از وقت خود را صرف انجام کارهایی می‌کند که دیگران از او می‌خواهند تا انجام دهد – همچون جلسات، پر کردن گزارش‌ها و پاسخ دادن به نامه‌ها یا ایمیل‌ها. فقط ۲۹ درصد از وقت مدیران صرف کارهای مدیر محوری می‌شود – همچون رهبری اعضای تیم‌شان یا جلساتی با مشتریان.
هاکان جانسون می‌گوید: «این یافته‌ها دید بسیار روشنی از موقعیت واقعی در سازمان‌ها را نشان می‌دهد. ما هم اکنون در حال گسترش برنامه‌های خاصی هستیم تا بدانیم چگونه به مدیران اصلی خود کمک نماییم تا رهبرانی کارآمدتر باشند و اینکه چطور وقت بیشتری را برای بخش‌های واقعا ارزشمند شغلشان آزاد کنید. اگر بتوانیم چنین چیزی را به دست آوریم شرکت نفع بسیار بزرگی خواهد برد.
اما تیم به طور کامل از این امر آگاه است که پیشرفت‌هایی که آنها در جست‌و‌‌جویش هستند نیازمند صرف زمان است. جانسون می‌گوید: ما به یقین می‌توانیم مهارت‌های رهبری را در مدیران خود بهبود ببخشیم، اما آنچه که ما خواهان دست یافتن به آن هستیم تغییرات گسترده رفتاری در شرکت است. به طور مثال در حال حاضر با صرف وقتتان برای جلسات مدیریتی و نیروهای کاری در عوض رهبری تیم تان می‌توانید آسان تر مدیران ارشد را تحت تاثیر قرار دهید. ما باید اولویت‌ها را در اینجا به کمک ارزیابی رهبری تغییر دهیم».

در این قسمت راهنمایی‌هایی را برای همگان ارائه می‌کنیم
چنانچه شما سعی می‌کنید تا به شرکت خود در بهبود فرآیند مدیریتی کمک کنید، کشیده شدن به سمت ابتکارات جدید و هیجان انگیز همچون منبع یابی جمعیت آسان خواهد بود، اما تاثیر واقعی به احتمال زیاد از انجام چیزهای ساده و واضح به دست می‌آید و هدایت اصلی به سادگی و وضوح به دست آوردن آن است: چیزی که هر شرکتی به آن نیازمند است اما اغلب آن را بسیار ضعیف انجام می‌دهند.
اگر شما یک مدیر بلند پرواز هستید و از فقدان انگیزه برای تغییرات گفته شده خسته شده اید، این آزمایش به شما نشان می‌دهد که راه‌هایی وجود دارد تا بدون اجازه پیشرفت نمایید. تغییرات بسیار زیادی وجود دارند که شما به همین سادگی می‌توانید برای چگونگی کار کردن تیمتان به کار ببرید. فقط نیاز است تا پیش‌بینی کنید چه کاری امکان‌پذیر است و برای انجام آن سرسخت باشید.

مترجم: عاطفه جاهدی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار