MBA-DBA

وقت آن شده تا در شغل خود نقشی اجتماعی ایفا کنیم

دوره MBA و DBA

شبکه‌های اجتماعی یا همان رایانش اجتماعی، همواره به عنوان فعالیتی شخصی و خصوصی دیده شده یا درحیطه شرکت‌ها به عنوان تیم بازاریابی به آنها نگاه شده است. بخش فناوری اطلاعات، یک شرکت همواره با سوال امنیت، حفاظت اطلاعات و قابلیت اجرایی شرکت سرو کار دارند. با این حال برای تعدادی از سازمان‌های پیشرو، شبکه‌های اجتماعی توانسته فرصتی برای افزایش مدیریت دانش، مدیریت و حفظ استعدادها و افزایش فراگیری سازمانی به حساب آید.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

امروز بیش از هر زمان دیگری کارمندان، فناوری‌های شخصی، برنامه‌های کاربردی و دستگاه‌هایی از این قبیل را از بیرون محیط کاری به دفتر خود می‌آورند. اگر شرکت‌ها بتوانند این عمل را تسهیل بخشند، چنین فناوری‌هایی می‌تواند به اشتراک گذاری جمعی دانش و افزایش رضایت شغلی بینجامد. بر اساس تحقیقی که توسط انجمن یونیسز در مورد کارآیی و مصرف فناوری اطلاعات صورت گرفته است، تقریبا نیمی از مدیران اجرایی تجارت جهانی(۷۴ درصد) اعتقاد دارند کارمندان برای اهداف بازرگانی باید از فناوری استفاده کنند؛ بیش از سه چهارم(۷۵ درصد) نیز گفتند که چنین کاری برای روحیه کاری کارمندان مفید است.
به علاوه، در نتیجه انقلاب فناوری که باعث کار سیار وانعطاف‌پذیر شده است، امروزه، بسیاری از کارمندان از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند و به اشتراک گذاشتن اطلاعات در یک سازمان از هر زمان دیگری بیشتر مورد نیاز است. در حالی که چنین شکافی باعث چالش‌هایی در زمینه‌های امنیت، حریم خصوصی و حفظ اطلاعات شده است، اما با یک استراتژی دقیق و استفاده از رایانش اجتماعی می‌توان انقلابی مثبت درهر سازمانی به وجود آورد.
مشکلات موجود در استفاده ازرسانه‌های اجتماعی در شرکت‌ها
هنوز بیش از ۷۰ درصد از سازمان‌ها امکان دسترسی به رسانه‌های اجتماعی برای فعالیت‌های شخصی را منع کرده‌اند.مشکل اساسی در استفاده از رسانه‌های اجتماعی در محیط‌های کار ترس از دست دادن کنترل جریان اطلاعات به عموم مردم است. این تهدیدی بسیار بزرگتر از درز اطلاعات و این عقیده است که ابزار رسانه‌های اجتماعی باعث افزایش وقت تلف شده توسط کارمندان می‌شود.
برای همه ما پیش آمده است که بعضی وقت‌ها غرق در استفاده شخصی از رسانه‌های اجتماعی در دفترکار شویم، گاهی وجود این برنامه‌ها در کامپیوتر شما باعث می‌شوند تا ترغیب شوید از آخرین اخبار و شایعات اینترنتی مطلع شوید.. این کار‌ها می‌تواند باعث از دست دادن تمرکز و دقت شما در سر کار شود.
جدا از نگرانی‌هایی که در مورد کاهش بهره‌وری مطرح است، سرعت انتشار اطلاعات، چه خوب و چه بد، در فضای مجازی هم مدت‌ها است که به دغدغه‌ای برای سازمان‌های بزرگ تبدیل شده است. فناوری شبکه‌های اجتماعی باعث افزایش سرعت در گسترش اطلاعات و به شکل بالقوه‌ای باعث تسریع گردش اطلاعات مخرب یا غلط در فضای اینترنت شده است.
بر اساس تحقیقی که دلوتی انجام داده، تقریبا سه چهارم کارمندان معتقد هستند که امروزه می‌توان از طریق رسانه‌های اجتماعی شهرت یک کارخانه را زیر سوال برد. به این مساله باید خطر رو به افزایش درز اطلاعات امنیتی از جانب کارمندان دور کار و آنهایی که از لحاظ اجتماعی فعال هستند، افزایش حوادث هک در شرکت‌های بزرگ توسط گروه‌های سازمان یافته و مسائل مربوط به پهنای باند که به نوعی اثرات جانبی رسانه‌های ارتباطی توانگر محسوب می‌شوند را اضافه کرد. بنابراین هیچ جای تعجبی ندارد که اکثر اعضای هیات مدیره شرکت‌ها بابت ارتباط اجتماعی سایبری در دنیای امروزی نگران باشند.
جلوگیری از یک فاجعه اجتماعی
در حالی که این ترس‌ها قابل توجیه است، اما در اصل این رویکرد اشتباه از این واقعیت نشات می‌گیرد که رسانه‌های اجتماعی را تنها به عنوان نوعی فعالیت شخصی و خصوصی در نظر بگیریم و همچنین این اعتقاد که چنین فعالیت‌هایی باید از شرکت‌هایی که در زمینه‌های رایانش اجتماعی فعال هستند به طور کلی منفک شود. در واقع یکپارچه‌سازی این دو می‌تواند به پرورش حس بهره‌وری و انسجام یک سازمان کمک کند.
با این حال، قبل از ورود به یک برنامه رایانش اجتماعی، خیلی مهم است که فرهنگ شرکت و الگوهای رفتاری با فراهم کردن شرایط طوری انتقال یابد که در آن تبادل دانش، به اشتراک گذاشتن اطلاعات و مشارکت در ایده‌ها به عنوان نفع فرد و سازمان به عنوان یک کل دیده شود. درست مانند اتخاذ هر فرآیند و تکنولوژی، این انتقال فرهنگ باید از بالا به پایین صورت گیرد. یکی از عوامل مهم در بسط رایانش اجتماعی در شرکت‌ها کسب اطمینان از این است که انتقال فرهنگ با اجبار صورت نگیرد. رایانش اجتماعی فعالیتی ذاتا داوطلبانه است. چنین کاری از همان اول غیررسمی و بدون هرگونه قوانین و مقررات دست و پاگیر است. به همین دلیل است که تشویق به تبادل اطلاعات باز وخلاقانه بسیار مناسب به نظر می‌رسد.
خیلی مهم است که رایانش اجتماعی به شکلی داوطلبانه و برای خلق شبکه‌های پایاپای صورت پذیرد. مثال‌های معروفی را می‌توان از جوامعی زد که در آن کارمندان می‌توانند از پیشرفت‌های سازمان، آموزش و شبکه‌های آموزشی که باعث توسعه روبه افزون شغلی می‌شوند آگاهی یابند. در ضمن، رایانش اجتماعی می‌تواند برای ارتباطات تجاری تبدیل به پایگاهی در دسترس شود که کارمندان بتوانند به اطلاعات و بهترین شیوه‌ها دسترسی داشته باشند.
برای ایجاد رایانش اجتماعی در یک شرکت، خیلی مهم است که ابزار دقیق و سیاست مدیریتی شفافی انتخاب شود که متناسب با سازمان و حساسیت کار آن باشد.
ابزار داخلی رایانش اجتماعی باید فاقد پیچیدگی بوده و در ضمن باید طوری طراحی که طنین‌انداز تجربیات شخصی کارمندان بخش فناوری باشد. در صورت امکان، رایانش اجتماعی باید در جریان کار طبیعی ترکیب شود تا به حداکثر منفعت دست یابد. از موارد ارزشی مبتنی بر نقش می‌توان برای نمایش منافع به نحوی استفاده کرد که اتخاذ، استفاده از ابزار و فرآیندها، طنین‌انداز
کارمندان باشد. این رویکرد نوین در مدیریت دانش دارای ویژگی‌هایی از جمله بهره‌گیری از «خرد جمعی» است، که بستر مناسبی برای خلاقیت و نوآوری در سازمان است.
اخیرا مدرسه کسب‌وکار هنلی کتابی تحت عنوان «علم کارآمد است» روانه بازار کرده است که فعالیت‌های موفق را از شرکت‌های سراسر دنیا بر حسب شناسایی و حل بحران‌ها در زمینه اشتراک گذاری اطلاعات برای عملکردی مطلوب‌تر جمع آوری کرده است.رایانش اجتماعی زمینه‌ای است که توسط سازمان‌های مختلفی مورد تایید قرار گرفته است و شرکت فناوری اطلاعات یونیسز (Unisys) قدم‌های قابل توجهی در این زمینه برداشته است.
برای مثال، پلت‌فرم مدل شرکت لینکدن که با سیستم منابع انسانی (HR) کارخانه ترکیب شده است، در کشف و مدیریت استعداد به یونیسز کمک کرد. از این طریق کارمندان می‌توانند اطلاعات شرکت و همچنین تجربیات خود را بارگذاری کنند. این یعنی اینکه همکاران می‌توانند با متخصصان ارتباط و همکاری بهتری داشته باشند و پروژه‌ها و نقش‌های جدید با کارمندان مربوطه همسان باشد. این کار می‌تواند باعث افزایش توسعه شغلی و همکاری موثر‌تر محیط کار شود.
یونیسز برای کنترل و درک مسائلی که اخیرا کارمندان نگران آن شده‌اند و برای اطلاع رسانی مردم از تحولات اصلی شرکت‌ها، از «Word Tag Cloud’» که یک شاخص ارزیابی است،استفاده کرد. آنها برای حل مشکلات جمعی در شرکت پلت فرمی ارائه کرده‌اند، چنین پلت فرمی، فارغ از سطحی که دارد، این فرصت را به کارمندان می‌دهد تا به بحث و گفت و گو در شرکت کمک و مجموعه‌ای غنی‌تر از نظرات را جمع‌آوری کنند. در ضمن، یونیسز برای تبادل راحت ‌تر دیدگاه‌ها، بهترین فعالیت‌ها و مثال‌های موردی سیستم، فعالیت‌های آنلاین را توسعه داد.
رایانش اجتماعی شرکت‌ها
با توجه به اینکه مرزهای شغلی و زندگی خصوصی به علت پیشرفت‌های تکنولوژیک محور به شکل فزاینده‌ای در حال از بین رفتن است، سازمان‌ها می‌توانند از طریق استفاده موثر از رسانه‌های اجتماعی از دانش جمعی کارمندان استفاده کنند.
تمایل به استفاده از فناوری اطلاعات گرایشی رو به افزایش است و سازمان‌ها با اجازه دادن کارمندانشان به استفاده از ابزارها و خدماتی که بهترین کارآیی را دارد، باید از این امکان استفاده کنند.
مترجم: مهرداد واشقانی فراهانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

اهمیت ایجاد استراتژی برای شرکت‌ها

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
وقتی من از بعضی مدیران کسب و کارها درباره استراتژی شرکتشان می‌پرسم-یا از آنها سوال می‌کنم که چرا سازمان آنها فاقد آن است- آنها اغلب پاسخ می‌دهند که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند استراتژی داشته باشند چون محیطی که در آن کار می‌کنند دستخوش تغییرات بسیار زیادی است. آنها می‌گویند ثبات کافی وجود ندارد تا آنها بتوانند استراتژی را به طور موثر پیاده کنند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

این بحثی است که حتی در بخش‌هایی که دارای تکنولوژی‌های سطح بالایی هستند نیز بسیار شنیده می‌شود. حتی برخی فکر می‌کنند این نشانه افتخار و برتری است و می‌گویند: «ما در دنیای تکنولوژی پیشرفته با سرعت چشمگیری در حال پیشروی هستیم به همین خاطر، وقت نداریم کار خود را متوقف کنیم و به استراتژی بپردازیم». به نظر می‌رسد این شرکت‌ها کارهای بسیار فوری تری برای انجام دارند. به نظر من این منطق جای بحث دارد، بخصوص این رویکرد که بیان می‌کند، در حال حاضر اوضاع بی ثبات‌تر از آن است که بتوان برای آینده تصمیمات استراتژیک گرفت.
من واقعا نمی‌دانم چه چیزی باعث می‌شود گروهی از مدیران این گونه فکر کنند. زندگی همیشه بی ثبات است و هیچوقت غیر از این نبوده است. اگر ما اکنون در یک جهان بی ثبات، به سرعت در حال تغییر و متلاطم زندگی می‌کنیم، پس چرا باید یک هفته بعد، یک ماه بعد یا یک سال بعد از حالا تفاوتی با زمان حال ما داشته باشد؟ اگر دنیا آنقدر بی ثبات است که امروز حق انتخابی برای ما نباشد، آینده چه چیزی می‌تواند با خود به همراه آورد که جهان را باثبات‌تر کند؟ یعنی به طور مشخص آیا ما می‌گوییم جهان باید آنقدر ثبات داشته باشد تا ما بتوانیم تصمیمات استراتژیک بگیریم؟ چگونه بفهمیم که چنین روزی فرا رسیده است؟ معیار ما برای آنکه بفهمیم سطح لازم برای ثبات به دست آمده است، چیست؟ یا اینکه به سادگی انتخاب کردن یک استراتژی را برای همیشه کنار می‌گذاریم چون رسیدن به ثبات، موضوعی کاملا دست نیافتنی است؟ البته خطر در اینجا است که در حالی که از موضوع عدم ثبات به عنوان بهانه‌ای برای عدم تصمیم گیری استراتژیک استفاده می‌کنیم، رقبا ممکن است سیاست‌های کاملا متفاوتی را در پیش گیرند. آنها ممکن است استراتژی خود را در جهت رهبری بازار پیش ببرند و فضای مانور کمی در بازار برای شما به جای گذارند.
آنچه من معمولا در شرکت‌هایی که می‌گویند اوضاع بی‌ثبات‌تر از آن است که بتوان با استراتژی پیش رفت، مشاهده می‌کنم، این است که بعد از مدتی از این واقعیت شکایت دارند که مساله غیرمنتظره‌ای آنها را غافلگیر کرده است. وقتی چنین اتفاقی رخ داد، توجیه آنها این است که اکنون برای هر اقدامی برای بهبود این وضعیت دیر شده است. این شکست، تقصیر آنها نبوده است، چرا که صنعت بی‌ثبات است و چنین مواردی به طور طبیعی اتفاق می‌افتد.
این رویکردی است که برخی از مدیران سازمان‌ها خودشان ایجاد کرده‌اند تا بار مسوولیت را از دوش خود بردارند. مدیرانی که این منطق را به کار می‌برند، یقینا از تجربه خود هیچ درسی نگرفته اند و این داستان را بیان می‌کنند که تقصیر آنها نبوده و آنها مسوول نتایج بدست آمده نیستند. اما زمانی که شرکت آنها دچار مشکل شد و از شرکت‌های دیگر که دارای استراتژی واقعی بودند عقب ماند، آن وقت است که همین مدیران به سازمان دیگری می‌روند و همین روش خود را دوباره تکرار می‌کنند. امروز اغلب شرکت‌ها استراتژی دارند، اما اینکه به استراتژی عمل می‌شود یا نه مهم است. تصمیمات روزانه سازمان بستگی به انتخاب‌های آن دارد؛ اینکه چه انتخابی را چه زمانی انجام دهد و چه انتخابی داشته باشد که به برد سازمان منتهی شود. بدون تلاش برای «پیاده‌سازی استراتژی» ممکن است سازمان در خطر قرار گیرد؛ از این جهت که شاید تصمیماتی اتخاذ شود که در راستای عمل به استراتژی نباشد، ممکن است بین واحدهای سازمان وسطوح مختلف تناقض ایجاد شود و شاید استراتژی معنای خود را از دست بدهد. نباید اینگونه باشد. اما متاسفانه این حقیقت وجود دارد و باقی خواهد ماند، چرا که این مدیران اعتقاد ندارند که روش بهتری نیز وجود دارد.
مترجم: رویا مرسلی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چگونه کارآفرینی را در خود تربیت کنیم

دوره MBA و DBA

منبع: Knowledge Insead
کارآفرین بودن فقط خلق کردن یک‌بنگاه جدید نیست. گاهی اوقات سخت ترین بخش کار مربوط به خود افراد است؛ یعنی خود را برای سفری که در پیش دارید، آماده کنید.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اخیرا در کارگاهی آموزشی در مورد تجاری سازی تکنولوژی به مدت ۸ هفته تدریس کردم و طی ارائه واحدهای درسی دو واقعیت را در ذهن داشتم. یکی اینکه من خودم کارآفرین هستم. وقتی این مرحله از بازنوآوری را می‌گذرانم، به مسائلی توجه می‌کنم که هر شرکت
تازه کاری باید آن را برای خود حل کند؛ یعنی تعریف هدف و ارزش و چگونگی وقوع آن. دوم اینکه لیست کردن برنامه‌های آینده خودم از طریق یک طرح کسب‌وکار – که دانشجویانم باید مشابه آن را ایجاد کنند – به طور باورنکردنی کار مفیدی است. این فرآیند باعث می‌شود ایده‌های بزرگ و مهم شکل بگیرند و سپس از محتوا به بازار جهش داشته باشیم. طی کردن این فرآیند و ایجاد یک استراتژی فوری، برای توسعه شخصی افراد نیز مفید است؛ چیزی که آن را کارآفرینی درونی می‌نامم.
اگر شما نیز حس می‌کنید که باید کسب‌وکاری را راه‌اندازی کنید، برای ایجاد طرح شخصی‌تان چارچوبی مورد نیاز است. مطالعه می‌تواند در این راه به شما کمک کند. اما چرا سیستمی را به کار نمی‌گیرید که منطقی و آزمایش شده باشد و روزانه از سوی کارآفرینان بلندپرواز برای ایجاد شرکت‌هایی مشابه گوگل یا اپل به کار گرفته شده باشد؟ برای کارآفرینی درونی اگر می‌خواهیم تلاش زیادی به کار ببریم، باید به سوالات اساسی زیر پاسخ بدهیم:
دارایی فکری من چیست؟
کسب‌وکارهای تازه راه‌اندازی شده بر اساس ابتکار و تخیل و نوعی دانش کلیدی ایجاد شده اند که نشان دهنده قصد و نیت آنها است. بنابراین باید فکر کنید که دارایی فکری شما چیست؟ مبنای قدرت کلیدی شما و نیز استعدادها و دانشی که در شما جمع‌آوری شده، همان دارایی فکری شما است. بر این مبنا، کارهایی را که انجام آن ممکن است، تصور می‌کنید. همان طور که کارآفرینان زیرک از دارایی فکری خود استفاده می‌کنند تا شرایط را رقابتی نگه دارند، شما نیز باید از هوش و مهارت‌های خود برای توسعه کارهایی که امکان پذیرند، استفاده کنید. در چه کاری عملکرد خوبی دارید؟ در چه کاری قصد دارید که عملکرد خوبی داشته باشید؟
تعریف محصول من چیست؟
مبنای دارایی فکری یک کارآفرین، احتمالات زیادی را در شکل و ویژگی‌های محصول به وجود می‌آورد، اما محصول نهایی برای اینکه به موفقیت برسد، باید با نیازهای تحقق نیافته در بازار، همخوانی داشته باشد، نه نیازهای شخصی شما. محصول شخصی شما که ناشی از اشتیاق شما در زندگی است، فقط نیازهای تحقق نیافته شما را برآورده می‌کند. مثلا هنر ساختن آلات موسیقی را یاد گرفته اید و قصد دارید مغازه تعمیر گیتار راه‌اندازی کنید؟ اما اگر بازار این کار کوچک باشد، چه می‌کنید؟ وقتی ماموریت خود را برای دوستتان توصیف می‌کنید، آیا احساس می‌کنید قدم بزرگی به سوی هدف خود برداشته اید؟ به ثمر رسیدن تلاش‌های کارآفرینانه درونی، اول از همه با رضایتی که در درون خود افراد به وجود می‌آید، سنجیده می‌شود.
موفقیت را چگونه تعریف می‌کنید؟ قطعا احساس رضایت و احترام شخصی و احتمالا سود مالی و شهرت. زمان کشف اشتیاقات فردی، بلندپروازی ها و اهدافتان، در همین مرحله تعریف محصول است. همه این موارد در کنار هم، کمک می‌کنند تا ماموریت خود را تعریف و یک طرح اجرایی تنظیم کنید.
استراتژی من برای ورود به بازار چیست؟
بهترین و مهیج ترین ایده در جهان، وقتی همچنان در سطح یک ایده باقی بماند، هیچ ارزشی ندارد. کارآفرینان نیز باید به این نکته توجه کنند و افکار خود را به موثرترین شیوه بکار بگیرند و بیشترین ارزش آن را برای مشتری کشف کنند. در مورد کارآفرینی درونی، ممکن است محصول مورد نظر، ارزش کم یا زیادی را هدف قرار دهد. با این وجود، یک طرح اجرایی برای آن ضروری است. یک منحنی رسم کنید که از لحظه صفر (یعنی امروز) شروع شود و با امتیازهایی که به دستاوردهای خود طی ۲، ۵ یا حتی ۱۰ سال می‌دهید، آن را به پایان برسانید. این منحنی را در نقاط کلیدی مختلف بشکنید و نقاط کلیدی را هم با نشانه‌های کوچک‌تر تقسیم کنید. درست ترسیم کردن این منحنی زمان زیادی نیاز دارد، اما سیستم بسیار خوبی را برای ساختاربندی استراتژی شما ارائه می‌دهد. در این صورت دارایی فکری و محصولات خود را می‌شناسید و این منحنی طرح مورد علاقه شما را برای ورود به بازار ارائه می‌کند.
چگونه پایدار بمانم؟
شرکت فابر کاستل ۲۵۰ سال پیش راه‌اندازی شد. راز ماندگاری آنها در این همه سال چیست؟ دوام یک شرکت تصادفی نیست، بلکه از طریق یک استراتژی ثابت پیش‌بینی شده به وجود آمده است. کارآفرینان درونی می‌خواهند دستاوردی از یک اشتیاق واقعی داشته باشند که این کار وقت و انرژی زیادی می‌خواهد. افراد بعد از سن ۵۰ سالگی قدرت و توانایی قبل از ۳۰ سالگی را ندارند و بنابراین توجه به رژیم غذایی و ورزش کردن در این سن مهم است. من وقتی از مرز ۵۰ سالگی گذشتم، به دنبال سلامت نگه داشتن ذهن، جسم و روحم بوده ام و این مساله تا حد زیادی به من کمک کرده است.
چگونه فعالیت اجتماعی مثبت داشته باشم؟
درست است که مشارکت اجتماعی یک امر لازم و ضروری برای موفقیت یک شرکت و کامیابی بلند مدت آن نیست، اما شرکت‌هایی که عملکرد خوبی دارند، همیشه برنامه‌هایی را در مورد مسوولیت اجتماعی شرکتی ایجاد می‌کنند و می‌خواهند تاثیر مثبتی بر دنیای اطراف خود بگذارند. تصمیم به اینکه این نوع فعالیت را در ماموریت خود به حساب آورید، تصمیمی کاملا شخصی است، اما ارزش آن را دارد.
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چالش‌های پیش روی مدیران جدید

دوره MBA و DBA

منبع: standford
وقتی به مقام مدیریت می‌رسید، طبیعتا باید جشن بگیرید؛ ولی با این وجود کمی نسبت به سمت جدیدتان استرس نیز دارید. کارن دهان چگونگی رسیدن به موفقیت و داشتن احساس خوب از همان لحظه آغاز به کار را مورد بررسی قرار داده است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

به عنوان یک مدیر جدید، یکی از مشکلات احتمالی که با آن روبه‌رو خواهید شد متقاعد کردن اعضای تیمتان است.
بعضی از اعضای تیم از حضور شما احساس ناراحتی خواهند کرد و این احساس خود را با رفتار تندی ابراز می‌کنند؛ برخی دیگر در ظاهر عکس‌العمل نشان نخواهند داد و منتظر می‌شوند تا شکست خوردن شما را ببینند. چگونگی فائق آمدن بر این مشکل، معیاری است برای انتخاب کارآزموده‌ترین فرد. وین کلرک، معاون موسسه Best Companies که به طبقه بندی و ارزش‌گذاری بنگاه‌ها و کارخانه‌ها می‌پردازد و به کارفرمایان در شناخت بهتر مسائل پیچیده و متغیر محیط کار مشاوره می‌دهد، می‌گوید: درک کردن تک تک اعضای تیم مهم و ضروری است. در توضیح این مطلب او اضافه می‌کند که برای شناخت هر یک از آنها وقت بگذارید، بدانید چه چیزی آنها را تشویق به کار می‌کند و راجع به تجربیات خوب و بدشان با هم صحبت کنید. «با انجام این کارها نه تنها تیمتان را به خوبی و به‌سرعت خواهید شناخت، بلکه به نسبت توضیحی که هنگام مصاحبه به شما داده شده، تصور دقیق‌تری از ویژگی‌ها، شرایط و اهداف شرکت به‌دست خواهید آورد.»
به عنوان یک مدیر جدید، ممکن است وسوسه شوید که هر چه سریع‌تر کارتان را شروع کنید و بخواهید توانایی‌هایتان را در رسیدن به موفقیت نشان دهید، اما جردن اُکونیر، مسوول کارگزینی شرکت بیمه گروپاما پیشنهاد می‌کند که در این کار عجله نکنید و یک مرحله به عقب برگردید. او می‌گوید: «با مدیر بالادستی خودتان صحبت کنید و آنچه باید انجام دهید را به‌طور دقیقی مشخص کنید. سپس می‌توانید نتایجی را که از این صحبت‌ها و طی این مرحله به‌دست آورده‌اید، با تیمتان در میان بگذارید. به این وسیله آنها از اهداف شما مطلع خواهند شد. در چند ماه اول شروع به کار آهسته پیش بروید و سعی کنید طی این مدت، تیم‌تان و خط مشی شرکت را ارزیابی کنید.»
اگر فردی هستید که هیچ سابقه کاری در شرکت مورد نظر را ندارید و تازه به عنوان مدیر آن شرکت انتخاب شده‌اید، در این صورت بدون هیچ پیش زمینه‌ای در مورد تیم کاری، ویژگی و اهداف شرکت شروع به کار می‌کنید، اما اگر یکی از کارکنان سابق شرکت به درجه مدیریت ترفیع یابد، قضیه فرق می‌کند.
اگر مجبور باشید بر شخصی مدیریت کنید که قبلا با او در یک رده کاری بودید، با چه مشکلاتی مواجه خواهید شد؟ سارا جنکین، مدیر ارتباطات سازمان سلامت ملی در موقعیت مشابهی قرار گرفته بود که آن را این‌گونه توضیح می‌دهد: در این مورد، داشتن رفتار بی‌طرفانه ‌خیلی سخت بود، چون از یکسو می‌خواستم رابطه دوستی‌ام را با همکارانم حفظ کنم و از سوی دیگر مجبور به حفظ حد و حدود بودم. یکی از همکارانم در انجام کارهایش تمایلی به امتحان شیوه‌های جدید نداشت و اگر انتقادی از او می‌کردم، حساسیت نشان می‌داد؛ خصوصا به‌خاطر اینکه من از او جوان‌تر هستم و قبلا با هم در یک رده کاری بودیم. این مشکل همچنان ادامه دارد؛ اما من سعی می‌کنم که با تشویق و تحسین او به خاطر انجام خوب کارهایش و پیشنهاد دادن ایده‌هایی برای هر چه بهتر کردن بازدهی او طی جلسات، بر این مشکل غلبه کنم.
او می‌خواهد که ترفیع یابد، پس من به جای انتقاد از کارهایش، نکات کلیدی و مهم در رسیدن به پیشرفت را به او نشان می‌دهم؛ بنابراین این کار من بیشتر به معنی مشاوره دادن است تا انتقاد شخصی.

کارمندان را درک کنید
مهم است که به تیمتان نشان دهید که شما طرف آنها هستید. کلارک تذکر می‌دهد که اگر از اعضای سابق شرکت هستید که به درجه مدیریت ترفیع یافته‌اید، نگذارید این ترفیع رابطه شما را با دیگر اعضا تحت تاثیر قرار دهد. اگر طرز رفتارتان را با دیگران تغییر دهید، این رفتار غیرطبیعی به نظر خواهد آمد و شما با این کار آنها را از خود خواهید راند. به افراد تیمتان نشان دهید که برایتان مهم هستند و از این موقعیت جدیدتان برای رسیدن به اهداف آنها استفاده خواهید کرد.
یکی از مزیت‌های ترفیع داخل مجموعه این است که به ویژگی‌های تیم آگاهید. اُکونیر می‌گوید از آنجا که در کنار این افراد و تیم کار کرده‌اید، به خوبی از توانایی‌هایشان آگاهید و می‌توانید در حالی که روی نقاط ضعفشان کار می‌کنند به آنها در به‌کارگیری توانایی‌هایشان کمک کنید. اگر به عنوان فردی خارج از مجموعه به سمت مدیریت انتخاب شده‌اید، رسیدن به این شناخت و آگاهی زمان بر خواهد بود. اینکه به درجه مدیریت رسیده‌اید، به این معنا است که تخصص لازم را دارید، ولی رهبری کردن یک تیم طیف وسیعی از حداقل مهارت‌های مشخص و لازم را می‌طلبد. تام استانتون، ناظر مالی یک روزنامه ملی، این احساس را داشته که جنبه‌های روانشناختی این موضوع در ابتدا سست کننده هستند. او در توضیحات خود گفته، احساس کردم که کم تجربگی‌هایم در مراحل اولیه خودشان را نشان دادند. یکی از کارکنان کم کاری می‌کرد و نتوانستم به موقع در برابر آن عکس‌العمل نشان دهم. وقتی به خاطر کم کاری و نتایج کار، با او برخورد کردم، خیلی سخت بود که عکس‌العملی نشان دهم که موجب رنجش کسی نشود. من یاد می‌گیرم که چگونه دیدگاهم را نسبت به شخصیت‌های مختلف در تیم تغییر دهم؛ ولی در این راه آزمون و خطا‌های زیادی وجود دارد. تنها پیشنهادی که دارم این است که از مدیر خودتان یا حتی منابع انسانی در این راه کمک بگیرید و بخواهید که حمایتتان کنند. با این کار ممکن است نگران این باشید که بی‌مهارت به نظر بیایید، اما من مطمئن هستم آنها ترجیح می‌دهند که از آنها کمک بخواهید تا این که دچار اشتباه شوید. کلارک موافق است که مشورت کردن اهمیت زیادی دارد. او می‌گوید اگر نمی‌خواهید مدیر داخلی شرکت بداند که شما با مشکلی مواجه شده‌اید، می‌توانید با شخص دیگری در آن سازمان که به او احترام می‌گذارید و می‌دانید که شما را راهنمایی می‌کند در این باره مشورت کنید. حتی می‌توانید با شخصی از سازمان دیگر که او را تحسین می‌کنید و او راجع به صنعت و کسب‌وکار شما اطلاعاتی دارد، در این باره مشورت کنید.
طی ماه‌های اول چیزهای زیادی برای یاد گرفتن وجود دارد و درک چگونگی تشویق تیمتان یکی از موضوعات بسیار مهم است. ارتباط با افراد در این میان نقشی کلیدی دارد و با اینکه عاقلانه نیست درگیر زندگی شخصی افراد تیم شوید، اما اهمیت نشان دادن به این موضوع مهم است.
کلارک می‌گوید تمرکز بر رفاه کارمندان به‌طور باور نکردنی مهم است. داشتن روحیه ضعیف کاری تقریبا همیشه ناشی از مدیریت بد مدیرانی است که تیمشان را درک نمی‌کنند یا با آنها خوب ارتباط برقرار نمی‌کنند و این به نوبه خود می‌تواند تاثیرات منفی بر کسب‌وکارتان داشته باشد. اگر آنها ناراحت باشند یا استرس داشته باشند، عملکرد خوبی نخواهند داشت.

به کارمندان فرصت بدهید
از یک نظر، توجه نکردن به وظایف کارمندان می‌تواند چالش انگیز باشد. سو بینکز، مدیر اجرایی شرکت آموزش مدیریتی
Roffey Park توضیح می‌دهد که موظفید کارها را به کارمندان دیگر نیز محول کنید، نه اینکه انجام تمام امور را خود بر عهده بگیرید. این می‌تواند برای مدیران جدید، کار سختی باشد؛ چون بیشتر وقت خود را صرف کار می‌کنند تا با انجام کارهایشان به نحو احسن به رسمیت شناخته شوند، اما این شناخته شدن زمانی میسر خواهد شد که دیگر اعضای تیم نیز کارشان را به‌خوبی انجام دهند.
استانتون معتقد است که محول کردن وظایف به دیگر اعضا نیازمند سازگاری فکری است، اما خیلی مهم است که مدیران در واگذاری امور اعتماد به نفس داشته باشند. گاهی اوقات توضیح دادن چگونگی انجام کاری به یک شخص حدود ۵ ساعت از وقت من را می‌گیرد و اکثر اوقات با آن کار درگیر می‌شوم و می‌خواهم خودم آن را انجام دهم، چون در این صورت نصف آن زمان نیاز است؛ اما باید مکررا به خودم یادآور شوم که با اعتماد کردن به تیم و با صبور بودن باعث می‌شوم که در نهایت آنها کارآمدتر شوند.
چالش دیگر کنار آمدن با اعضای ثابت و قدیمی تیم است که مدت زیادی است در آن شرکت مشغولند و هیچ میلی به تغییر و امتحان شیوه‌ها و راهکارهای جدید ندارند. از آنجا که ممکن است متقاعد کردن این افراد برای چابک‌تر بودن و امتحان کردن چیزهای جدید، ممکن است کمی سخت باشد، اُکونیر پیشنهاد می‌کند که در اینگونه موارد با ملایمت رفتار کنیم. او می‌افزاید: برگزیدن مدیر جدید برای تیم جدید تغییر بزرگی است؛ بنابراین در ابتدا توقع زیادی از آنها نداشته باشید و عجولانه عمل نکنید. ایده‌های جدیدتان را یکی یکی و قدم به قدم با آنها در میان بگذارید.
او پیشنهاد می‌کند که برای استفاده از تجربیات اعضای قدیمی و ثابت تیم اشتیاق نشان دهید. آنها تجربیات زیادی دارند، پس سعی کنید در مورد مسائل با آنها مشورت کنید. با این روش احساس خواهند کرد که برای شما و آینده شرکت مهم هستند و بی‌هیچ تردیدی تغییراتی که در شرکت ایجاد می‌کنید را قبول خواهند کرد، مخصوصا در مورد تغییراتی که در تصمیم‌گیری برای آن مشارکت داشته‌اند.
با وجود این چالش‌ها، مدیر شدن موقعیت مهیجی است، ولی مراقب باشید که به خاطر این مشکلات از اشتیاق به کار و جدیتتان کم نشود. کلارک می‌گوید وقتی مسائل مربوط به کار و کارمندان را در سازمان‌ها بررسی می‌کنیم، می‌بینیم که بزرگ‌ترین کاستی‌ها بعد از ۶ ماه اول انتصاب مدیران بروز می‌کند؛ چون دیگر دوره خوشگذرانی به پایان رسیده و شما شروع به بررسی کاستی و اشتباهات موجود در تیم و شرکتتان می‌کنید. برای غلبه بر این مشکل می‌توانید یک برنامه اجرایی ۶ تا ۱۲ ماهه ایجاد کنید و در آن کارهایی که برای موفقیت شرکت می‌خواهید انجام دهید، اهدافتان در رشد شغلی خود و روابط کاری را مشخص کنید. به این وسیله اهدافی که منجر به رضایت کاری می‌شوند، برایتان مشخص خواهند شد.
مترجم: منصوره محمدپور

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

آیا همیشه حق با مشتری است؟

دوره MBA و DBA

منبع: Small Business Computing
جمله «همیشه حق با مشتری است» را به قدری زیاد شنیده‌اید که به نظر می‌رسد حقیقتی محض باشد. اما آیا واقعا اینطور است؟ در واقع، کسب وکارهایی که عملکرد خوب دارند، هر زمان که مشتری شکایتی می‌کند، نباید خود را مقصر محض بدانند. سه موقعیت را باید بشناسیم که در آن نه تنها حق با مشتری نیست، بلکه بهترین کار این است که بر موضع خود پافشاری کنید.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

۱) وقتی روحیه کارمندتان در خطر است
شکایت‌های مشتری می‌تواند از نحوه کار نامطلوب تا خدمات‌دهی ضعیف را دربربگیرد. به هر حال، احتمالا بسیاری از شکایاتی که از طرف مشتری دریافت می‌کنید، در مورد مسائلی هستند که کارمند شما یا آن را انجام داده یا انجام نداده است. آسان‌ترین راه این است که بپذیرید کارمند شما اشتباه کرده، اما اگر او کارمند خوبی باشد، قبل از اینکه بخواهید او را سرزنش کنید، احتیاط را رعایت کنید. وقتی کارمندان شما به وضوح قوانین تعیین شده یا فرآیندهای شرکت را دنبال می‌کنند، نیاز دارند بدانند که شما از آنها حمایت می‌کنید. در غیر این‌صورت، با ریسک دور شدن از کارمندان و تخریب روحیه آنان مواجه می‌شوید.
این به این معنی نیست که نباید با مشتری مورد نظر مصالحه کنید، بلکه یعنی کارمند خودتان را به خاطر فرد دیگری قربانی نکنید. به یاد داشته باشید که از دست دادن یک مشتری و جایگزین کردن مشتری جدید شاید کار هزینه بری باشد؛ اما از دست دادن یک کارمند خوب، پرهزینه‌تر است.
۲) وقتی مشتری کنترل کسب‌وکار شما را به دست می‌گیرد
سال گذشته، تحقیقی که توسط فدراسیون خرده فروشی ملی انجام شده بود، ارزیابی کرده بود که کسب وکارهای خرده فروشی در سال ۲۰۱۱ حدود ۵/۳ میلیارد دلار از کلاهبرداری مالی ضرر کرده‌اند. این کلاهبرداری‌ها شامل پس آوردن اجناسی بود که افراد از فروشگاه‌ها دزدیده بودند یا با پول دزدی خریده بودند. با اینکه کارهای زیادی می‌توان انجام داد تا از این نوع کلاهبرداری‌ها جلوگیری کرد، اما بر اساس قانون «همیشه حق با مشتری است»، خیلی از فروشگاه‌ها لباس‌های دزدیده شده را بدون دریافت رسید، پس می‌گرفتند و پول آن را می‌پرداختند.
این نوع کلاهبرداری تنها روش موجود برای کنترل کردن کسب‌وکارها به دست مشتری نیست. ممکن است مشتری تقاضاهای نامعقولی داشته باشد تا سعی کند خسارتی دریافت کند یا دلیلی برای عدم پرداخت مبلغ مورد توافق بیابد. این مشکلات را نمی‌توان از بین برد؛ اما می‌توانید سیاست ثابتی ایجاد کنید تا این‌گونه فعالیت‌های مشتری را محدود کنید.
۳) وقتی نمی‌توانید مشتری را راضی نگه دارید
تقریبا می‌توان گفت هر کسب‌وکاری یک مشتری دارد که نمی‌تواند هیچ گاه او را راضی نگه دارد. این مشتری می‌تواند همیشه بر صفحه فیس بوک شما شکایتی بنویسد یا هر هفته با بخش پاسخگویی شرکت شما تماس بگیرد و داستانی تازه از نارضایتی خود تعریف کند.
بدون شک، اولین شکایات این مشتری را جدی گرفته اید و تلاش کردید شرایط را آرام کنید. اما به تدریج مشخص شده که هیچ راهی برای راضی نگه داشتن این فرد وجود ندارد و باید دست از تلاش بکشید. این کار هم برای شما و هم کارمندانتان وقت تلف کردن است.
در عوض، به این مشتری بگویید که ناراحتی او را درک می‌کنید و از اینکه نمی‌توانید انتظاراتش را برآورده کنید، معذرت خواهی کنید. او همچنان تا مدتی با شما تماس می‌گیرد، اما وقتی پاسخ مطلوبش را دریافت نکند، منصرف خواهد شد.
در نهایت، به یاد داشته باشید که نحوه پاسخگویی شما به یک مشتری عصبانی در یک جلسه عمومی، بیش از موضوع اصلی شکایت، شخصیت شما را به نمایش می‌گذارد. پس همیشه درست و حرفه ای به مشتری پاسخ بدهید، اما از «نه گفتن» نترسید.
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

شفاف باشید؛ کارمندان نمی‌توانند ذهن شما را بخوانند

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
به عنوان یک مدیر، چه برنامه‌ریزی‌هایی انجام داده‌اید؟ آیا کارمندان شما می‌دانند چه کارهایی باید انجام دهند تا به این هدف برسند؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

آیا می‌دانند انتظارات شما از آنها چیست؟ و وقتی «چرایی» و «چگونگی» انجام امور را دریافتند، آیا به اندازه کافی به آنها استقلال می‌دهید تا کارها را به طور موثر و به موقع انجام دهند؟ اینها مسائل واقع بینانه کسب وکار هستند که همه مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند. برای توجه موثرتر به این مسائل و رسیدن به اهداف کسب وکار به شیوه‌ای درست، تفکراتی وجود دارد که به آنها اشاره می‌شود.
«چرایی» و «چگونگی» کارتان را به صورت گروهی ایجاد کنید
قبل از انجام هر کاری، گفت وگویی را با سهام داران شرکت ترتیب دهید و در مورد اینکه اکنون در چه موقعیتی قرار دارید، قصد دارید به کجا و چگونه به نقطه‌ای برسید، صحبت کنید. جویا شدن دیدگاه‌های آنها و ارزش قایل شدن برای این دیدگاه‌ها، باعث می‌شود تعهد، اطمینان و همراهی آنها را هنگام اجرای برنامه‌ها جلب کنید. این چشم انداز مشترک مشخص می‌کند که چه کارهایی باید انجام شود و هر کس چه وظیفه‌ای دارد.
وقتی من مدیر عامل شرکت کمپبل سوپ بودم، از کارت امتیازدهی استفاده می‌کردیم تا مبنای شناختی را برای هر کارمند ایجاد کنیم و بر اساس آن انتظاراتی را که از هر شخص داشتیم، مشخص کنیم؛ از جمله اهداف مالی، سهم بازار و اهداف پروژه‌ای کلیدی. این کارت امتیازها «چرایی» کار ما را تعریف می‌کرد، اما برای تعریف «چگونگی» آن، از مدل خاصی استفاده می‌کردیم که «مدل مدیریتی کمپبل» نامیده می‌شد و ۶ انتظاری را که از هر کارمند داشتیم، به طور خاص مشخص می‌کرد. همه کارمندان مرتبا طبق این دو روش ارزیابی می‌شدند.
خود را بشناسانید و به تعهداتتان عمل کنید
معمولا مدیران بهترین مقاصد و اهداف را دارند، اما دیگران نمی‌توانند ذهن آنها را بخوانند. به همین دلیل، مهم است که خود را بشناسانید: به کارمندان بگویید چرا پذیرفته‌اید که مدیر آنها باشید. لیزا که سمت معاون مدیر شرکتی را داشت و یک تیم نوآوری را رهبری می‌کرد، در تلاش بود تا بر برخی از همکارانش تاثیر بگذارد. وقتی او با یکی از همکارانش که به طور خاص کمی انعطاف‌پذیر نشان می‌داد ملاقات کرد، تصمیم قاطعی گرفت تا به طور خصوصی با او جلسه‌ای داشته باشد و کاری را انجام دهد که قبل از آن هرگز انجام نداده بود. لیزا، گارد خود را کنار زد و سعی کرد شفاف باشد. او با توضیح در مورد ارزش‌های خود و اینکه چرا نسبت به کارش آنقدر دقیق است، خودش را معرفی کرد. سپس گفت «من قصد دارم روابط کاری محکمی داشته باشم. می‌توانید به من بگویید از یک همکار چه انتظاراتی دارید؟ و چه چیزی باعث می‌شود که به همکارتان اعتماد کنید؟»
در نهایت مشخص شد در حالی که لیزا نسبت به نتایج کارش خیلی حساس بود، همکارش بیشتر به روابط اهمیت می‌داد. او با معرفی خودش، فضایی را برای گفت وگوی دوستانه ایجاد کرد که به رابطه کاری محکمی منجر شد. منظور من از شناساندن خود به دیگران همین است. این بینش‌های قدرتمند، برای هر دو طرف نقطه عطفی در روش کارشان بود.
اما شناساندن خودتان کافی نیست. وقتی به دیگران جهت می‌دهید، باید از این حقیقت آگاه باشید که آنها شما را مسوول می‌دانند و انتظار دارند به وعده هایتان عمل کنید. بنابراین هر حرکت شما را زیر نظر می‌گیرند، پس باید سعی کنید رفتار متناقضی نداشته باشید.
بیل جورج، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد و مدیر سابق شرکت تکنولوژی پزشکی مدترونیک، نمونه بارزی در شناسایی خود به کارمندان است که به نتایج جالبی رسیده است. زمانی که او در شرکت مدترونیک بود، وعده داده بود ارزش آفرینی فوق العاده‌ای داشته باشد و با نجات جان انسان‌ها دنیای بهتری بسازد. او در مصاحبه‌ای گفته «باید یک قدم جلوتر باشید. این کار باعث می‌شود بازده بلند مدت زیادی داشته باشید.» این متعهد بودن به عمل، با استراتژی شرکت او متناسب بود. درست است که سازمان‌ها دستخوش تغییر می‌شوند، اما شما باید ثابت قدم باشید تا کاری را به سرانجام برسانید. طی ۱۳ سال ریاست جورج در مدترونیک، درآمد سالانه این شرکت به طور میانگین ۱۸ درصد و سود آن ۲۲ درصد افزایش یافت. جورج دریافته بود، شعار مغرورانه‌ای که شرکت بر دیوار خود نصب کرده بود، کافی نیست. این پیام نباید فقط یک جمله زیبا باشد، بلکه باید آن را به کار ببرید. اگر حرفتان با عملتان یکی نباشد، توانایی مدیریت شما به خطر می‌افتد.
به استقلال افراد احترام بگذارید
باید مراقب باشید در انتقال «چرایی» و «چگونگی» کارها به افراد افراط نکنید. اگر مو به مو به کارمندان توضیح دهید که باید چه کاری انجام دهند و دقیق به آنها توضیح دهید که چگونه باید آن را به سرانجام برسانند، نتیجه معکوس خواهید گرفت، چون در آنصورت، کارمندان بیش از اینکه فکر کنند باید کارشان را با بهترین کیفیت انجام دهند، نگران برآورده کردن انتظارات شما هستند. دنیل پینک، در کتاب خود به نام «حقیقت شگفت انگیز در مورد مسائلی که به ما انگیزه می‌دهند»، کار بزرگی را در شناسایی مسائلی که به افراد انگیزه می‌دهند، انجام داده است. تحقیق او مشخص کرده که اولین محرک کلیدی افراد در کار، داشتن استقلال و انتخاب عمل است. افراد اشتیاق فراوان دارند که کارشان را با اختیار خودشان به سرانجام برسانند. بنابراین، فقط باید بدانند که مدیران چه انتظاراتی از آنها دارند و سپس به اندازه کافی آزادی داشته باشند تا بتوانند با خلاقیت خودشان این انتظارات را برآورده کنند. برای اینکه بتوانید مدیریت سطح بالایی داشته باشید، باید تا جایی که لازم است نسخه تجویز کنید تا حس جهت دهی را در سازمان ایجاد کنید. برنامه‌ریزی‌های خود را به اندازه کافی در سطح وسیع بیان کنید، به طوری که واضح باشد، اما انعطاف ناپذیری آن به قدری نباشد که توانایی افراد را برای عمل به آن، از بین ببرد. به یاد داشته باشید که افرادی که در گروه کاری پیشتاز هستند، باید با واقعیت اجرای امور مواجه شوند. بنابراین مدیریت هوشمندانه و اجرای لحظه‌ای کارها را به خودشان واگذار کنید. اگر بتوانید این تنش را متعادل کنید، ابتکار حل مشکلات را در راستای انتظارات خودتان، به دست آنها می‌دهید.
تکرار را فراموش نکنید
علاوه بر اینکه باید هر چه زودتر افکار خودتان را به کارمندان بشناسانید، باید این کار را مرتب تکرار کنید. این روزها افراد زندگی‌های پیچیده‌ای دارند و نمی‌توانند
تک تک خواسته‌های شما یا ماموریت شرکت را پیگیری کنند. باید انتظاراتتان را از سازمان به طور مرتب تکرار کنید و کارآیی آنها را به کارمندان توضیح دهید.
به همین دلیل است که وقتی در کمپبل بودم، همیشه هر کاری را که انجام می‌دادیم، به انتظارات مان ربط می‌دادم؛ انتظاراتی مثل ماموریت شرکت، وعده کمپبل، طرح ارزش کارمندان، ارزش‌های هسته‌ای سه‌گانه، استراتژی‌های هفت گانه و مدل مدیریتی شرکت. من از هر فرصتی استفاده می‌کردم تا کالبد هویتی را که برای شرکت کمپبل ایجاد کرده بودیم، به کارمندان یادآوری کنم. در مورد پروژه‌هایی که ارائه کرده بودیم با آنها صحبت می‌کردم. همچنین از مدیرانی که‌ایده‌های خلاقانه ارائه می‌کردند یا عملکرد خوبی داشتند، طبق مدل مدیریتی مان، تجلیل می‌کردم.
بنابراین از نیاز به تکرار کردن آگاه باشید و به آن عمل کنید. انتظارات سازمان تان را در مکالمه هر روزه با کارمندان یادآوری کنید. هر چقدر بیشتر این کار را انجام دهید، افراد بیشتری به طور ذاتی «چرایی» و «چگونگی» کارهای شما را به عمل تبدیل می‌کنند.
انطباق پذیر باقی بمانید
یک نکته‌ای که آن را می‌دانم این است که هر تصمیمی که می‌گیرم، گاهی اشتباه خواهد بود. بنابراین، وقتی خودم را می‌شناسانم، اعتراف می‌کنم که برخی مواقع دچار اشتباه می‌شوم.
ایجاد چنین فضایی برای خودتان و انعطاف پذیر بودن، به این معنی نیست که بر کارهای خود تسلط ندارید. برعکس، این موضوع نشان دهنده این است که دقیقا می‌دانید چه کاری انجام می‌دهید و به دلیل چنین درکی، می‌دانید که هر کسی دچار اشتباه می‌شود. به نظر من، نحوه روبه رو شدن شما با مشکلات است که در نهایت سهم شما را تعریف می‌کند. همانطور که چارلز داروین دریافته بود، وقتی محیط به سرعت تغییر می‌کند، بقا نه مربوط به قوی‌ترین‌ موجودات است و نه باهوش‌ترین آنها؛ بلکه مربوط به افرادی است که بیشترین سازگاری را با محیط دارند. بنابراین، مناسب ترین مدیران افرادی هستند که قابلیت یادگیری را دارند.
علاوه بر انعطاف پذیر بودن، باید دیگران را نیز از این انعطاف پذیری آگاه کنید. در اولین روزهای مدیر عامل شدنم در کمپبل، به تمام ۳۵۰ مدیر ارشد شرکت سندی امضا شده ارائه دادم که مشخص می‌کرد آنها می‌توانند چه انتظاراتی از من داشته باشند. آخرین نکته‌ای که در این سند به آن اشاره کرده بودم این بود: من اشتباه می‌کنم. همه تلاشم را می‌کنم تا به این اشتباهات اعتراف کنم و با سرعت و دقت هر چه تمام‌تر، درصدد اصلاح آنها برآیم.» همه ما در حال یادگیری و رشد کردن هستیم و از سوی دیگر شرایط در حال تغییر است. گاهی لازم است مسیر خود را تغییر دهید.
وقتی دچار سردرگمی می‌شوید، راه حل موجود این است که امور را هر چه سریع تر به مسیر اصلی خود برگردانید. قدرتمندترین کار این است که به اشتباهتان اعتراف کنید و برای اصلاح آن متعهد شوید.
از وعده تا عمل
دیدگاه‌ها، استراتژی‌ها و اعلامیه‌ها صرفا وعده هستند. وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که این وعده‌ها را هر روز از طریق مجموعه پیچیده‌ای از تعاملات به عملکردی واقعی و عمومی تبدیل کنید. از هر تعامل به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا عواملی را که در بالا گفته شد، تمرین کنید و با هر یک از این تعاملات به پیشرفت برسید. در کارتان وضوح و قابلیت بیشتری ایجاد کنید تا بتوانید در لحظه کارآیی بیشتری داشته باشید.
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

درس‌هایی از زوکربرگ برای تشکیل تیم

دوره MBA و DBA

منبع: Entrepreneur
ایکاترینا والتر در کتابش به نام «مثل زوک فکر کن» که در آن پنج راز کسب‌وکار مارک زوکربرگ، مدیرعامل باهوش فیس‌بوک را معرفی کرده، عواملی را که سبب موفقیت شرکت‌های کارآفرین مانند فیس‌بوک می‌شوند به تفصیل مورد بحث قرار می‌دهد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

در این گزیده اصلاح شده، او روی استراتژی زوکربرگ در ترکیب فرهنگ فیس‌بوک با شیوه استخدامی او، به خدمت گرفتن بینش صحیح و نه لزوما مهارت‌های درست، تمرکز می‌کند. فیس‌بوک با کارمندانش به خوبی رفتار می‌کند و غذای رایگان، خشکشویی رایگان و بسیاری مزایای وسوسه‌کننده دیگر را به آنان ارائه می‌کند. اما اشتباه نکنید، جذابیت کلیدی این کمپانی، فرهنگ و دیدگاه مدیر آن، مارک زوکربرگ است. زوک خیلی‌ها را به «مهندس» تبدیل کرده است. برای برخی از استخدام‌های حساس، مکالمه با فرد مورد نظر با «نه، ممنون، من علاقه‌ای به این کار ندارم.» شروع می‌شود. اما بعد زوک کارمند آینده را به یک پیاده‌روی طولانی در مسیری که به کوه‌ها ختم می‌شود به دنبال خود می‌کشاند (روشی که از، استیو جابز به عنوان الگوی خود به عاریت گرفته است). قدم زدن آنها به نوک تپه با منظره‌ای خیره کننده ختم می‌شود و این لحظه به بهترین نحو با نقطه اوج نطق زوک زمان‌بندی شده است. این پیاده روی نظر فرد مورد نظر را به طور کامل تغییر می‌دهد و دیدگاه زوک را به معرض نمایش می‌گذارد. اینکه تیم فیس‌بوک یکی از قوی‌ترین‌های صنعت تکنولوژی است، امری اتفاقی نیست، بلکه نتیجه نگاه استراتژیک زوک در به کارگیری بهترین‌ها است. بنابراین سعی کنید استراتژی‌های استخدامی هوشمندانه را متناسب با ارزش‌های فرهنگی خودتان ارتقا دهید تا افراد درست را به میدان آورید.افراد مناسب آنهایی نیستند که بیشترین صلاحیت را داشته باشند، بلکه آنها کسانی هستند که دیدگاه درستی داشته باشند. برخی از موفق‌ترین کسب وکارها، دیدگاهی غیرسنتی و مبتنی بر نقاط قوت افراد دارند. یعنی اول بهترین استعداد را استخدام می‌کنند، بعد به فکر یافتن نقش مناسب برای آنها می‌افتند. فیس‌بوک نمونه‌ای از این کسب‌وکارها است. فیس‌بوک می‌داند که افراد مناسب چقدر ارزشمند هستند. در بسیاری از مواقع، آنها مهندسین را برای مهارت‌ها و نوع دیدگاهی که به آینده دارند استخدام می‌کنند. بلافاصله بعد از اینکه استخدام جدیدی در شرکت انجام می‌شود، در پاسخ به اینکه او چه مسوولیت‌هایی دارد، دستور کاری شبیه این جملات به او ارائه می‌شود: «نگاهی به اطراف بینداز، ببین چه مشکلات یا فرصت‌هایی وجود دارد و کمک کن که آنها را به هم پیوند دهیم.» این شرکت کارمندانش را تشویق می‌کند که برای پروژه‌های مورد علاقه خود تیم تشکیل دهند، زیرا مدیران فیس‌بوک به طور مشهود می‌دانند که کار بزرگ حاصل تلاشی است که با علاقه انجام شود. این دیدگاه نه تنها ضمانت می‌کند که کارمندان بیشترین تلاش خود را برای آن پروژه می‌کنند، بلکه فرصت‌هایی را هم برای ارتقای شغلی فراهم می‌آورد که بر پایه هوش و مهارت شکل گرفته‌اند، نه مدارک تحصیلی. از این رو، همه افراد با هم برابرند. شما بر اساس مشارکتی که در ارتقای محصول دارید شناخته شده و مورد احترام قرار می‌گیرید. رزومه شما یا سن تان هیچ اهمیتی ندارد. فیس‌بوک شرکتی است که در آن ایده‌ها تبدیل به محصول می‌شوند و اینکه کارآموز باشید یا مدیرعامل اهمیتی ندارد. جویی فلین، یکی از طراحان تایم‌لاین فیس‌بوک می‌گوید: «اینجا شما می‌توانید هر کاری را انجام دهید، اگر بتوانید اثباتش کنید.»ساختار مدیریت مسطح (Flat Management) در فیس‌بوک از این دیدگاه حمایت می‌کند، به طوری که در این شرکت تعداد معاونین مدیریتی کم است. مت‌کولر، کارمند استخدامی فیس‌بوک، می‌گوید: «ما مصمم بودیم تا همه چیز را تا حد ممکن در یک سطح نگهداریم. هر چقدر ابداع کردن را برای افراد سخت تر کنیم، در صحنه رقابت زودتر عقب می‌مانیم.»اندرو باز بوسورس، کسی که در دانشگاه هاروارد به زوکربرگ هوش مصنوعی درس می‌داد و حالا مدیر مهندسی فیس‌بوک است، تصدیق می‌کند که «امکان ندارد حتی یک روز برای فردای فیس‌بوک کاری نکنیم.» بنابراین به کارمندان خود یک مسیر کاری غیرسنتی پیشنهاد دهید که بر اساس سهم مشارکتی آنها و رفتارهای ارزشی آنها باشد، نه سن و مدارک تحصیلی شان.علاوه بر این، بهترین مدیران همیشه پیشنهاد می‌کنند که نیروهایی را استخدام کنید که تخصصی غیر از صنعت مورد نظر داشته باشند. یک نگاه بیرونی می‌تواند چشم انداز تازه‌ای ارائه کند و اغلب به شرکت انرژی دوباره می‌بخشد. استیو جابز چنین مدیری بود. او می‌گفت: «بالا رفتن جایگاه مکینتاش تا حدی به این خاطر بود که افرادی که روی آن کار می‌کردند، موسیقیدان و شاعر و هنرمند و جانورشناس و تاریخدان بودند که اتفاقا بهترین متخصصان امر کامپیوتر در جهان از آب درآمدند.» شرکت هواپیمایی ساوت‌وست، شرکت دیگری است که برای یافتن بهترین نیروها، به استخدام افراد غیرمتخصص در صنعت خود اعتقاد دارد. به نظر می‌رسد این استراتژی مفید بوده باشد. شرکت ساوت‌وست در ۴۰ سال گذشته، خرد عمومی را با موفقیت به چالش کشیده است. ساوت‌وست با اینکه یک شرکت هواپیمایی کوچک است، نه تنها توانسته در این کار باقی بماند، بلکه رونق گرفته و به شرکت هواپیمایی مورد علاقه مشتریان و محبوب در این صنعت تبدیل شده است. شری فلپس، مدیر اجرایی ارشد پاسخگویی مردمی شرکت، فلسفه استخدامی آن را اینگونه تشریح می‌کند: «اولین چیزی که به دنبالش هستیم «روحیه مبارزه کردن» است. بخش زیادی از تاریخ شرکت ما صرف مبارزات و درگیری‌هایی شده که برای حق ایجاد یک خط هوایی، جنگیدن برای مقابله با افراد قدرتمندی که می‌خواستند ما را از دور خارج کنند و اکنون نیز مبارزه برای مقابله با خطوط هوایی ارزان قیمت که سعی در تقلید از ما دارند، صورت گرفته است. ما با این مبارزات سرپا مانده‌ایم و بنابراین هر نیروی جدیدی را که اضافه می‌کنیم باید بخشی از این روحیه جنگجویی را داشته باشد.» بخش منابع انسانی شرکت سات‌وست ترجیح می‌دهد معلمان، پیشخدمت‌ها و نیروهای پلیس را به جای افرادی که در صنعت هواپیمایی سابقه دارند، به کار بگمارد. فلپس می‌گوید: «ما باید دنبال این باشیم که ذهنی مشتاق، تشنه کار و
مشتری‌مدار را به خدمت بگیریم و آن را در قالبی که در ساوت‌وست به کار می‌آید به کار گیریم، تا اینکه سعی کنیم عادات کسی را که از سازمان دیگری آمده و دید متفاوتی نسبت به زندگی دارد، عوض کنیم.» در سال ۱۹۶۲ جان اف کندی از مرکز فضایی ناسا دیدن کرد. او مستخدمی را دید که غرق در کارش بود و اتاقی را که رییس‌جمهور مشغول بازدید آن بود جارو می‌کرد. کندی جلو رفت و گفت: «سلام. من کندی هستم. شما اینجا چه کار می‌کنید؟» مستخدم بی هیچ درنگی جواب داد: «کمک می‌کنم که مردی را به ماه بفرستیم.» بنابراین ذهن‌های مشتاق را استخدام کنید. چون مهارت آموختنی است، اما اشتیاق نه.
مترجم: ستاره بابایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چگونه جنرال الکتریک مدیران جهانی می‌سازد؟

دوره MBA و DBA

منبع:wharton
هنگامی که کسب‌وکار جهانی‌تر می‌شود، پرورش رهبران در جنرال الکتریک چه تغییری می‌کند؟ چگونه GE از فناوری برای آموزش رهبران خود بهره می‌گیرد؟ ورود نسل متاثر از رسانه‌های اجتماعی (مانند فیس بوک) چه اثری بر روش آموزشی رهبران دارد؟ سوزان پیترز سرپرست ارشد آموزش و معاون پرورش مدیران در GE، که سخنگوی کنفرانس رهبری برگزار شده در وارتون بود، به این سوالات پاسخ داده است:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

ممکن است که یک تصویر کلی از آموزش در GE ارائه کنید؟
پیترز: ما بیش از ۶۰ سال است که مشغول آموزش هستیم و دانشکده سازمانی ما در کروتون ویل، که قدیمی‌ترین نمونه در ایالات متحده است، از اواسط دهه پنجاه دوره‌های آموزش مدیریت ۱۳ هفته‌ای ارائه می‌کرد. البته ما در طول زمان متحول شدیم و اکنون طولانی‌ترین دوره ما، ۳ هفته زمان می‌برد. در هر حال، آموزش در فرهنگ سازمانی ما ریشه‌ای عمیق دوانیده است.
در GE ما یک رویکرد فراگیر داریم که آن را آموزش جامع جنرال الکتریک می‌نامیم و در سه طبقه دسته بندی شده است. اول آموزش رهبری، دوم آموزش مهارت‌ها که بر اساس شغل طراحی می‌شوند، مهارت‌های مالی، مهارت‌های بازاریابی و غیره. دسته سوم آموزش‌های مربوط به کسب‌وکار است. در این آموزش‌ها دانش لازم و خاص مربوط به یک کسب‌وکار یا صنعت به افراد داده می‌شود. همان طور که می‌دانید در GE ما صنایع و کسب‌وکارهای گوناگونی داریم، از هوانوردی تا بهداشت و سلامت و خدمات مالی که مجبوریم در هر یک آموزش‌های مختص به آن را ارائه کنیم. اگر همه این دسته‌ها را در نظر بگیریم، ما سالانه بالغ بر یک میلیارد دلار صرف آموزش می‌کنیم.
اهداف‌تان را در برنامه آموزش «رهبری» چگونه تعریف کرده‌اید؟
پیترز: ماموریت فعالیت‌های آموزش رهبری توسط ما، الهام بخشیدن، پیوند دادن و پرورش رهبران امروز و فردا است. اگر ما در دوره‌های آموزشکده کروتون ویل کارمان را به درستی انجام دهیم، دستاوردمان چندین و چند برابر خواهد شد. زیرا افراد آموزش دیده، تعالیم خود را به محیط کاری برخواهند گرداند و همین کار، یعنی الهام بخشی، پیوند و پرورش افرادی را که با ایشان کار می‌کنند، تکرار خواهند کرد.
مخاطبان اولیه شما چه افرادی هستند؟ در چه سطح سازمانی به پرورش رهبران می‌پردازید؟ برنامه آموزشی به کل سازمان ارائه می‌شود یا به بخش‌های مشخصی در سازمان؟
پیترز: از ۲۹۰۰۰۰ فردی که در استخدام GE هستند، کمتر از نیمی از آنها، یعنی در حدود ۱۵۰۰۰۰ نفر متخصص و بقیه کارگرند. این جمعیت نیروی متخصص که نیمی از آنها در خارج از ایالات متحده مشغول به کارند، به شکل فراگیر و در تمام بخش‌های سازمان، مخاطبان برنامه‌‌های آموزش رهبری ما هستند.
در آموزش رهبری ما یک رویکرد پلکانی داریم. ما یک مجموعه آموزشی برای دوره‌های برحسب ضرورت داریم که از طریق رایانه و ۲۴ ساعته قابل دسترسی هستند و حوزه گسترده‌ای از مهارت‌های مدیریتی و اجرایی را پوشش می‌دهند. در این دوره‌ها مواد آموزشی به شکل ویدئویی و قابل دانلود هستند. این سطح از کار، بخش اساسی در آموزش رهبری نیست، ولی پایه‌ای و در دسترس همه است.
دسته بعدی آموزش‌ها، مهارت‌های بنیادی، شامل ۱۳ عنوان از مهارت‌های مدیریتی است که هر کسی باید داشته باشد؛ برای مثال مهارت در سخنرانی و ارائه، مدیریت پروژه و فهم عمومی از امور مالی. این دوره‌ها در کرونتون ویل سازمان‌دهی می‌‌شوند، اما به طور عملی نیز توسط افراد تعلیم دیده ارائه می‌شوند. صحت و یکدستی دوره‌ها، با اطمینان حاصل کردن نیروهای ستادی در کروتون ویل از اینکه فردی که دوره را تدریس می‌کند آموزش دیده و تایید شده است، حفظ می‌شود.
یک پله بالاتر، کلاس‌هایی هستند که ما نام کلاس‌های «سنگ بنا» روی آنها گذاشته‌ایم. افراد برای شرکت در این دوره‌ها به آموزشکده‌های ما می‌آیند و یک هفته اقامت می‌کنند. این کلاس‌ها در چهار سطح برگزار می‌شوند. دوره اول مبانی رهبری است که افراد در سال‌های آغازین کار، حداکثر تا سومین سال کاری، در آن شرکت می‌کنند. سه دوره بعدی عبارتند از دوره پرورش و توسعه رهبری، دوره پرورش مدیر جدید، و دوره مدیر پیشرفته. این دوره‌ها ده سال اول کاری هر فرد را دربرمی‌گیرند و افراد سالانه یا سه ‌سالانه در آنها شرکت می‌کنند.
سطح بعدی، دوره‌های مربوط به مدیران اجرایی است که سه هفته طول می‌کشند و تنها در کروتون ‌ویل ارائه می‌شوند و شامل دوره‌های پرورش مدیر، مدیریت کسب‌وکار و پرورش مدیر اجرایی هستند.
آخرین دوره‌ای هم که توسط ما ارائه می‌شود، دوره‌ مربوط به تیم‌های کاری است. پس ما به همه و در هر سطحی، دوره‌های رهبری ارائه می‌کنیم.
در حالی که از پلکان سازمانی بالا می‌روید، با چه تعدادی از افراد سر و کار دارید؟ ممکن است تخمینی از ابعاد کار به دست دهید؟
پیترز: سالانه ۵۰ تا ۶۰ هزار نفر آموزش‌هایی متناسب با نیازشان دریافت می‌‌کنند. در حدود ۳۵ هزار نفر در دوره‌های مهارت‌های بنیادی شرکت می‌کنند و حدود ۹ هزار نفر نیز در دیگر دوره‌ها، که درخود آموزشکده‌های ما در کروتون‌ویل، مونیخ یا شانگهای برگزار می‌شوند حضور پیدا می‌کنند.
روشن است که کروتون ویل بسیار مشهور است و همان طور که گفتید قلب فعالیت‌های آموزشی GE از دهه پنجاه بوده است. چند کانون آموزشی دیگر در سطح جهان توسط شرکت توسعه داده شده است؟
پیترز: ما مراکز تحقیقاتی جهانی در مونیخ آلمان، شانگهای چین و بنگالورو هند داریم و برخی اوقات دوره‌ها را در این مراکز برگزار می‌کنیم. گاه به گاه نیز در برخی نقاط دیگر جهان، دوره‌ها را با کمک تسهیلات ارائه شده توسط هتل‌ها برگزار می‌کنیم. اما کروتون‌ویل تنها مرکز ماست که امکانات اقامتی، شامل ۱۸۸ اتاق دارد.
شنیدن ماهیت جهانی آموزش در GE از زبان شما جالب است. اما آیا پیش آمده که تغییر در بافت فرهنگی سبب تحول در آموزش رهبری شما شود؟ به بیان دیگر، آیا شما قادر هستید که در نقاط مختلف جهان از یک محتوا برای آموزش استفاده کنید یا اینکه برخی چیزها در ترجمه (از یک فرهنگ به فرهنگ دیگر) گم می‌شوند؟
پیترز: در پاسخ به بخش اول سوال باید بگویم که طراحی دوره‌ها یا طراحی مجدد دوره‌ها -که این حالت معمول‌تر است- توسط یک تیم جهانی که در کروتون‌ویل یا مونیخ یا شانگهای یا به تازگی در بنگالور گرد هم می‌آیند انجام می‌شود و محتویات دوره‌ها در برگیرنده تازه‌ترین مسائل و داده‌های جهانی است.
در پاسخ به بخش دوم سوال نیز به این موضوع اشاره می‌کنم که در تیم ما افرادی حضور دارند که تجربه مدیریتی در حوزه اروپا، خاورمیانه و آفریقا یا هند و حوزه شرق آسیا را دارند و مسوولیت اینکه دوره‌ها دربرگیرنده مسائل بومی و محلی و دارای رنگ و بوی فرهنگی مناسبی باشند، بر عهده ایشان است. باور ما بر این است که سرشت و اساس مدیریت در سراسر جهان یکسان است. پس ما بنیان‌های کار را تغییر نمی‌دهیم. اما همیشه جنبه‌های بومی وجود دارد و رهبران بومی ما از اینکه این جنبه‌ها در دوره‌ها اعمال می‌شود، اطمینان حاصل می‌کنند.
تا چه حد از فناوری در برنامه‌های آموزشی مدیران بهره می‌برید؟ تجربه شما چه بوده است؟ چه مزایا و معایبی در آن دیده‌اید؟
پیترز: پاسخ این سوال دو وجهی است. از یک رو عنصری در آموزش‌های ما وجود دارد که وابسته است به ارتباط مستقیم آموزنده و آموزگار که این وجه کمتر نسبت به فناوری حساس است. باور ندارم که ما هرگز وارد فضایی شویم که آموزش در آن تنها الکترونیک و وابسته به فناوری باشد. بلکه به شدت معتقدم که الهام بخشی، پیوند دادن و توسعه بخشیدن، تنها وقتی اتفاق می‌افتند که افراد واقعا در کنار هم قرار بگیرند. برای نمونه در اکثر مواقع ۴۰ تا ۵۰ درصد افراد حاضر در کروتون‌ویل غیر آمریکایی و از صنایع، کسب‌وکارها و شاخه‌های کاری متنوع هستند.
وجه دوم پاسخ این است که همان طور که پیش از این نیز اشاره کردم ما در آموزش به شکل گسترده از فناوری بهره می‌گیریم؛ برای نمونه فایل محتویات آموزشی هر دوره به صورت آنلاین در دسترس است. همچنین مادر آموزشکده‌هایمان امکاناتی چون «آموزش از راه دور» نیز داریم. همه این‌ها برای نشان دادن این موضوع است که این فناوری‌ها دیگر بخشی از زندگی ما هستند و آموزش‌های ما تنها در مورد رهبری نیست، بلکه در مورد به کارگیری این فناوری‌های نوین نیز هست.
رویکرد شما به آموزش‌های تیم- محور (در مقابل فرد محور) چیست؟
پیترز: این راه جدیدی است که در پیش گرفته‌ایم و به موفقیت آن کاملا باور داریم. برای اولین بار در سال ۲۰۰۶ دوره یک هفته‌ای برای یک تیم کامل اجرا کردیم. نام این دوره را رهبری، نوآوری و رشد گذاشته‌ایم. به زبان ساده تمام یک تیم در این دوره شرکت می‌کنند و در مورد مسائل و شرایط حال حاضر کسب‌وکار آموزش می‌بینند و استراتژی برنامه توسعه‌شان را طراحی می‌کنند. این دوره در واقع توان‌بخشی به تیم‌ها برای طراحی استراتژی‌های کسب‌وکارشان است.
طی سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۰۸ به موضوعات مربوط به تقسیمات بازار، نوآوری و ایجاد مراودات تجاری می‌پرداختیم. موضوعاتی که در حال حاضر پوشش می‌دهیم، بیشتر بازتاب شرایط فعلی است و در برگیرنده نگاه متفاوت، نوآورانه و موشکافانه به مسائل و طراحی سناریوهای متفاوت کسب‌وکار است. این به افراد کمک خواهد کرد که فکر کردن با توجه به شرایط حال حاضر را از رهبران فکری در سراسر دنیا بیاموزند و تیم‌ها به پرسش‌هایی در مورد روند چند سال آینده خویش پاسخ دهند. ما این روش را بسیار اثرگذار دیده‌ایم.
اشاره کردید که سالانه در حدود ۱ میلیارد دلار صرف آموزش سازمانی می‌کنید. چگونه برگشت سرمایه‌گذاری را خود را می‌سنجید؟
پیترز: من خوشبختم که در محیطی کار می‌کنم که رهبرانش در درون باور دارند که آموزش و تمام تلاش‌ها، هزینه، زمان و منابع صرف شده برای آن در نهایت بازگشت مناسب خود را دارد. ما باور داریم که آموزش اثربخش است، زیرا کسب‌وکار ما در حال رشد و تحول است. در نتیجه من به جای صرف وقت برای حساب کردن بازگشت آموزش، توان خود را صرف بهبود دوره‌ها و محتویات آنها برای الهام بخشی، پیوند دادن و توسعه بخشیدن می‌کنم.
ما حجم زیادی از هماهنگی را با مدیرانی که وارد دوره‌های کروتون‌ویل می‌شوند، پیش و پس از دوره انجام می‌دهیم. از مدیران می‌خواهیم که بدانند که چه انتظاری باید از تجربه فرد در دوره و پس از آن داشته باشند و از مطالبی که فرد در دوره آموخته آگاه باشند، تا پس از بازگشت از دوره، از آموخته‌های فرد استفاده کنند. اما در هر حال ما وقتمان را برای پاسخ به سوالاتی نظیر اینکه «آیا ما فلان مبلغ سود مالی را به دست آورده‌ایم یا بازگشت سرمایه‌مان چقدر بوده است؟» صرف نمی‌‌کنیم.
نسل جدید که با نفوذ اینترنت و رسانه‌های جمعی رشد کرده‌اند، آماده ورود به بازار کار هستند. پیوستن این افراد جوان به شرکت‌هایی همانند جنرال الکتریک، اثری بر رویکرد آموزشی شما خواهد داشت؟ تحول آموزش در شرکت را چگونه می‌بینید؟
پیترز: باور من این است که این نسل با خود دیدگاه جدیدی را وارد فضای آموزش کرده‌اند و یکی از راه‌های بهره‌ بردن از دیدگاه‌های جدید این است که از ایشان بپرسیم که چه می‌خواهند.
سال پیش برای برنامه‌ریزی و پایه گذاری مجدد دوره‌های آموزش رهبری داده‌های افراد بیست و چند ساله‌ای که برای شرکت در این دوره ثبت نام کرده بودند را جمع‌آوری کردیم. پس از جمع‌آوری کامل نظریات آنها هم در مورد محتوا و هم درباره مکانیسم و رویکرد انتقال مطلب، در این دوره بازنگری کردیم. مدام از افراد نظرخواهی می‌کردیم که چه چیز را کم یا زیاد کنیم. اطلاعات به دست آمده ارزیابی و رتبه‌بندی شد تا ما درک کنیم که نگرش افراد (جوان و امروزی) کلاس چگونه است. در همان حال که ما بازخورد می‌گرفتیم و می‌آموختیم، کلاس‌ها بیش از پیش با افراد این گروه سنی مشخص، همسوتر شد.
به همین ترتیب در ساختمان آموزشکده کروتون‌ویل نیز تغییراتی اعمال کردیم. فناوری بیشتری در اتاق‌های استراحت تعبیه شد و شبکه داخلی شبیه به فیس‌بوک راه‌اندازی کرده‌ایم که امکان تشکیل گروه را به افراد می‌دهد و به این ترتیب آنها پیش از کلاس، در طول کلاس و پس از آن می‌توانند برای بحث و تبادل نظر از آن بهره بگیرند.
در سال‌های اخیر، جنرال الکتریک با چالش‌های جدی در کسب‌وکار مواجه شده است. با این حال، نقطه قوت اساسی این شرکت، روشی است که با آن رهبرانش را شناسایی کرده و می‌پروراند و شمار کثیر مدیران عامل موفقی که زمانی در جنرال الکتریک مشغول به کار بوده‌اند شاهد خوبی بر این مدعا است.
بخش عمده این اعتبار برمی‌گردد به برنامه آموزش‌های سازمانی شرکت جنرال الکتریک که در مجتمع آموزشی واقع در کروتون ویل، نیویورک اجرا می‌شود و قدیمی‌ترین دانشگاه سازمانی در ایالات متحده است.
مترجم:سالومه عظیمی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

عامل موفقیت رهبران سازمانی تاثیرگذار چیست؟

دوره MBA و DBA

Daneil Goleman نخستین فردی بود که اصطلاح «هوش هیجانی» را در کتاب خود با همین نام که در سال ۱۹۹۵ به چاپ رسید، مطرح کرد و نیز همین شخص بود که این مفهوم را در مقاله مجله هاروارد به صورت کاربردی مطرح کرد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

در تحقیق وی که روی حدود ۲۰۰ شرکت بزرگ بین‌المللی صورت گرفت، Goleman دریافت، با وجودی که شواهد نشان داده است خصوصیت‌هایی مانند هوش، سرسختی، اراده و چشم‌انداز ترسیمی ارتباط مستقیم با رهبری دارد و نیازمند موفقیت سازمان است ولی برای آن کافی نیست. به درستی نشان داده شده است که رهبران تاثیرگذار توسط درجه بالای هوش هیجانی که دربرگیرنده خود آگاهی، مدیریت خود، انگیزش، همدلی و مهارت‌های اجتماعی هستند از دیگران قابل تمیز هستند.
این ویژگی‌ها ممکن است به نظر ساده و
غیر تجاری برسد ولی Goleman به این نتیجه رسید که ارتباط مستقیمی بین هوش هیجانی و نتایج قابل اندازه‌گیری تجاری وجود دارد. درحالی که ارتباط هوش هیجانی با تجارت بحث‌های بسیاری را در ۶ سال گذشته به همراه داشته است، مقاله Goleman همچنان به عنوان یک منبع صریح با توضیح هریک از اجزای هوش هیجانی و بحث تفصیلی در مورد اینکه چگونه آن‌را در رهبران حرفه‌ای تشخیص دهیم، چگونه و چرا این موضوع با عملکرد ارتباط می‌یابد و چگونه قابل یادگیری است، باقی مانده است.
هرفردی که در امر تجارت فعالیت دارد داستانی درمورد یک مدیراجرایی بسیارباهوش و ماهر می‌داند که به سمت رهبری گمارده شد، ولی نتوانست کار خود را به خوبی انجام دهد. و همچنین افراد اطلاعی از داستان فردی با توانایی‌های استعدادی و مهارت‌های فنی دارند که به همان سمت گمارده شد و به سرعت مراحل ترقی را طی کرد.
چنین داستان‌های کوتاهی حمایت‌کننده باور گسترده‌ای هستند که معتقد است شناسایی افراد با توانایی‌های درست برای رهبربودن کمتر جنبه علمی دارد.
بنابراین خصوصیات فردی رهبران بسیار خوب متفاوت است: برخی رهبران بسیار تحلیلگرا هستند، برخی دیگر بیانیه‌های خود را برای همه فریاد می‌زنند . به یاد داشتن این نکته اهمیت دارد که موقعیت‌های مختلف، رهبران مختلفی را نیز طلب می‌کند. اکثر ادغام‌های شرکت‌ها نیاز به یک مذاکره‌کننده نکته سنج دارد در حالی که بسیاری از طوفان‌های حوادث غیرقابل پیش‌بینی نیازمند فردی هستند که با نیروی اختیار خود آنها را هدایت کند.
با این وجود من به این نتیجه رسیده‌ام که اکثر رهبران تاثیرگذار در یک ویژگی با هم شباهت دارند: همه آنها از درجه بالایی از آنچه به عنوان هوش هیجانی شناخته می‌شود برخوردارند. این به آن معنی نیست که IQ یا مهارت‌های فنی اهمیت ندارد. البته که این عوامل مهم هستند، ولی به عنوان توانایی‌هایی نخستین برای این کار شناخته می‌شوند و مرحله ورودی برای مناصب اجرایی به شمار می‌رود. ولی تحقیق من به همراه دیگر تحقیقات به وضوح نشان می‌دهد که هوش هیجانی امری ناگزیر برای رهبری است. بدون آن یک فرد می‌تواند بهترین آموزش‌های موجود در جهان را دریافت کند و حمایت بی قید و شرطی از ایده‌های وی وجود داشته باشد ولی همچنان رهبر مناسبی نباشد.
در سال‌های گذشته، من و همکارانم بر این موضوع که چگونه هوش هیجانی در محیط کار اجرا می‌شود تمرکز کرده‌ایم. ما به بررسی ارتباط میان هوش هیجانی و عملکرد موثر به‌ویژه در رهبران پرداخته‌ایم و مشاهده کردیم که هوش هیجانی چگونه خود را در کار نشان می‌دهد. چگونه می‌توانید بگویید که یک فرد هوش هیجانی بالایی دارد و چگونه می‌توانید میزان آن را در خود تشخیص دهید. در ادامه ما به این سوالات با در نظر گرفتن هریک از اجزای هوش هیجانی شامل خودآگاهی، مدیریت خود، انگیزش، همدلی و مهارت‌های اجتماعی پاسخ می‌دهیم. (جدول)
ارزیابی هوش هیجانی
اکثر شرکت‌های بزرگ روانشناسان کارآزموده‌ای را به خدمت گرفته اند تا به توسعه آنچه به آن الگوهای توانمند سازی گفته می‌شود بپردازند. این کار به آنها کمک می‌کند تا به شناسایی، آموزش و ترفیع ستاره‌های بالقوه سازما‌ن‌شان بپردازند. روانشناسان همچنین به توسعه این الگوها برای مناصب پایین‌تر نیز پرداخته اند.
در سال‌های اخیر من به تجزیه و تحلیل الگوهای توانمند سازی در ۱۸۸ شرکت پرداختم که اکثرآنها بزرگ و بین‌المللی بودند و از این میان می‌توان بهLucent Technologies، British Airways، وCredit Suisse اشاره کرد.
اهداف من به منظور انجام این‌کار شناسایی توانایی‌های فردی برای رسیدن به عملکردهای برجسته در میان این سازمان‌ها بود و اینکه تا چه میزان آنها به این مهم دست یافتند. من توانایی‌ها را به سه گروه: مهارت‌های فنی محض مانند حسابداری و برنامه ریزی تجاری؛ توانایی‌های شناختی مانند تجزیه و تحلیل منطقی و توانایی‌هایی که نشانگر هوش هیجانی هستند مانند توانایی کار با دیگران و تاثیرگذاری در هدایت تغییرات، دسته‌بندی کردم.
برای ایجاد برخی الگوهای توانمند‌سازی، روانشناسان از مدیران با سابقه در شرکت‌ها برای شناسایی توانایی‌هایی که به وسیله آن می‌توان رهبران برجسته را در سازمان مشخص کرد سوال کردند. برای ایجاد الگوهای دیگر، روانشناسان از معیارهای عینی مانند سوددهی بخشها استفاده کردند تا بتوانند عملکرد افراد شاخص را در مناصب مهم با دیگر افراد متوسط مقایسه کنند.
این افراد سپس بطور گسترده‌ای مورد مصاحبه قرار گرفتند و آزمون شدند و نیز توانایی‌های آنها با یکدیگر مقایسه شد. این پروسه موجب به‌وجود آمدن فهرستی از توانایی‌ها برای رهبران موثر شد. این فهرست شامل ۷ تا ۱۵ عنوان بود و دربرگیرنده عواملی مانند ابتکار عمل و چشم‌انداز استراتژیک می‌گردید.
زمانی که من به مطالعه همه این اطلاعات پرداختم نتایج مهیجی را یافتم. به یقین می‌توان گفت قدرت درک عامل به‌وجود آورنده عملکرد فوق‌العاده است. مهارت‌های شناختی مانند نگاه همه جانبه و چشم انداز دراز مدت اهمیت ویژه‌ای دارند. ولی زمانی‌که من به محاسبه نرخ مهارت‌های فنی، IQو هوش هیجانی به عنوان عوامل عملکرد مطلوب پرداختم، هوش هیجانی دوبرابر بقیه عوامل در شغل‌های گوناگون اهمیت خود را نشان داد.
مترجم:مریم بیدمشگی پور

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

۱۰ فرمان شرکت‌های مشتری‌مدار

دوره MBA و DBA

منبع: کتاب مدیریت انتظارات مشتری
همه چیز به یک نام مرسوم و معمولی منتهی می‌شود؛ مشتری. کسب و کارها نمی‌توانند بدون مشتریانشان زنده بمانند؛ به این دلیل که مشتری عامل بقا و رونق حرفه‌ها است، مشتری همیشه مقدم است و همیشه حق با اوست، حق؟ نه، اشتباه نکنید؛ اینکه بگویید مشتری، عامل بقای شما است و همیشه حق با مشتری است، کسب و کار شما را به جلو نخواهد برد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

حتی آن دسته از سازمان‌هایی که پیشنهادهای استثنایی در خدمات برای مشتریان ارائه می‌دهند، ممکن است دچار اشتباه شوند؛ تاکید زیاد بر ارائه خدمات برای مشتری، نابودکننده است؛ زیرا این کار هزینه گزافی در بر دارد. کسب و کارهایی که به دنبال کسب موفقیت هستند؛ نیازی به ارائه خدمات استثنایی برای مشتریان ندارند. همچنین آنها نیازی به ارائه ارزش استثنایی و به وجود آوردن محصولات خاص ندارند و به طور کلی از اساس نیازی به خاص و ویژه بودن نیست، اما در عین حال آنها موظفند که فعالیتشان را با مشخص کردن و مدیریت کردن انتظارات مشتریان راه‌اندازی کنند و پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریانشان باشند. راه‌اندازی خط مشی کسب و کار بر مبنای انتظارات مشتریان و برآورده کردن این انتظارات بدون هیچ استثنایی، کلید نوین گشودن قفل دستیابی به موفقیت در قرن جدید است. کافی است مشتریانتان را در هر زمینه‌ای از آنچه که از کسب‌وکارتان انتظار دارند، راضی و خرسند نگه دارید تا آنها مشتری شما باقی بمانند (به شما وفادار باقی بمانند.) حال آنکه – مشتریان وفادار – موفقیت و سودآوری فعالیت تجاری شما را تضمین می‌کنند. امروزه بیشتر سازمان‌ها مشغول تولید کالا یا ارائه خدمات برای مشتریان هستند یا ترکیبی از هر دوی آنها؛ تعیین کالاهای رقابتی یا خدمات پیشنهادی مورد انتظار و نیاز مشتریان، شانس دستیابی به موفقیت و جایگاهی شایسته در هر شغلی را افزایش می‌دهد و چنانچه این کالاها و خدمات، گرهی از نیازها و مشکلات مشتریان باز کنند، دستیابی به موفقیت را نه به صورت مقطعی، بلکه برای بلندمدت تضمین خواهند کرد.
اگر شما خواهان آن هستید که افراد، خودشان را به عنوان مشتریان شما به یاد آورند، لازم است به آنها برای این منظور دلایل قابل‌قبول و مناسبی ارائه دهید، نه دلایلی که به تجدیدنظر آنها در روابطشان با کسب‌و‌کار شما بینجامد. عمل نکردن به آنچه وعده داده‌اید و پاسخگویی به انتظارات مشتریان به صورت موردی – برآوردن برخی از انتظارات آنها و نه همه انتظاراتشان – و تداوم چنین وضعیتی، به دور شدن مشتری از شما و پیوند وی با سازمان‌های رقیب می‌انجامد. غفلت در پاسخگویی به انتظارات مشتریانتان، به مثابه ارسال دعوتنامه‌ای برای رقبا، به منظور جذب مشتریان شما خواهد بود.
قدم اول: ساده‌سازی امور زندگی
حقیقت این است که مشتریان در پی ساده‌تر شدن امور زندگی‌شان هستند. هنگامی که آنها طرفدار یک کسب‌و‌کار می‌شوند، در واقع هدف و انتظاراتی از آن دارند. مشتریان تصوری از آنچه در شرف وقوع است، آنچه آنها نیازمند انجامش هستند، مدت زمانی است که انجام آن عمل تا تحقق دقیق اهداف زمان می‌برد و نیز چرخه‌ای از عکس‌العمل‌هایی که برای تحقق نیاز آنها لازم است در ذهن خود دارند. متاسفانه بیشتر کسب‌و‌کارها نمی‌توانند به طور مداوم و مستمر به این انتظارات پاسخ دهند و آن را برآورده سازند – حتی زمانی که پاسخگویی به انتظارات، کاری ساده و پیش پا افتاده باشد. این موضوع یک دلیل ساده دارد؛ آنها نمی‌توانند کسب‌و‌کارشان را برمبنای انتظارات مشتریان مدیریت و اداره کنند. آنها در معرفی کالاها و خدماتشان بر مبنای انتظارات مشتریانشان ناموفق بوده‌اند و در نتیجه مشتری را برای انتخاب بین دو گزینه بد و بدتر، به چالش کشیده‌اند – این وضعیت، سبب شده که مشتری، محصول یا خدمتی را انتخاب کند که پاسخگوی برآورده ساختن انتظاراتش نبوده است. واقعیت حائز اهمیت آنکه بیشتر کسب‌و‌کارها در تداوم و اجرای ۱۰ فرمان موردنظر مشتریان که انتظارات مشتریان روی آنها متمرکزند، ناتوانند؛ فرمان‌هایی که پشتوانه اصلی کسب‌و‌کارهای موفق قرن بیست و یکم هستند.
۱۰ فرمان شرکت‌های مشتری‌مدار
۱- مشتریان هدفتان را بشناسید – و آنها را در صدر فعالیت‌ها قرار دهید.
۲- انتظارات مشتریان را مدیریت کنید – بی‌توجه به اینکه چه کسی ابتدا این انتظارات را به وجود آورده است.
۳- کالاها و خدماتی که انتظارات مشتریانتان را برآورده می‌سازند، تعیین کنید.
۴- معیارها، سنجه‌ها و ابعاد انتظارات مشتریانتان را شناسایی کنید.
۵- نسبت به برآورده کردن انتظارات مشتریان – بدون هیچ استثنایی – متمرکز شوید.
۶- سازمانتان را در برآورده ساختن انتظارات مشتریان – بدون هیچ استثنایی – توانمند سازید.
۷- قبل از آنکه مشتریان را از دست بدهید، اقدام کنید.
۸- تدبیری بیندیشید که وقتی مشتریان به انتظاراتشان نرسیدند، خودشان آن را به شما اطلاع دهند.
۹- انتظارات پیش‌بینی‌نشده مشتریان را حدس بزنید و برآورد کنید.
۱۰- دستیابی به موفقیت را با گوش دادن به مشتریان و کارکنانتان تداوم بخشید و همواره سطوح موفقیت را بهبود دهید.
برای شروع اجرای این دستورات و فرمان‌ها در کسب‌و‌کار، از خودتان بپرسید: این روزها چند مرتبه مشتریانی داشته‌اید که ترجیح داده‌اند تا از شما جدا شوند و به رقبایتان بپیوندند؟ چند بار پیش آمده که شما آنها را برای ترک روابطشان با کسب‌و‌کارتان برانگیخته باشید؟ چند بار مشتریانتان را به سوی رقبا فرستاده‌اید؟
بپذیرید که برای ساختن یک موفقیت پایدار، آنچه شما اکنون در حال انجام دادن آن هستید، کافی نیست و اگرچه لازم است، اما نمی‌تواند موفقیتی پایدار و درازمدت را برای کسب‌وکارتان به بار آورد. چنانچه شرایط رقابت جهانی تغییر یابد، جریان آن شما را در بر نخواهد گرفت، بلکه فقط بر مشتریان و فروشندگانتان اثر خواهد گذاشت. حتی اگر آن جریان شما را با خود همراه سازد، شروع حرکت به سمت چیزی است که از شرایط کنونی‌تان بدتر نخواهد بود. در حال حاضر جهان به سمت قدم گذاشتن در عصر واقعی اقتصاد جهانی است؛ آنچه اکنون ما در حال اقدام و آزمودن آن هستیم، همچون سرازیر کردن توده‌ای برفی از نوک کوه خواهد بود – که خواه ناخواه همه را با خود همراه خواهد ساخت و راه گریزی از آن وجود ندارد – اگر ما نتوانیم ثبات و موفقیت کسب‌و‌کارمان را در پرتو آنچه امروز انجام می‌دهیم، استحکام بخشیم و گسترش دهیم، به ناچار دستیابی به آن در آینده نیز برای ما محال و غیرممکن خواهد بود.
مترجمان: احمد آخوندی- محسن جاوید مؤید
انتشارات بازاریابی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره تخصصی ۲ هفته ای مهارت های کسب و کار در کشور انگلیس SLS Specialist Language Services

دوره عالی مدیریت کسب و کار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مدیریت کسب و کار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon