MBA-DBA

شرکت نسبی چیست و چه خصوصیاتی دارد؟

دوره MBA و DBA

احمد پنجه‌پور
برخی از انواع شرکت‌ها گرچه در قانون تجارت از آنها نام برده شده و افراد می‌توانند آنها را ثبت و درقالب آن شرکت فعالیت اقتصادی کنند، اما در عمل کمتر مورد اقبال قرار گرفته‌اند. یکی از این دست شرکت‌ها، شرکت نسبی است. شرکت نسبی از جهاتی به شرکت‌های تضامنی نزدیک است و از سوی دیگر با شرکت‌های با مسوولیت محدود همراستا است. اما شرکت‌های نسبی کدامند و خصوصیات و ویژگی‌های آنها چیست؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شرکت نسبی برابر با قانون تجارت، شرکتی است که برای امور تجارتی تحت اسم مخصوص بین دو یا چند نفر تشکیل می‌شود و مسوولیت هر یک از شرکا به نسبت سرمایه‌ای است که در شرکت گذاشته است. بنابراین، مشخص می‌شود که هر یک از شرکا صرفا در این گونه شرکت‌ها تا میزان سرمایه‌ای که در شرکت متعهد است، مسوولیت حقوقی دارد و بیش از آن خیر.اما در اینگونه شرکت‌ها همانند شرکت‌های تضامنی، در اسم شرکت عبارت (شرکت نسبی) و لااقل اسم یک نفر از شرکاء باید ذکر شود. در صورتی که اسم شرکت مشتمل بر اسامی تمام شرکا نباشد بعد از اسم شریک یا شرکایی که ذکر شد عبارتی از قبیل «و شرکا» و «برادران» ضروری است. همچنین همانند شرکت تضامنی، شرکت نسبی وقتی تشکیل می‌شود که تمام سرمایه نقدی تأدیه و سهم‌الشرکه غیرنقدی نیز تقویم و تسلیم شده باشد.
منافع نیز بین شرکا به نسبت سهم‌الشرکه آنها تقسیم می‌شود. البته آنها می‌توانند در شرکت‌نامه به شکل دیگری از تقسیم منافع توافق کنند. در این شرکت‌ها، شرکا باید لااقل یک نفر از میان خود یا از خارج به سمت مدیر انتخاب کنند. بنابراین مانند همه شرکت‌ها استخدام یک مدیر غیر عضو امکان‌پذیر است. بنابراین در وهله اول مدیریت به‌عهده خود شرکا است، اما در صورتی که نیاز به یک فرد خارج از شرکت برای مدیریت شرکت داشته باشند قانون آنها را منع نکرده است.
اما شاید مهم‌ترین نکته‌ای که این‌گونه شرکت‌ها را به شرکت‌های تضامنی نزدیک می‌کند و از خصوصیات منحصربه‌فرد آنها است این باشد که همانند آن شرکت‌ها، هرگونه نقل و انتقال سهم‌الشرکه صرفا با موافقت همه اعضا میسر است. بنابراین کاملا واضح و مشخص است که انتقال سهم در این شرکت‌ها کار ساده‌ای نخواهد بود. همچنین باید اذعان داشت تنها افرادی باید این گونه شرکت‌ها را تشکیل دهند که تصور می‌کنند برای مدت خیلی طولانی شراکت آنها ادامه خواهد داشت، وگرنه در صورتی که به سرمایه‌گذاری‌های کوتاه‌مدت یا میان‌مدت فکر می‌کنند، تشکیل این شرکت یا پیوستن به اعضای این شرکت‌ها کار غیر منطقی به شمار می‌رود؛ چه اینکه در صورتی که بخواهند پس از مدتی سهم خود را به دیگری بفروشند و از شرکت خارج شوند، باید موافقت همه اعضا را پشت سر خود داشته باشند و این هم کار راحتی نخواهد بود.اما همان‌گونه که بیان شد، افراد صرفا تا میزان آورده خود در شرکت مسوولیت دارند. قانون می‌گوید اگر دارایی شرکت نسبی برای تأدیه تمام قروض شرکت کافی نباشد، هر یک از شرکا به نسبت سرمایه‌ای که در شرکت داشته مسوول تأدیه قروض شرکت است.
بنابراین اگر افراد از شرکت نسبی مطالباتی را دارند، مانند شرکت‌های تضامنی نمی‌توانند به خود اعضا هم مراجعه کنند، بلکه صرفا می‌توانند از اموال و دارایی‌های خود شرکت بدهی خود را تسویه کنند. اما این وضعیت تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که شرکت منحل نشده باشد. طبق قانون، مادامی که شرکت نسبی منحل نشده مطالبه قروض آن باید از خود شرکت به عمل آید. فقط پس از انحلال، طلبکاران می‌توانند با رعایت ماده فوق به فرد فرد شرکا مراجعه کنند. لذا پس از انحلال شرکت که هر فرد طلبکاری می‌تواند آن را از دادگاه بخواهد، شخصیت خود افراد عضو شرکت دوباره اهمیت می‌یابد و باید پاسخگوی مطالبات دیگران باشند. به گونه‌ای که اگر دارایی شرکت کفاف مطالبات را ندهد، هر یک از شرکا در مقابل دیون و تعهدات مسوولیت دارد. به همین سبب از این لحاظ نیز شرکت‌های نسبی به شرکت‌های تضامنی به غایت نزدیک می‌شوند؛ با این تفاوت که در شرکت تضامنی، حتی قبل از انحلال نیز طلبکاران می‌توانند به فرد مراجعه کنند.
ممکن است بنا به دلایلی افرادی شرکت نسبی را تشکیل دهند، اما اعتبار و نفوذ کافی را در بازار حوزه فعالیت شرکت نداشته باشند. در این صورت طبق قانون فرد یا افرادی می‌توانند به عنوان ضامن در شرکت ورود یابند و ضمانت معاملات یا اساسا خود شرکت را کنند. چه بسا که این افراد باعث افزایش اعتبار و بهبودی وضعیت کسب‌وکار آن شرکت شوند. قانون بیان می‌دارد، هرکس به‌عنوان شریک ضامن در شرکت نسبی موجودی داخل شود به نسبت سرمایه که در شرکت می‌گذارد مسوول قروضی هم خواهد بود که شرکت قبل از ورود او داشته است؛ اعم از اینکه در اسم شرکت تغییری داده شده باشد یا نشده باشد. قرار شرکا برخلاف این ترتیب نسبت به اشخاص ثالث اثر ندارد.
بنابراین، قانون‌گذار بیان می‌کند گرچه امکان ورود ضامن وجود دارد، اما ضامن حتی نسبت به بدهی‌ها و قروض قبل از ورودش هم مسوول خواهد بود و نمی‌تواند ادعای مطالبات پس از ورودش به شرکت را تنها داشته باشد.همه این موارد نشان می‌دهد که قانون‌گذار اعتبار بسیار زیادی را می‌خواهد به شرکت‌های نسبی بدهد و به نوعی خاطر نشان می‌کند که تنها در مشاغل پرریسک یا حیاتی دست به تشکیل این شرکت زده شود. مشاغلی که آحاد جامعه وقتی می‌خواهند به آنها مراجعه کنند با اطمینان خاطر و اعتماد به آنها مبادله انجام دهند و بعدا مدیران و شرکای شرکت به این بهانه که مسوولیت آنها صرفا تا میزان آورده است از زیر بار تعهدات شرکت شانه خالی نکنند.اما در نهایت، شخصیت افراد در شرکت نسبی چنان برای قانون‌گذار اهمیت دارد که درصورت فوت یا حجر یا ورشکستگی حتی یکی از شرکا شرکت منحل خواهد شد.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

رهبری ناب، آن سوی تفکر ناب

دوره MBA و DBA

پرویز نصرتی کردکندی
تفاوت‌های بزرگ در رهبری‌ سازمان‌ها مهم‌ترین مولفه در موفقیت یا عدم موفقیت آنها است. نقش رهبری با موفقیت سازمان‌ها نسبت مستقیم و البته بی‌بدیلی پیدا کرده است‌ و کارآمدی یا ناکارآمدی آنها‌ را در تفاوت‌های ریشه‌ای شیوه‌های رهبری‌ باید دانست. پژوهشگران معتقدند رهبری سازمان تاثیری به مراتب پررنگ‌تر از گذشته در فضای کسب‌وکار فعلی دارد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شاید چندی پیش رهبری سازمان با حداقل درایت و توانایی با تکیه بر برخی مزیت‌های سازمانی می‌توانست سازمان خود را پیش ببرد، ولی در فضای کسب‌وکار فعلی که سرعت در تصمیم‌گیری‌ها و قبول ریسک‌ها، به‌گونه‌ای شده که باید با اطلاعات محدود و حتی در برخی موارد بدون اطلاعات درست، تصمیم درست در زمان بسیار کم اتخاذ شود، این کار فقط می‌تواند از رهبرانی سر بزند که هوش و قابلیت کشف از طریق شهود حداکثری را داشته باشند؛ رهبرانی که چشم‌اندازی از آینده داشته باشند و برای دستیابی به‌ چشم‌انداز باید آن را به یک آرمان سازمانی تبدیل و اهداف را به‌صورت شفاف‌ تبیین ‌کنند. از همین رو جان کاتر، نویسنده نام آشنای موضوعات رهبری، آن را‌ خمیرمایه اصلی‌ ناب بودن‌ هر سازمانی‌ می‌داند که‌ بدون مشارکت فعال و مستمر و ترویج تلاش‌های ناب در سراسر سازمان از طریق مدیران ارشد و میانی و به‌خصوص رهبران میسر نخواهد بود.‌ او معتقد است در یک فرهنگ سنتی، ناب ماندن مورد حمایت قرار نمی‌گیرد، زیرا لازمه آن به چالش کشیدن وضعیت تعادل است؛ اگر چه این کار در عین چالش‌برانگیز بودن غیرممکن نیست، از این رو این مهم از طریق به نمایش گذاشتن اقداماتی که وضعیت تعادل را به چالش کشیده و در برخی مواقع عادت‌های سازمانی را مورد هجوم قرار داده و تغییر می‌دهند و نیز از طریق حمایت همه‌‌جانبه‌ رهبری سازمان می‌تواند به‌عنوان سکوی پرتاب آن قلمداد شود.
توسعه فرهنگ ناب‌ از الزامات‌ دیگری است که باید مورد عنایت ویژه قرار گیرد. اما علاوه‌بر فرهنگ ناب، تفکر ناب نیز الزامی است. تفکر ناب نوعی روش‌شناسی برای چرخه بهبود زمان و کیفیت است که از طریق حذف اقدامات اتلافی به انجام می‌رسد. اصطلاح تفکر ناب از سوی وومانکو جونز مورد استفاده قرارگرفته و بر کاربرد وسیع‌ این موضوع در گستره کسب‌وکار دلالت دارد. این نوع‌ تفکر از آن رو ناب نامیده می‌شود که می‌تواند ارزش افزوده بیشتری فراهم کند.
اووه دامبروسکی، محقق موضوع رهبری ناب‌، در سال ۲۰۱۴ نادیده گرفتن فلسفه ناب و‌ بی‌توجهی به افراد و حل مشکلات آنان را از جمله علل اصلی شکست‌های پی در پی سازمان می‌داند که خود ناشی از ضعف در عرصه رهبری است. او چالش‌های هفت‌گانه‌ای را برای رسیدن به‌ رهبری ناب‌ عنوان می‌کند که عبارت است از:

۱- تعهد به توسعه خود ۲- توسعه دیگران ۳-‌ پایداری در ناب‌اندیشی ۴- پشتیبانی روزمره از بهبود مستمر‌ ۴- گوش دادن موثر ۵- ایجادچشم‌انداز‌ ۶- همتراز کردن اهداف با چشم‌انداز ۷- تعیین ارزش‌های سازمانی موثر و پیش‌برنده.
در رهبری ناب بر تشکیل جلسات گروهی منظم بسیار تاکید شده است. یافته‌ها نیز تایید می‌کنند که شرایط روانشناسی مشارکت و حضور منظم مدیران در جلسات باعث بهبود بسیاری از عملکردها می‌شود.
رهبران ناب برای رهبری در سازمان‌های عصر حاضر از قابلیت‌ها و ویژگی‌های مهمی برخوردار هستند‌. آنها با انعطاف و پویایی در نقش مربی عمل می‌کنند. رهبران ناب، استعداد رهبری پیروانشان را پرورش می‌دهند و رهبری را به اشتراک گذارده و تسهیم می‌کنند. رهبران ناب آگاه هستند که در شرایط پیچیده کنونی، بخشی‌نگری‌ و جهت‌دهی عمودی سازمان، از اثربخشی لازم برخوردار نیست از این‌رو آنان با اجتناب از روحیه کنترل و قدرت‌طلبی سعی می‌کنند با اعتماد و انعطاف‌پذیری بیشتر و بدون دخالت غیرضروری و بیش از حد در امور سازمان به گردش خود به خود سازمان و ظهور فرآیندهای خودتنظیمی و خودسازماندهی در آن کمک کنند. به این ترتیب، رهبران ناب با جلوگیری از انحصار قدرت و کنترل فرآیند خودسازماندهی را تسهیل می‌کنند.‌ اما تفاوت یک «رهبری ناب» با سایر گونه‌های رهبری سازمانی در چیست‌‌؟ چه شایستگی‌ها و ویژگی‌های متفاوتی می‌تواند این طبقه‌بندی را مشخص کند‌‌؟ شکاف بین تولید ناب و تفکر ناب حلقه مفقوده ناب بودن است. این حلقه مفقوده مجموعه‌ای از رفتارها و ساختارهای مدیریتی است که سیستم مدیریت ناب را تشکیل می‌دهد. مدیریت ناب بخشی مهم و حیاتی را پیوند می‌دهد: شکاف بین ابزار ناب و تفکر ناب. مدیریت ناب پیش‌نیاز و لازمه رهبری ناب است که سازمان را به هدف و موفقیت می‌رساند.

اصول رهبری ناب
اصول رهبری ناب شامل توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه خود، صلاحیت‌ در میان افراد بودن و داشتن حضور فیزیکی در همه بخش‌های سازمان است. این اصول به مدیران در محقق ساختن رهبری ناب کمک می‌کنند. هر یک از این اصول به همراه زیرمجموعه‌های آن‌که به‌طور کلی ۱۵ دستورالعمل‌ را به‌وجود می‌آورد، عبارت است از:

۱- بهبود مستمر و بی‌امان‌ نیاز به استمرار پایداری‌ رهبر دارد. به‌منظور دستیابی به رهبری ناب، مدیران نیاز به بهبود مستمر خود در طول زمان دارند. آنها باید شرکت خود را به بهترین نحو بشناسند. از همین طریق، دانش نسبت به فرآیندها و روش‌های حل مسائل روتین سازمان شکل می‌گیرد. همان‌طور که رهبران باید به بهبود کارکنان خود توجه کنند، نیاز دارند که به آموزش‌های فردی خود نیز توجه داشته باشند.

۲- رهبران باید فرآیند بهبود مستمر را توسعه دهند، اما نباید مستقیما در فرآیند حل‌ هر مساله‌ای دخالت کنند. غالبا گفته می‌شود که فرآیند حل مساله یک وظیفه کلیدی برای رهبران ناب است. اما این به معنی یافتن راه‌حل از سوی شخص آنها نیست، بلکه به معنی ارتقای فرآیند حل مساله از سوی کارکنان است. به این دلیل که کارکنان‌ جرات منحرف شدن از راه حل‌های ارائه شده از سوی مدیر یا رهبر را ندارند و همین امر منجر به تاثیر بد روی خلاقیت حل مساله آنها می‌شود. بنابراین مدیران باید در نقش مربی برای کارکنان‌ عمل کنند و تنها فرآیند حل مساله را در آنها راهبری کنند.

۳- اشتباهات همیشه رخ می‌دهند و بنابراین از عواقب آنها باید اجتناب کرد. بسیار سخت است که مدیران اشتباهات را بپذیرند یا کارکنان‌ را به خاطر آن ستایش کنند. اما همیشه باید در ذهن داشت که اشتباه اجتناب‌ناپذیر است، آنچه باید از آن اجتناب شود عواقب بد آن است. به همین منظور مدیران باید ریشه‌های اشتباهات را کشف کنند و از آنها درس بگیرند.

۴- خودآگاهی، اولین قدم در مسیر بهبود شخصی است.‌ اول از همه مدیران باید پتانسیل‌های فردی خود را برای یادگیری و آموزش تشخیص دهند. این مرحله را توانایی خودارزیابی می‌نامند. همچنین خوداندیشی بخش مهمی از خودآگاهی و بهبود شخصی است.

۵- بعد از ارتقا، وضع موجود باید نهادینه شود. مدیران باید از سطوح فرآیندهای اجرایی به سطوح بالاتر حرکت کنند. آنها نباید قبل از اینکه در تمامی فرآیندهای یک سطح خاص، به مرحله استادی برسند‌ یا در تیمشان موفقیت کسب کنند، ارتقا پیدا کنند. بنابراین مدیران می‌توانند در مراحل بالاتر به مربی ارتقا داده شوند. دانش فرآیندی زیاد، برای رهبران ناب عاملی ضروری و حیاتی است، چراکه پایه آموزش دیگران است.

۶- رهبری ناب نیاز به توانایی‌ها و رفتارهای متفاوتی دارد. رهبران باید یاد بگیرند که جانب مشتریان را رعایت کنند. به همین منظور باید اهداف را تعریف کرده و آنها را توسط اهداف میانی و منطقی برای فرآیندهای خاص یا کارکنان خاص ساختاربندی کنند. همچنین رهبران باید در فرآیند حل مساله استاد باشند تا بتوانند دانش خود را در حین مربیگری به کارکنان خود انتقال دهند.

۷- رهبران باید در کارهای فعلی، خود را اضافی‌ احساس کنند‌. رهبران باید موفق شوند که فرآیندهایشان را تثبیت کرده و توانایی‌های حل مساله را در کارکنان توسعه دهند. به همین منظور، مدیران می‌توانند درحالی‌که برای خود جانشین اختیار کرده‌اند، وظایف دیگری را انجام دهند.

۸- همه کارمندان باید شخصا توسعه یافته و پیشرفت کنند. توسعه طولانی‌مدت کارکنان ویژگی متمایزکننده سیستم ناب نسبت به دیگر روش‌ها است. در واقع این ویژگی، پیش‌شرط وارد کردن کارکنان در فرآیند بهبود مستمر است.

۹- یادگیری باید در سیکل‌های کوتاه رخ دهد. سیکل‌های حل مساله کوتاه‌مدت، منجر به پاسخ‌های سریع و بنابراین موفقیت‌های سریع در یادگیری می‌شود که هر دو به افزایش انگیزه کارکنان‌ و بهبود مداوم و مستمر آنها کمک شایانی می‌کند. حل مساله و یادگیری باید به شیوه استاندارد و بر اساس مدل PDCA انجام پذیرد. تکرار منظم و روش‌های تجربی علمی در این زمینه ضروری است.

۱۰- تصمیمات باید بر اساس حقایق باشد.‌ مدیران باید تصمیماتشان را بر اساس حقایقی که خود به‌دست آورده‌اند اتخاذ کنند و این مهم تنها در «گمبا» صورت می‌پذیرد (در زبان ژاپنی گمبا به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود)، به همین دلیل است که اخذ تصمیمات باید از اتاق‌های کنفرانس به کارگاه‌ها انتقال یابد. پس مدیران باید دقیقا به محل انجام کار رفته تا بتوانند مشکلات و ریشه‌های اشتباهات کارکنان را درک کنند. اتاق مدیران باید دقیقا نزدیک به گمبا مستقر باشد تا از کارکنان پشتیبانی به عمل آید.

۱۱- گمبا محل اقدام و یادگیری است. محل کار روزمره‌ هر یک از کارکنان‌ پر است از امکانات یادگیری، به همین دلیل نیازی به ایجاد شرایط‌ ساختگی برای آموزش و یادگیری نیست. در بعضی موارد، باید در جریان تولید توسط فعالیت‌های یادگیرنده تداخل ایجاد شود. در این‌صورت، یادگیری باید نزدیک به فرآیند و با سناریوهای واقعی صورت بگیرد. مربی کارکنان‌ باید فرصتی فراهم کند که آنها شخصا مهارت حل مساله را در خود تقویت کنند. باید توجه کرد که مدیران نباید تمام وقت در گمبا حضور داشته باشند و مراحل کار را نظارت کنند، بلکه باید بر توسعه کارکنان نظارت داشته باشند.

۱۲- یادگیری در گمبا تنها در نسبت‌های پایین رهبر- به- کارکنان اتفاق می‌افتد: بسیاری از سازمان‌ها به‌منظور دستیابی به ساختار ناب، سطوح سلسله مراتبی خود را کاهش می‌دهند. یادگیری در گمبا نیاز به نسبت‌های پایین رهبر- به- کارکنان‌ دارد، چراکه رهبران باید بتوانند هر‌ فرد‌ را مجزا زیرنظر بگیرند. در سطوح عملیاتی نسبت یک به ۵ توصیه می‌شود، درحالی‌که در سطوح بالاتر این نسبت می‌تواند به یک به ۱۰ افزایش یابد. به‌طور کلی، بهتر است نسبت رهبر- به- فرد بین ۵ تا ۹ تثبیت شود.

۱۳- اهداف طولانی‌مدت هرگز نباید به خاطر اهداف کوتاه‌مدت کنار گذاشته شوند. فرآیند بهبود مستمر یک اتفاق، کارگاه یا پروژه نیست. اقدامات کوتاه‌مدت باید در خدمت توسعه بلندمدت باشد، نه اینکه مانع آن بشود. اهداف کوتاه‌مدت که غالبا هم بسیار ضروری هستند هرگز نباید در رسیدن به اهداف مهم بلندمدت اخلال ایجاد کنند.

۱۴- آرمان‌ انسانی‌ باید در ارزیابی توسعه کارکنان استفاده شود. «قبل از اینکه خودرو بسازیم، انسان می‌سازیم.» این ضرب‌المثل تویوتاست که نشانگر اهمیت بالای توسعه منابع انسانی در این شرکت است. پروسه‌ها باید به همان خوبی افراد باشند. به همین منظور باید روی توسعه هر دو به میزان مساوی کار کرد.۱۵- در تلاش برای تکامل، شکل‌دهی به اهداف میانی دقیق اجتناب‌ناپذیر است. مدیران دارای اهداف کلی هستند که باید محقق شود. این اهداف کلی باید منطبق با بخش‌های خاص و فرآیندهای آن بخش باشد. یکی از وظایف مدیران انتقال و تبدیل این اهداف کلی به اهداف میانی و جزئی‌تر برای هر شخص به‌صورت جداگانه است.در بخش‌های بعدی این مجموعه نوشتار به موارد بیشتری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

ابرقدرت تبلیغات در موبایل

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب راهنمای مبتدیان برای بازاریابی با موبایل
با گسترش موبایل و هوشمند شدن آن و همچنین میزان استفاده کاربران آنها، فرصتی طلایی برای بازاریابی با موبایل پدید آمده است. اما تبلیغات در موبایل هم به عنوان زیرمجموعه‌ای از این تلاش‌ها، به دنبال آن است که با ارسال پیام‌های متنی یا گرافیکی به موبایل مشتریان، آنها را ترغیب به خرید کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این تبلیغات می‌توانند به شکل بنر یا کلیپ‌های ویدئویی هم باشند و در وب‌سایت‌های مناسب موبایل، اپلیکیشن‌ها، بازی‌ها و… به نمایش درآیند. بسیاری از فعالان بازاریابی انتظار دارند که تبلیغات موبایل هم به شکل مشابه با تبلیغات آنلاین عمل کند، اما تفاوت‌هایی بین آنها وجود دارد.تبلیغات در موبایل، قدرتی خارق‌العاده دارد که ناشی از «محیط» و زمینه تبلیغ است. همان‌طور که گفته شد با افزایش تعداد کاربران موبایل و میزان استفاده آنها از این ابزار و همچنین دسترسی آسان به آنها، تبلیغات در موبایل می‌تواند قدرت و نفوذ تلاش‌های ما را به شدت افزایش دهد. در بین کارشناسان، اصطلاحاتی در مورد اولویت‌های تبلیغات و جلب مشتریان بیشتر وجود دارد.

در عصر دیجیتال، آنها از اهمیت «محتوا» و پیام‌های ارسالی برای مشتریان سخن می‌گویند: «محتوا» شاه است! استدلال آنها این است که با محتوای مناسب و جذاب و مکرر، علاوه‌بر آنکه جایگاه یک کسب‌وکار در جست‌وجوهای اینترنتی بهبود می‌یابد، مشتریان هم تمایل بیشتری به پیگیری مطالب و کالاها و خدمات شما خواهند داشت.با این حال، اگر محتوا شاه باشد، «محیط» امپراتور خواهد بود. برای بازاریابان، انتقال پیام درست به فرد درست و در زمان و مکان درست مانند آرزوی پرواز کردن است. تبلیغات در تلویزیون، رسانه‌های چاپی و رادیو می‌تواند پیام شما را به مخاطبان گسترده‌ای برساند، اما دست یافتن به مخاطب درست، کار دشواری است و هزینه‌های بسیاری دارد. ضمن آنکه ارسال پیام در زمان و مکان مناسب هم در این روش‌ها با موانع فراوانی همراه است. بخشی از این مشکلات با ظهور تبلیغات آنلاین حل شد و بقیه آن بر عهده تبلیغات با موبایل ماند.

با گسترش رسانه‌های دیجیتال و امکان استفاده از تبلیغات آنلاین این امکان برای بازاریاب‌ها فراهم شد که با استفاده از روش‌هایی به‌طور همزمان به مشتریان گسترده و محدودشده دست یابند.با این حال و با وجودی که امکان دستیابی به مخاطبان محدودشده و هدف‌گذاری‌شده فراهم شد، همچنان مساله «مکان درست» باقی ماند. بازاریابان باید مطمئن می‌شدند که مخاطب آنها در مکان مناسبی پیام آنها را دریافت کند (به‌عنوان مثال، غالبا فرد آنلاین در خانه یا محیط کار خود بود). در این حالت تا حدودی می‌شد با توجه به زمان، تعیین کرد که فرد در خانه است یا محل کار و براساس آن پیام درست را ارسال کرد. اما برخی از پیام‌ها نیاز بودند که در زمانی غیر از این دو ارسال شوند و در همین حال از موقعیت مخاطب اطمینان صد درصد حاصل شود. این مشکل با گسترش موبایل و به‌ویژه موبایل‌های هوشمند حل شد.

اکنون می‌توان پیام‌های بازاریابی را به مخاطبان گسترده و محدودشده و در هر زمان و مکانی انتقال داد. از موقعیت‌یاب موبایل می‌توان استفاده کرد تا پیام‌های مرتبط را در ساعات مرتبط به مخاطب رساند و بسیاری از آنها هم از چنین موضوعی استقبال می‌کنند. آنها هم به دنبال آن هستند که با توجه به محدودیت‌های زمانی و فکری خود، در کوتاه‌ترین زمان به تصمیم‌گیری رسیده و تنها پیام‌های مورد نیاز خود را دریافت کنند. از همین رو، موبایل به‌طور روزافزونی به عنوان ابزار بازاریابی استفاده می‌شود که می‌تواند به خوبی مشتریان هدف را پیدا کند، محتوا را با توجه به نیازها و سلایق آنها تغییر داده و با توجه به طبیعت این ابزار، محیطی تعاملی هم برای مشتریان به ارمغان می‌آورد.

این ویژگی‌ها و قدرت منحصربه‌فرد تبلیغات با موبایل باعث شده تا روز به روز، کسب‌وکارهای بیشتری از آن استفاده کنند. براساس پژوهشی که ۴ سال پیش در آمریکا انجام شد، فعالان بازاریابی ایالات متحده ۱/ ۷ میلیارد دلار در سال روی تبلیغات با موبایل هزینه می‌کردند که با توجه به روند شروع شده از سال‌های پیش از آن، ممکن است این رقم هم‌اکنون به ۳ یا ۴ برابر آن زمان هم رسیده باشد. در هر صورت، در مقایسه با زمانی که ما در موبایل‌های خود صرف می‌کنیم، این ارقام بسیار اندک هستند. آن را با هزینه‌های هنگفتی مقایسه کنید که برای تبلیغات در سایر کانال‌های بازاریابی، مانند تلویزیون، رسانه‌های چاپی و رادیو خرج می‌شود. به عنوان مثال، همان پژوهش نشان می‌داد که بازاریاب‌ها ۱۹ درصد از دلارهای خود را در تبلیغات چاپی خرج می‌کنند، درحالی‌که مشتریان تنها ۵ درصد زمان خود را در آنجا به سر می‌برند.

در همین حال، با وجود آنکه افراد ۲۰ درصد از زمان خود را در موبایل‌های خود به سر می‌برند، تنها ۴ درصد از بودجه‌های بازاریابی به تبلیغ در موبایل اختصاص می‌یابد. از طرف دیگر، همان زمانی که هزینه‌کردهای تبلیغات در موبایل آمریکا برابر با ۱/ ۷ میلیارد دلار بود، برآورد می‌شد که این تبلیغات درآمدی تا ۳۰ میلیارد دلار برای کسب‌وکارها به ارمغان بیاورند. در این صورت، بازگشت سرمایه قابل توجه این سرمایه‌گذاری و سرعت بازگشت آن، لزوم آن را برای هر بازاریاب و مدیر کسب‌وکاری گوشزد می‌کند.در حال حاضر، از بودجه بازاریابی با موبایل در سطح جهان، نیمی از آن صرف تبلیغات جست‌وجو با موبایل می‌شود که بیشتر آن در گوگل سرمایه‌گذاری می‌شود که محبوب‌ترین موتور جست‌وجوی موبایل در جهان است. از این رو، باید به بررسی طولانی درباره نحوه تبلیغات جست‌وجو، بهبود SEO، راحت‌سازی تجربه مخاطب و گزینه‌های پس از جست‌وجو پرداخت.پس از تبلیغات جست‌وجو و بهبود جایگاه شرکت در جست‌وجوهای اینترنتی، تبلیغات تصویری و بصری با ۴۵ درصد از بودجه قرار می‌گیرند و سایر هزینه‌ها هم صرف ارسال تبلیغات متنی به موبایل و ایمیل مشتریان می‌شود.
نویسندگان: مولی گاریس و کارن میشرا
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چرا ۹۰ درصد استارت‌آپ‌ها شکست می‎خورند؟


منبع: Salesforce.com
بیشتر استارت‌آپ‎ها شکست می‌خورند و عمر آنها اغلب کم است. یک استارت‌آپ معمولی به‌طور متوسط ۲۰ ماه فعالیت می‎کند و تا بسته شدن کامل درهایش حدود ۳/۱ میلیون دلار زیان مالی متحمل می‎شود. بنابراین چه فرمول موفقیتی را می‌توانیم برای این کسب‎وکارهای نوپا که در آغازین سال‎های‎ فعالیت خود با شکست مواجه می‏شوند، پیدا کنیم؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

به‌منظور کسب اطلاعات بیشتر در خصوص چگونگی حفظ حیات بلندمدت شرکت‌های در حال رشد آن هم در اکوسیستمی به شدت متغیر، از تام هوگان، یکی از نویسندگان کتاب «راهنمای راه‏اندازی استارت‌آپ‏های موفق» دعوت کردیم در برنامه Marketing Cloudcast، ارائه‏دهنده پادکست‏هایی با موضوع بازاریابی که با حمایت شرکت Salesforce تهیه می‏شوند،  حضور پیدا کند. تام از بنیان‏گذارانCrowded Ocean است؛ یکی از موفق‏ترین استارت‌آپ‏های بازاریابی در سیلیکون ولی. او سابقه ۲۵ سال فعالیت در حوزه بازاریابی و مسوولیت‏هایی در شرکت اوراکل و سایر شرکت‌های فعال در منطقه را در کارنامه خود دارد. در ادامه خلاصه‏ای از گفت‎وگو با وی پیرامون دلایل موفقیت استارت‌آپش و چگونگی رقابت تیم‏های کوچک در بازارهای امروزی و البته راهکارهای دستیابی به فرهنگ مثبت و سازنده آمده است:

۱) ۹۰ درصد کسب وکارهای نوپا در دو دهه نخست فعالیت خود با شکست مواجه می‏شوند. پس، تیمی مرکب از اعضای قدیمی و جدید بسازید.
تام هوگان در طول فعالیت ۲۵ ساله خود در حوزه بازاریابی شاهد رشد چشمگیر بسیاری از شرکت‌ها بوده است، از کسب وکارهای نوپا گرفته تا سازمان‏های بزرگ. اما آنچه بیش از هر چیزی مهم است تعداد بسیار زیاد شرکت‌های ناموفق است. نرخ شکست در این حوزه در طول ۲۰ سال گذشته بدون تغییر مانده است (۹۰ درصد). بنابراین در این میان چه چیزی باعث تفاوت می‏شود؟ مساله اصلی به ترکیب استعدادهای جوان با نیروی انسانی باتجربه مربوط می‏شود. به باور او، ایده‏آل‏ترین حالت برای بسیاری از تیم‌ها این است که «اولین تجربه آنها نباشد، زخم و کبودی‏های شکست را تجربه کرده‏ باشند و همیشه چیزی از تجربه شکست‏شان برای گفتن داشته باشند.»

۲) از رویکرد بازاریابی چپ – راست – چپ استفاده کنید
همه ما چیزهایی درباره این تئوری شنیده‏ایم. سمت چپ مغز انسان مسوول پردازش‏های منطقی و سمت راست آن مرکز پردازش‏های احساسی و عاطفی است. تام در کتاب خود درباره رویکرد چپ- راست- چپ در حوزه بازاریابی صحبت کرده است. هنگامی که درباره برندسازی یا هر ابتکار و تغییری در زمینه بازاریابی صحبت می‏کنید، اغلب به دنبال طرح پرسش در منطقه راست مغز خود هستید: «می‏خواهیم چه چیزی یا چه حسی را در مردم ایجاد کنیم؟» با اینکه چنین سوالی اهمیت فوق‏العاده‏ای دارد اما برای پاسخ به آن به پردازش‏هایی در سمت چپ مغز نیاز دارید: «می‏خواهیم چه چیزی به فروش برسانیم؟ این فروش چه تاثیری در بازار ما ایجاد خواهد کرد؟» در نهایت، به سمت راست مغز خود رجوع کنید و برای این پرسش‏ها پاسخ پیدا کنید: «مشتریان چه نوع احساسات و عواطف احتمالی بروز خواهند داد؟ یا چه نگرشی به برند ما خواهند داشت؟» در نهایت به سمت چپ مغزتان رجوع و بررسی کنید آیا تمامی چیزهایی که امید به تحقق آنها دارید در عمل قابل دستیابی هستند یا نه. همان‌طور که تام می‏گوید: «باید جوانب منطقی و واقع‏گرایانه هر آنچه را که تصمیم دارید برای مشتریان خود انجام دهید، در نظر بگیرید.» سپس به تاثیرات عاطفی آن توجه کنید و به یاد داشته باشید که کلید اصلی شناسایی و ارزیابی همین تاثیر است.

۳) به یاد داشته باشید که شما استیو جابز نیستید
به باور تام، فرهنگ سازمانی کلید دستیابی به موفقیت است و شکل‏گیری فرهنگ به دست بنیان‏گذاران انجام می‏شود. بسیاری از موسسان کسب‏وکارهای کوچک و بزرگ مطالب زیادی درباره استیو خوانده‏اند، از سبک رهبری قدرتمندانه او به خوبی آگاه هستند و فکر می‏کنند برای انجام کارها باید به تندی جابز رفتار کرد! اما این رویکرد رهبری درواقع تاثیر منفی در شکل‏گیری فرهنگ سازمانی و تعاملات کارکنان دارد. روحیات استیو در اداره کسب‏وکار نکات آموزنده بسیاری برای همه ما دارد، اما تقلید سبک رهبری او احتمالا دستورالعمل مناسبی برای موفقیت همه نیست. تام پیشنهاد می‎کند به جای این کار با این ایده‏ شروع به‌کار کنید: «استعدادهای درخشانی را استخدام می‏کنید که برای پیوستن به شرکت شما بسیار تلاش کرده‏اند و نیاز شدیدی به شنیده شدن دارند؛ پس صدای آنها باشید. آنها نیاز دارند به‌طور مرتب در تصمیمات مشارکت داشته باشند نه فقط زمانی که شما به آنها نیاز دارید.» اگر نیم نگاهی به صنعت بیندازید، می‏توانید نمونه‏هایی از اجرای این رویکرد را در میان سرمایه‏گذاران استارت‌آپ‏ها ببینید. این روزها ارزش‏های خلق شده از سوی تیم‏ها بیش از ارزش‏های حاصل از کاربست فناوری توجه سرمایه‏گذاران را به خود جلب می‏کنند. اگر تیم خوبی داشته باشید حتی اگر در مسیر اشتباهی هم قدم بردارید، آنان حامی شما خواهند بود. به یاد داشته باشید استخدام این اعضای کلیدی هرگز تا این اندازه در موفقیت کسب‏وکارها مهم نبوده است.

۴) مزایای همکاری با آزادکاران
تام می‏گوید: «مهم نیست یک شرکت بزرگ باشید یا یک استارت‌آپ کوچک، به هر حال ابزارها و فناوری‏های مختلف امکان بهره‏برداری از بهترین استعدادها را برای شما فراهم می‏کنند. بر اساس پروژه‏ای که در اختیار دارید، با آزادکاران تماس بگیرید و بیش از این منابع مالی سازمان را فدای هزینه‌های سربار نیروی انسانی نکنید.»او ادامه می‌دهد: «به نظرم زمان مناسبی است تا به تمام افراد به چشم منابع مجازی نگاه کنیم، نه کارمندان تمام وقت.» حقیقت این است که بازار در طول ۲ سال گذشته با تغییرات شگرفی روبه‌رو بوده و بیش از پیش به فناوری‏های همراه گرایش پیدا کرده است. بازاریابانی که اهمیت این موضوع را به خوبی درک کرده‏اند در مقایسه با رقبای خود سنجیده‌تر عمل می‌کنند. به باور تام در طول چند سال آتی کارفرمایان دیگر مجبور نخواهند بود نیروی انسانی و مدیران داخلی سازمان را به اندازه‏ای که این روزها مجبور به انجامش هستند، آموزش دهند. بازار آهسته به سمت جذب افرادی حرکت می‏کند که تمامی استعدادها و دانسته‏هایشان در ذره ذره وجودشان نقش بسته است.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

دوره مدیریت ارتباط با بیمار


مدیریت ارتباط با بیمار (به انگلیسی: PRM – Patient Relationship Management) به همه فرایندها و فناوری‌هایی گفته می‌شود که در مرکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…) برای شناسایی، ترغیب، گسترش، حفظ و ارائه خدمات بهتر به بیماران به کار می‌رود و شامل انواع شیوه‌های مدیریتی است که بیمار جهت ارتباط با مرکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…)  استفاده می کند.
اصول مدیریت ارتباط با بیمار، به چگونگی ایجاد یک سیستم موفق در اجرای مدیریت ارتباط با بیمار از لحظه پذیرش تا حفظ و نگهداری بیمار، می پردازد.
هدف نهایی مدیریت ارتباط با بیمار، رضایت مندی و وفار سازی بیمار می باشد. رضایتمندی بیمار در مراکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…) از مهمترین ارکان چرخه حیات کسب و کار مراکز درمانی (بیمارستان، درمانگاه، کلینیک و…) در عصر جدید، به شمار می آید و میزان وفاداری بیمار متضمن بقا و موفقیت در این بازار رقابتی می باشد.
در دوره مدیریت ارتباط با بیمار (PRM) نحوه ارتباط صحیح با بیمار در اولین ملاقات برای جذب و همچنین نحوه تعامل مناسب با بیمار در طی دوره ی درمان برای تبدیل شدن به بیمار وفادار، با بالاترین سطح کیفیت آموزشی و جدید ترین متدهای روز دنیا، آموزش داده میشود.
مخاطبین:
مسئولین پذیرش  بیماران، دستیاران پزشکان، پرستاران، پزشکان و تمام پرسنل مراکز درمانی
اهداف دوره:
– تبدیل بیماران بالقوه به بیماران حتمی در اثر ارتباط صحیح با بیماران
– کاهش هزینه های تبلیغات در نتیجه افزایش بیماران وفادار
– افزایش رضایتمندی بیماران و کاهش اعتراضات احتمالی

سرفصل های دوره  مدیریت ارتباط با بیمار PRM
آشنایی با انواع شخصیت بیماران
ارتباط موثر با انواع بیماران
آداب معاشرت ارتباط با بیماران
تن گفتار (زبان بدن) موثر
نحوه ارتباط با بیماران ناراضی
خلق ارزش و تجربه خوش آیند برای بیماران
نحوه پیگیری و ارتباط با بیماران تلفنی و حضوری
وفادار سازی بیماران

اطلاعات دوره مدیریت ارتباط با بیمار PRM
استاد دوره: دکتر سلیم خلیلی
تواریخ دوره: ۱۰، ۱۷ و ۲۴ اسفند ۱۳۹۶
مدت دوره:  ۲۷ ساعت
ساعات دوره:  ۹ الی ۱۸
پذیرایی دوره: صبحانه، ناهار و دو وعده پذیرایی صبحگاهی و عصرانه
امکانات دوره: پک آموزشی، جزوات، فیلم های آموزشی و…
محل برگزاری: دانشگاه شهید بهشتی
گواهینامه دوره: از آکادمی IQS انگلستان با کد رجیستری
هزینه دوره: ۹۵۰٫۰۰۰ تومان
شماره های تماس 02188213028 - 09120068109

مدیریت کلینیک


مقدمه
امروزه از کوچکترین کلینیک ها تا بزرگترین پاراکلینیک جهت اداره و بهره وری به مدیریت اصولی و مطابق با شرایط خاص خود نیازمند میباشند.
لازمه مدیریت کلینیک، برنامه ریزی وداشتن دیدگاهی کافی از اجرای برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت، کلینیک میباشد.
برنامه ریزی برای مدیریت کلینیک، علاوه بر آشنایی کامل بر امور درمان، نیازمند سایر فاکتورهای مدیریتی دیگر میباشد . از جمله منابع انسانی ، قوانین و مصوبات وزارت بهداشت ، سازمانهای بیمه، شناخت بافت جغرافیای منطقه از لحاظ فرهنگی – اقتصادی ساکنین، آشنایی با قوانین قضایی و بهره مندی از مشاوران مرتبط ، داشتن اطلاعات کافی در خصوص ابزارها و تکنولوژی به روز پزشکی و همچنین اطلاعات مهندسی و سازه لزوم هر گونه فعالیت درمانی فراتر از کلینیک که نیازمند اخذ مجوز های لازم از وزارت بهداشت از طریق معاونت های درمان مربوطه میباشد .
متاسفانه برخی از پزشکان بدون بررسی های کافی و آگاهانه و عدم استفاده از تجربیات مشاوران، اقدام به تاسیس کلینیک کرده و از همان ابتدا درگیر مشکلات فراوان شده و ضمن پرداخت هزینه های غیر ضروری وقت گرانبهای خود را بیهوده صرف مینمایند.
بطور مثال در ساخت مرکز درمانی ضمن لزوم رعایت قوانین و مصوبات وزارت بهداشت در ساختار فیزیکی و حریم ها، انتخاب موقعیت مکانی مناسب با نوع فعالیت از بدیهیات بوده و همچنین استفاده مفید از تمامی فضاها براساس نیاز ها روز و همچنین لزوم دور اندیشی در امکان انجام تغییرات ساختمانی داخلی در آینده با کمترین هزینه و زمان و علی الخصوص بدون نیاز به دستکاری در تاسیسات زیربنایی ساختار، از ضروریات سرمایه گذاری در بخش سلامت میباشد .
گروه مشاوره سلیم خلیلی، همگام با دانشگاه ها و مدارس بین المللی کسب و کار، به عنوان نخستین و تنها برگزار کننده دوره های یک ساله مدیریت کلینیک در ایران، می باشد.
دانشجویان با شرکت در این دوره، دانش مربوط به حوزه های استراتژی درمان، منابع انسانی، کیفیت، بیمارمداری، قیمت گذاری و… را در زمینه مدیریت مراکز بهداشت و درمان، کسب نموده و در پایان دوره با حضور در دانشگاه های Bocconi و Humanitas ایتالیا گواهینامه mini MBA on Healthcare Management دریافت خواهند کرد و پس از آن در ایران گواهینامه مورد تایید وزارت علوم با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه، به آنها اعطا خواهد شد.
گروه مشاوره سلیم خلیلی، تلاش خواهد کرد تجربیات خود و سایر همکاران داخلی و خارجی، در زمینه مدیریت کلینیک بصورت طبقه بندی مطالب ضروری در دوره مدیریت کلینیک به اطلاع مدیران کلینیک رسانده و کمک کوچکی در جلوگیری از اتلاف هزینه های غیر ضروری در امر سرمایه گذاری و بهبود راندمان اقتصادی متناسب کلینیک توام با رضایتمندی بیماران، برساند.
اهداف دوره مدیریت کلینیک
• ارتقاء سطح نگرش، دانش و مهارت های مدیریتی پزشک و مدیران کلینیک در مدیریت کلینیک
• توانمند کردن پزشک و مدیران کلینیک به منظور ایجاد تحول در کلینیک خود و استفاده از بهترین تکنیکها و متدها برای مدیریت کلینیک
• تبدیل شدن پزشک به یک پزشک کار آفرین در حوزه بهداشت و درمان
• توانمند شدن پزشک در ایجاد ارتباط موثر در چهار سطح بیمار، پرسنل، تامین کنند گان داخلی و خارجی
سر فصل های دوره مدیریت کلینیک در ایران
• تدوین Business Plan برای مدیریت کلینیک
• مدیریت راهبردی کلینیک
• آشنایی با قوانین تجاری برای مدیریت کلینیک
• مدیریت رفتار سازمانی و منابع انسانی در کلینیک
• مذاکره و زبان بدن
• قیمت گذاری خدمات پزشکی در کلینیک
• مدیریت ارتباط بیمار کلینیک
• بازاریابی کلینیک
• بهره وری و مدیریت کیفیت در مدیریت کلینیک
• تبلیغات و برندینگ در مدیریت کلینیک
• طراحی داخلی در مدیریت کلینیک
سر فصل های دوره مدیریت کلینیک در ایتالیا
 • مدیریت، برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد کلینیک Health Care Performance Planning, Management and Evaluation
• بهبود مدیریت کلینیک Improving The Clinical Management
• تصمیم گیری و آشنایی با تکنولوژی ها در مدیریت کلینیک Clinical Decision-Making and Health Technologies Assessment (HTA)
• استراتژی سازی و توسعه سازمانی Strategy Making & Organizational Development
• تجریه و تحلیل سیستم های بهداشتی Comparative Analysis of Healthcare Systems
• توسعه مهارت های شخصی و رهبری کلینیک Developing Personal Skills and Group Leadership
• رهبری و توسعه شغلی در مدیریت کلینیکLeadership and Career Path Development in Healthcare Organizations
مدت زمان دوره مدیریت کلینیک:
مدت زمان کل دوره مدیریت کلینیک ۲۰۰ ساعت و حدود یک سال می باشد. این دوره شامل ۱۳۰ ساعت آموزش در ایران، ۴۰ ساعت در دانشگاه های ایتالیا و ۳۰ ساعت مشاوره اختصاصی مدیریت کلینیک می باشد. در طی این دوره ۱۴ عنوان درسی در کنار طراحی  Business Plan کلینیک، توسط دانش پذیر گذرانده خواهد شد
شرایط دوره مدیریت کلینیک:
سرفصل های آموزشی هر دو هفته یک بار در روز پنج شنبه یا جمعه (بسته به نوع انتخاب روز آموزشی) به مدت ۹ ساعت توسط اساتید ایرانی در دانشگاه شهید بهشتی یا تهران تدریس خواهد شد. در طول برگزاری دوره مدیریت کلینیک در ایران کتب، جزوات، فیلم های آموزشی و هر نوع وسیله کمک آموزشی، مورد نیاز دانش پذیران تهیه و به آنها تحویل داده خواهد شد.
در مدت زمان برگزاری دوره مدیریت کلینیک در ایران، پذیرایی صبحانه، ناهار و دو وعده پذیرایی صبحگاهی و عصرانه برای دانش پذیران در نظر گرفته شده است.
در مدت زمان برگزاری دوره مدیریت کلینیک در ایتالیا خدمات زیر توسط تیم اجرائی ارائه می گردد:
– ترجمه همزمان به فارسی
– ویزای شنگن و بیمه نامه مسافرتی
– بلیط رفت و برگشت از تهران به میلان (economic )
-۵ روز کلاس آموزشی در دانشگاه به همراه ناهار
– جشن اختتامیه و دریافت گواهینامه دوره
– بازدید از کلینیک ها، بیمارستان ها و مراکز پزشکیایتالیا
-۶ شب اقامت در هتل ۴ ستاره همراه با صبحانه در اتاق های دو نفره
– ترنسفر فرودگاهی و ترنسفر به محل برگزاری کلاس ها
هزینه آموزش دوره مدیریت کلینیک:
– هزینه دوره  ایران : € ۲۴۰۰ یورو
– هزینه دوره ایتالیا : € ۵۵۰۰ یورو
گواهینامه های دوره مدیریت کلینیک:
در پایان دوره مدیریت کلینیک با حضور در دانشگاه های  Bocconi و Humanitas  ایتالیا گواهینامه mini MBA on Healthcare Management دریافت خواهند کرد و پس از آن در ایران گواهینامه مورد تایید وزارت علوم با قابلیت ترجمه رسمی و تایید قوه قضاییه و وزارت خارجه، به آنها اعطا خواهد شد.
 محل برگزاری دوره مدیریت کلینیک:
دانشگاه شهید بهشتی، دانشگاه تهران دانشگاه های  Bocconi و Humanitas
 معرفی دانشگاه Bocconi
دانشگاه بوچونی در سال ۱۹۰۲ در زمینه اقتصاد و مدیریت در شهر میلان ایتالیا تاسیس گردید. این دانشگاه به عنوان یکی از موسسه‌های پیشرو در آموزش اقتصاد و تجارت در اروپا شناخته می‌شود و موسسهForbes  این دانشگاه را به عنوان ۴ دانشگاه برتر دوره های یک سالهMBA  در دنیا برگزیده است و  توسط موسسه وال استریت ژورنال جزو ۲۰ دانشگاه اول تجارت در دنیا رده بندی شده‌است.  این دانشگاه رتبه ۱۷ دنیا را بر حسب ترجیح استخدام دانش‌آموختگان از سوی شرکتهای بزرگ بین‌المللی کسب کرد. در فهرست رتبه بندی دانشگاه‌های ایتالیا توسط وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، این دانشگاه مورد تایید این وزارت خانه می باشد.
 معرفی دانشگاه علوم پزشکی Humanitas
دانشگاه علوم پزشکی و خدمات درمانی هومنیتاس توسط بخش خصوصی و به همکاری دانشگاه علوم پزشکی میلان از سال ۲۰۰۰ فعالیت خود را آغاز کرده است. این دانشگاه دارای دانشکده های پزشکی، پرستاری و… می باشد. یکی از تمایزات مهم این دانشگاه نسبت به دانشگاه های دیگر علوم پزشکی اروپا، حضور تعداد زیادی از اساتید می باشد، که جایزه نوبل پزشکی را دریافت کرده اند.
این دانشگاه از طرف دانشگاه هاروارد به عنوان مرکز برتر مدیریت Healthcare در دنیا انتخاب گردید.
جهت ثبت نام و کسب اطلاعات بیشتر  با شماره ۰۲۱۸۸۲۱۳۰۲۸ و ۰۹۱۲۰۰۶۸۱۰۹ تماس حاصل نمایید.

مدیریت تیم با تفکرات متناقض؛ سخت اما ممکن

دوره MBA و DBA

منبع: Forbes
اگر شما یک رهبر سازمانی با تجربه هستید، ممکن است تصور کنید که تشخیص یک تیم مسموم آسان است؛ اما علائم چشمگیرتر ناکارآمدی (مبارزه کلامی، فرسایش و تقابل) نسبتا نادر هستند و معمولا پس از آن اتفاق می‌افتند که خصومت طولانی‌مدت به نقطه جوش خود برسد. در حقیقت، شاخص‌هایی که نشان می‌دهد تیم شما یک واحد شاد و به هم پیوسته نیست، حداقل در روزهای اول، قابل چشم‌پوشی است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

هر مدیر منابع انسانی تلاش می‌کند تا یک فرهنگ مثبت در محیط کار ترویج دهد. اما تحقق این امر آسان نیست. هر کارمندی منحصربه‌فرد و متفاوت است. این مساله گاهی مشکلاتی بین اعضای تیم ایجاد می‌کند و از همکاری آنها برای یک هدف مشترک جلوگیری می‌کند و اگر مهار نشود، ممکن است به ناکارآمدی منجر شده و حتی بهره‌وری کلی تیم را به شدت کاهش دهد. مدیران، افراد ناکارآمد را نمی‌پذیرند. حضور این افراد موجب هدر رفتن وقت و کاهش بهره‌وری در سازمان می‌شود. در عین حال این ناکارآمدی می‌تواند به سایر اعضای تیم نیز سرایت کند. این موقعیتی است که هیچ مدیری نمی‌خواهد با آن روبه‌رو شود. اما مواجهه با تیم‌های ناکارآمد، مشکلی بسیار معمول در سازمان‌هاست. جمع کردن افراد با تفکرات و دیدگاه‌های متناقض سخت است؛ اما غیرممکن نیست. در حقیقت آنهایی که می‌توانند به این وظیفه سخت عمل کنند، دارایی‌های ارزشمندی در چشم کارفرمایان فعلی و آینده خود خواهند شد. اعضای یک تیم ناکارآمد فاقد شفافیت هستند و دائما نگرانند که اشتباهی از آنها سر بزند. فقدان شفافیت مانع اخذ تصمیم از یک روش قاطع و بجا خواهد شد. در عین حال، عمل به تصمیمات برای اعضای تیم دشوار می‌شود و در درازمدت، احساس نارضایتی در کارمندان رشد خواهد کرد. در اینجا چند رفتاری که رهبر سازمانی، (مهم نیست تا چه حد با تجربه باشد) باید به عنوان علائم نشان‌دهنده یک تیم ناکارآمد در نظر بگیرد، آورده شده است.

جلسات با کندی پیش‌ می‌روند
جلسات کوتاه همیشه نشانه‌ای از کارآمدی نیست. وقتی همه به سرعت موافقت خود را نشان می‌دهند یا هیچ‌کس نمی‌خواهد ایده‌های جدید را به اشتراک بگذارد یا به خود زحمت نمی‌دهد تا نقش «وکیل مدافع شیطان» را بازی کند، (وظیفه این فرد این است که به هر ایده از چشم‌انداز منفی نگاه کند) این یک نشانه قوی مبنی بر عدم توجه و تمرکز کافی اعضای تیم است. شاید آنها از نادیده گرفته شدن مطالباتشان خسته‌ شده‌اند، شاید هیچ اعتقادی ندارند که سخن گفتن آنها نتیجه داشته باشد یا شاید تصمیم گرفته‌اند سکوت کنند؛ اگر همه جلسات شما در طبقه‌بندی «سریع و بدون زحمت» قرار می‌گیرند، حتما فکری به حال آن بکنید.

اعضای تیم با شما صحبت می‌کنند؛ نه کس دیگر
وقتی یک خواهر و برادر کم سن دعوا می‌کنند، برای ساکت کردن دیگری، اغلب از والدین‌شان به‌عنوان میانجی استفاده می‌کنند. «مامان، به شارلوت بگو که خیلی آب زیرکاه است و من هرگز با او دوباره صحبت نمی‌کنم.» شاید این رفتار از سوی یک کودک شش ساله بامزه به نظر بیاید؛ اما این رفتار از سوی یک زن یا مرد بالغ قطعا ناپسند و مذموم است.اگر اعضای تیم‌تان به‌جای ارتباط مستقیم با یکدیگر، از شما می‌خواهند تا پیام‌شان را به دیگر اعضای تیم برسانید (آیا می‌توانید از لیندی بپرسید که مدل‌ها این هفته آماده خواهد شد یا خیر؟) یا به‌جای اینکه ایده‌های جدید را در یک محیط تیمی مطرح کنند، آنها را مستقیما به شما می‌گویند، شما با یک شکاف ارتباطی جدی بین کارمندان خود روبه‌رو هستید؛ شکافی که حاکی از فقدان اعتماد در تیم شماست.

همکاری در تیم‌تان داوطلبانه نیست
یک تیم کارآ، تا حد زیادی خود را سازماندهی می‌کند. وقتی کار مشترک وجود دارد، اعضا با یکدیگر مشاوره خواهند کرد، درخواست اطلاعات می‌کنند و ایده‌ها را با یکدیگر به اشتراک خواهند گذاشت.ممکن است همیشه به‌دور از تعارض نباشد، اما همکاری و تعاون یک هنجار در سازمان محسوب می‌شود. اگر تنها زمانی که زیردستان شما مشترکا با یکدیگر کار می‌کنند، زمانی باشد که شما صریحا آنها را به انجام کاری منصوب می‌کنید، با مشکل روبه‌رو هستید.در این شرایط، در حال مدیریت یک تیم از گرگ‌های تنها هستید؛ کسانی که به هر دلیلی، به تخصص یکدیگر احترام نمی‌گذارند.

به سوالات در مورد سلامت تیم پاسخ می‌دهید
فقط اینکه زیردستان شما در مورد نارضایتی خود با شما صحبت نمی‌کنند، به این معنا نیست که با دیگران نیز در این مورد حرفی نمی‌زنند. اگر همکاران سوالاتی در مورد نحوه انجام امور در تیم‌تان می‌پرسند، علاقه آنها را به عنوان شاخصی از وجود کاستی در تیم‌تان در نظر بگیرید.در واقع این نشانه‌ای است که اعضای تیم شما آنقدر ناامید هستند که به‌جای اینکه مسائل خود را مستقیما با شما در میان بگذارند، به همکاران خود می‌گویند.ممکن است آنها تلاش ‌کنند تا جلوی رئیس‌شان حفظ آبرو کنند یا بدتر از آن، یکی از آنها یا بیشترشان ممکن است شما را به عنوان بخشی از مشکل بدانند. اگر احساس می‌کنید که تیم‌تان ناراضی است، باید بیندیشید که چگونه خود را از این مرحله بحرانی خارج سازید.
نویسنده: J. Maureen Henderson
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

عواملی برای تبدیل محیط کار به مکانی رویایی

 

دوره MBA و DBA

منبع: Forbes
قسمت بیست‌و هشتم

کار کردن در شرکتی مثل گوگل برای خیلی‌ها یک آرزوست، چرا که گوگل را بحق می‌توان یک کارفرمای انگیزه بخش دانست: غذای مجانی، مهندسانی که می‌توانند ۲۰ درصد ساعات کاری شان را صرف کار کردن روی پروژه‌های شخصی‌شان کنند و مهم‌تر از همه محیط کاری که سرشار از بازی و تفکر خلاقانه است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

در بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا، کارفرمایان تلاش می‌کنند بهترین و ایده‌آل‌ترین محیط کاری را برای کارکنانشان ایجاد و عوامل مزاحم و مختل‌کننده آرامش در کار را از آنها دور کنند. در این میان عوامل متعددی وجود دارند که باعث می‌شوند یک محیط کاری به مکانی رویایی برای کار کردن و گذران ساعاتی چند تبدیل شود که در ادامه به ۱۰ مورد از راه‌های ایجاد شادی در کار اشاره خواهد شد.

۱) خودتان شاد بودن در کار را انتخاب کنید: شاد بودن در کار تا حد زیادی یک انتخاب است و اگر شما تصمیم بگیرید در محل کارتان شاد باشید هیچ‌کس و هیچ چیزی نمی‌تواند جلوی شما را بگیرد. نخستین گام در جهت انتخاب شاد بودن در کار این است که با دیدی مثبت به کارتان بنگرید و آن را از صمیم دل دوست داشته باشید. توجه کردن به جنبه‌های مثبت و همکاران خوبی که در محل کارتان حضور دارند هر چقدر هم اندک باشند، می‌تواند کارتان را برای شما شادتر سازد.

۲) هر روز یک کاری را که دوستش دارید انجام دهید: شاید شما هم جزو آن دسته از کارمندان باشید که کارشان را تکراری و نامطلوب می‌دانند. در این صورت باید بدانید که اگر بتوانید در هر روز فقط یک کار کوچکی که دوستش دارید را انجام دهید خواهید دید که در کارتان احساس شادی می‌کنید. این کار کوچک بهانه‌ای است برای به‌کار گیری مهارت‌ها و علاقه مندی هایتان. آن گاه خواهید دید که شغل تان آنقدرها هم که فکر می‌کردید، بد و نامطلوب نیست.

۳) خودتان پیشرفت کاری‌تان را امکان‌پذیر سازید: یک بار کارمند جوانی به من مراجعه کرد و از کارفرمایش شکایت می‌کرد که قدمی در جهت پیشرفت کاری اش برنمی دارد. این گلایه او کاملا نابجا و نادرست بود، چرا که پیشرفت کاری هر کسی در دستان خود اوست نه کس دیگری. بنابراین اگر شما هم می‌خواهید در کارتان پیشرفت کنید بهتر است این را از خودتان بخواهید و کارفرمایانتان را مجبور به ارتقا دادن خود کنید. آن گاه خواهید دید که بسیار شادتر از گذشته خواهید شد و به یاد داشته باشید که برای پیشرفت کاری پیش از هر چیز به برنامه مدون و اهداف بزرگ نیاز خواهید داشت.

۴) خودتان اطلاعات مربوط به کارتان را جمع آوری کنید: یکی از گله‌های همیشگی بسیاری از کارمندان این است که رئیس شان اطلاعات لازم در مورد کارشان و پروژه‌هایی که در حال کار کردن روی آنها هستند را به آنها نمی‌دهد. این شکایت هم کاملا نابجاست چرا که این خود کارکنان هستند که باید از جزئیات امور مطلع شوند و مدیر یا رئیس‌شان نمی‌تواند این کار را برای آنها انجام دهد، چرا که مدیران آنقدر مشغله‌های ذهنی و کاری دارند که فرصتی برای اطلاع‌رسانی به زیردستان شان پیدا نمی‌کنند. برخورداری از اطلاعات کافی یکی از عوامل شادی در هر کاری محسوب می‌شود.
نویسنده: سوزان ام هیتفیلد
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چگونه برای مذاکره در مورد حقوق پست جدید اقدام کنم؟

دوره MBA و DBA

مشاور عزیز،
در سال جدید ارتقای شغلی یافته‌ام و قرار است جایگزین مدیر مستقیم خودم که او هم ارتقا یافته شوم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

پیش از تعطیلات سال نو، او در مورد کارها و وظایفش به من آموزش داد و گفت که خودش به مدیران ارشد شرکت پیشنهاد کرده من جایگزینش شوم. چند بار از او خواسته‌ام در مورد افزایش حقوق و دستمزدم به من اطلاع دهد، اما هر بار می‌گوید: مدیران برای تایید نهایی این موضوع هنوز در حال مذاکره هستند. با شروع سال جدید، او کار در سمت جدید را شروع کرده و من همچنان بلاتکلیف مانده‌ام. مطمئن نیستم چگونه باید در مورد این موضوع وارد صحبت شوم. این شرکت را دوست دارم، اما موضوع ارتقا و صحبت درباره افزایش حقوق نگرانم کرده است.
پاسخ:
تعداد نامه‌های مشابهی که در این باره دریافت می‌کنم حیرت‌انگیز است. همه آنها می‌گویند که ارتقا گرفته یا در پست جدیدی مشغول به‌کار شده‌اند، اما هنوز نمی‌دانند حقوق‌شان چقدر قرار است تغییر کند. این موضوع برای من عجیب و ناراحت‌کننده است. فرمول آن ساده است: اگر شغلی را قبل از چانه زدن بر سر حقوق می‌پذیرید، یعنی عملا مذاکره را ترک کرده‌اید. با این کارتان این پیام را منتقل می‌کنید که «من حاضرم این کار را در ازای هر مبلغی که به من بدهید انجام دهم.»
در مورد شما، باید بگویم اگرچه رسما چنین چیزی را قبول نکرده‌اید، اما با کارهایی که انجام می‌دهید، چنین چیزی را القا می‌کنید.اگر پذیرفته‌اید که در مورد کار جدید به شما آموزش دهند و حتی مقدماتی از کار را شروع کرده‌اید، اما وقتی چیزی در مورد حقوق جدیدتان گفته نشده، کارفرمای شما فکر می‌کند در هر صورت و با هر شرایطی کار جدید را پذیرفته‌اید. قبل از پذیرفتن شغل جدید و قبل از اینکه دست به هر کاری بزنید، اول باید در مورد حقوق‌تان مذاکره کنید.
برای این کار، قبل از اینکه حتی بخواهید برای آن آموزشی ببینید، باید بگویید «من قطعا علاقه‌مند به این ارتقای شغلی هستم، اما قبل از اینکه بخواهیم جلوتر برویم، ترجیح می‌دهم در مورد تغییراتی که در حقوقم صورت می‌گیرد صحبت کنم.» اگر مافوق‌تان می‌گوید مدیران ارشد شرکت هنوز برای تایید نهایی این ارتقای شغلی در حال مذاکره هستند، بگویید «درک می‌کنم. پس لطفا اجازه بدهید پس از تایید نهایی آنها و وقتی آماده صحبت در مورد حقوقم شدند، کارهای بعدی را شروع کنیم. اگر صلاح می‌دانید تا آن موقع من آموزش‌های لازم را ببینم مساله‌ای نیست، اما باید مطمئن شوم اگر از شرایط حقوقم راضی نبودم، می‌توانم این شغل را نپذیرم.»
سپس کار مهمی که باید انجام دهید این است که برای خودتان تصریح کنید ارتقای شغلی صورت‌گرفته یک توافق نهایی‌شده نیست چون هنوز مهم‌ترین بخش آن، یعنی گفت‌وگو در مورد حقوق، قطعی نشده است. اگر خودتان آن را نهایی بدانید، چون در حال آموزش دیدن هستید، پس دیگران هم همین فکر را می‌کنند. این شرایط اقدامات بعدی را برای صحبت کردن در مورد حقوق در آینده دشوار می‌کند، چون اگر حقوق مناسبی به شما پیشنهاد نشود، مجبورید کنار بکشید. و نکته‌ای کلیدی که در اینجا باید به آن اشاره کرد این است: اگر حقوق نهایی پیشنهاد شده متناسب با حجم کاری که در شغل جدید باید انجام دهید نبود، به هیچ وجه در رودربایستی نمانید و آن را رد کنید.
کارفرمای شما باید این موضوع را بداند، اما پیش از آن باید با خودتان این موضوع را حل کنید، در غیر این‌صورت، اصلا مذاکره‌ای در مورد حقوق صورت نمی‌گیرد و آنها مبلغی را خودشان تعیین می‌کنند و شما هم باید آن را بپذیرید. چیزی که باید بدانید این است که هیچ وقت منتظر کارفرما نمانید که به شما برای صحبت کردن در مورد حقوق مهلت دهد. خودتان باید این مهلت را بگیرید.
بنابراین، حالا که دانسته‌اید چه کاری باید انجام دهید، هر چه زودتر با مدیران ارشد شرکت یا هر کسی که مسوول تصمیم‌گیری برای ارتقای شما است ارتباط برقرار کنید و بگویید: «از اینکه قرار است جایگزین باب شوم خیلی خوشحالم، چون از او چیزهای زیادی یاد گرفته‌ام، اما متاسفانه تاکنون فرصت نشده رسما در مورد شرایط این پست جدید صحبت کنیم. دوست دارم هرچه زودتر در این مورد و به‌خصوص حقوق و مزایای جدید با شما مذاکره کنم. شما چه زمانی را مناسب می‌دانید؟»
اگر آنها باز هم از این موضوع شانه خالی کردند و گفتند بهتر است فعلا آموزش را شروع کنی، مقاومت کن و بگو: «راستش را بخواهید خیلی راحت نیستم که قبل از مذاکره در این مورد، اقدامی انجام دهم. می‌خواهم مطمئن شوم در این مورد به توافق می‌رسیم یا نه. اگر برای شما امکان دارد، زمانی را برای این موضوع تعیین کنید.» این را بدانید که اگر به هر طریقی کوتاه بیایید، قدرت چانه‌زنی را از دست خواهید داد، چون نشان می‌دهید با هر شرایطی حاضر به پذیرفتن نقش جدید هستید. همیشه، همیشه، همیشه قبل از اینکه وظایف شغل جدید و ارتقایی را که گرفته‌اید بپذیرید، رسما در مورد حقوق صحبت کنید.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

درس‏هایی از ترامپ و برگزیت برای قدرت پیش‏ بینی کسب‏ وکارها

دوره MBA و DBA

منبع: BCG
ما در عصری شگفت انگیز زندگی می‌کنیم. از سویی مردم انگلستان به خروج از اتحادیه اروپا رای می‎دهند و از سوی دیگر شاهد موفقیت یک تاجر، سرمایه‎دار و ستاره تلویزیون در رقابت‎های ریاست‌جمهوری آمریکا هستیم. چنین رویدادهایی به روشنی در نوع خود بی نظیر هستند. اما نکته جالب این است که هر دو مورد مذکور با وجود پیش‎بینی‌های حاصل از نتایج صدها نظرسنجی و برخلاف نظرات تحلیل‌گران سیاسی رخ داده‌اند، دقیقا در عصری که پیشرفت‌ در زمینه کلان داده، تجزیه و تحلیل اطلاعات و هوش مصنوعی بیش از هر زمان دیگری در تاریخ بشری سر و صدا به پا کرده است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این دوران قطعا عصری شگفت‌انگیز برای پیش‌بینی‌های داده‌محور است. به‌طور مثال انتخابات از جمله رویدادهایی است که در سراسر جهان مورد توجه تمامی اقشار جامعه است و شامل مجموعه‌ای از اصول و قوانین مشترک است که نتیجه‌ای تقریبا ساده نیز در پی دارد که البته مجموعه‌ای از اطلاعات در دسترس و تاریخی در آن دخیل هستند. اما روزنامه‌نگاری پس از انتخابات اخیر آمریکا چنین نوشت: «این روز، روزی بود که اطلاعات مرد.» هم‌زمانی این رویدادها با پیشرفت‌های اخیر در حوزه تجزیه و تحلیل اطلاعات و هوش مصنوعی و همچنین ادعاهای جسورانه و فزاینده در خصوص تاثیرات آنها بر زندگی ما موضوعی قابل توجه است. به نظر می‌رسد اطلاعات و الگوریتم‌های هوشمند می‌توانند ارزش‌های فوق‌العاده‌ای برای کسب‌وکارها به ارمغان بیاورند، چه از طریق بهبود اثربخشی تبلیغات و بهره‌وری عملیاتی و چه به واسطه فعال کردن موتورهای پیشنهاد خودتنظیم. هنوز هم برگزیت و انتخابات ریاست جمهوری دونالد ترامپ این موضوع را به ما یادآوری می‌کنند که اطلاعات و ابزارهای تجزیه و تحلیل می‌توانند به راحتی منجر به گمراهی همه شوند.
تجارب تلخ دنیای سیاست در سال گذشته به خوبی ثابت کرد که تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته می‌توانند به راحتی جایگزین نبوغ، خلاقیت و ابتکار انسانی شود. چنین وقایعی برخی ایده‌ها پیرامون چالش‌های پیش‎روی کسب‌وکارها در زمینه بهره‌برداری از مزایای الگوریتم‌های هوشمند و نیاز به تعامل انسان و ماشین‌ها را تقویت کرد. در ادامه به ۴ نکته اصلی برای رهبران کسب‎وکار پرداخته می‎شود.

۱) نبوغ انسانی مکملی برای بهره‌برداری از فناوری در موقعیت‌های ناشناخته. ترکیب اطلاعات و الگوریتم‌های پیچیده در موقعیت‌ها و وضعیت‌های آشنا راهکاری به شدت قدرتمندانه است. نیت سیلور (Nate Silver)، روزنامه نگار و آمارگر آمریکایی توانست نتایج انتخابات تمامی ۵۰ ایالت آمریکا در انتخابات ریاست جمهوری سال ۲۰۱۲ میلادی را به درستی پیش‌بینی کند، چرا که این رویداد همچون کسب وکاری معمول بود که به دست شخصیت‌هایی شناخته شده اداره می‌شد. با این حال تصمیم‌های مردم هنوز هم مزیتی قاطع در قبال هدایت موقعیت‌های ناشناخته دارند و مبارزات انتخاباتی اخیر چیزی بود جز آن کسب‌وکار معمول. بنابراین، کارشناسانی که نتایج را با وضوح بیشتری می‎بینند، افرادی که توجهی به کسب‎وکار معمول ندارند و بر جنبه‌های انسانی و غیر قابل سنجش اطلاعات توجه دارند، موفقیت بیشتری در این حوزه دارند.

۲) درک فرضیه‌های اساسی پیرامون فناوری. حتی قدرتمندترین الگوریتم‎ها نیز مستلزم تبیین مساله و تعیین دامنه قطعی آن هستند. این الگوریتم‎ها از توان ارزیابی زمینه‎های موضوعی خارج از حوزه‎ای خاص برخوردار نیستند. هم‌اکنون فقط افراد هستند که از توان به چالش کشیدن مدل‎های مورد استفاده در این حوزه برخوردار هستند. همان‌طور که روشن شد، موسسه‎های نظرسنجی از مدل‎های مناسبی استفاده نمی‌کنند، الگوریتم‎های پیش‎بینی آنها به اندازه کافی دقیق بوده‌اند اما فرضیات به‌کار رفته در مدل نظیر میزان مشارکت رای‌دهندگان تا حد بسیار زیادی خطاپذیر بوده‌اند.

۳) به چالش کشیدن جعبه سیاه فناوری. انسان‌ها نقش قابل‌توجهی در استخراج ارزش از اطلاعات دارند. برای ایفای چنین نقشی، درک، بررسی، ارزیابی اعتبار خروجی الگوریتم‎ها و ارائه بازخورد از جمله مهم‌ترین الزامات به‌شمار می‌روند. هر تحلیلگر سیاسی تا پیش از برگزاری انتخابات بر این باور بود که رقابت‌های انتخاباتی اخیر رویدادی بی‌سابقه است و نتیجه نیز پیش‌بینی‌ها را اثبات کرد. خطری مشابه نیز در دنیای کسب‌وکار وجود دارد، الگوریتم‌های پیچیده کسب وکار می‌توانند به جعبه سیاهی تبدیل شوند که فرضیات بیان نشده و بی نظمی موجود در واقعیت‌ها را پنهان می‌کنند.

۴) عدم اتکا به پیش‌بینی‎های فاقد تجزیه‌ و تحلیل‌های ساختاری. تحلیلگران از توانایی تفکیک مدل‌های علی و پیش‌بینی برخوردار هستند. مدل‌های پیش‌بینی در تلاش هستند رویدادها را به دقت و بدون توجه به ساختار علی موجود میان متغیرهای ورودی و خروجی پیش‌بینی کنند. این در حالی است که مدل‌های علی به دنبال درک جداگانه روابط میان ورودی‌ها و خروجی‌ها هستند. به بیان دیگر، برخی مدل‌ها آینده را بدون درک آن پیش‌بینی می‌کنند، سایر مدل‌ها نیز بخش‌‌هایی از آینده را بدون برخورداری از توان پیش‌بینی جامع آن درک می‌کنند. تحلیل علی در قیاس با مدل‌های پیش‌بینی، نگاهی ناخوشایندتر به موضوع دارد اما امکان کشف روابط علت و معلولی پنهان که محرک عناصر کلیدی مدل‌های پیش بینی هستند، به واسطه این مدل‌ها فراهم می‌شود.

کلام آخر
این فرضیه که فناوری نقش انسان را به مرور کم‌رنگ‌تر خواهد کرد، اشتباهی اساسی است. برعکس، ابتکار و خلاقیت‌های انسانی بیش از گذشته مورد نیاز خواهند بود. انسان‌ها و ماشین‌ها مکمل یکدیگر هستند، بدین معنی که ارزش کسب وکار حاصل از الگوریتم‌ها و اطلاعات تنها به واسطه تعامل مناسب میان انسان‌ها و ماشین‌ها قابل بهره‌برداری خواهد بود. امروزه ترس اصلی این است که رویکرد کنونی نسبت به فناوری گرفتار دام مشابهی شود. حقایق موضوعی پیچیده و بی‌نظم هستند. بنابراین به جای استفاده جزمی از اطلاعات، باید به واسطه بهره‌مندی از منافع کثرت دیدگاه‌ها، ترکیب قابلیت‌های انسان‌ها و ماشین‌ها را امکان‌پذیر سازیم. به بیان دیگر، باید همواره به یاد داشته باشیم که مهم‌ترین بخش تفکر، به موضوع علم داده ارتباط دارد. رهبران کسب‌وکار باید نسبت به یکپارچه‌سازی اطلاعات و روش‌های تجزیه و تحلیل با فرآیندهای کسب‌وکار اقدام کنند. اما حتی در آینده‌ای که تحت عنوان «عصر ماشین‌ها» از آن یاد می‌شود، نبوغ انسانی هنوز هم کلید بهره‌برداری از قدرت فناوری است. به باور ما، این ایده باید در دستور کار رهبران کسب‌وکارها قرار بگیرد تا کسب ارزش با وجود پیشرفت در فرآیندهای تکنولوژیک امکان‌پذیر و امکان تقویت توانمندی‌های سازمانی در استفاده مناسب از آن فراهم شود.
مترجم: فریبا ولیزاده

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon