MBA-DBA

چه عواملی موجب متمایز شدن افراد موفق می‌شود؟

دوره MBA و DBA

 
منبع: www.IEB.today
 کتاب Outliers نوشته مالکولم گلدول (Malcolm Gladwell) که با عنوان‌های مختلفی به فارسی نیز برگردانده شده است یکی از مشهورترین کتاب‌های توصیه شده به مدیران در دنیا است. معنی نام این کتاب «Outliers» در لغت‌نامه عبارت است از:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
 چیزی یا شخصی که خارج از دسته‌بندی‌های معمول یا بدنه اصلی قرار می‌گیرد.
 
 یک مشاهده آماری که به‌طور مشخصی با فاصله از مابقی نمونه‌ها یافت می‌شود.
 
نویسنده در مقدمه کتاب به قصه مهاجران ایتالیایی اشاره می‌کند که در اواخر قرن ۱۹ میلادی به آمریکا نقل مکان کردند. در آن دوره که بیماری‌های قلبی در آمریکا رواج پیدا کرده بود، یک متخصص قلب به ساکنان شهر روزتا برخورد کرد که در واقع همین ایتالیایی‌هایی بودند که به آمریکا نقل مکان کرده بودند و برای خود با همان سبک و فرهنگ ایتالیایی شهری ساخته بودند. برخلاف سایر ساکنان آمریکا با آنکه این افراد رژیم غذایی خاصی را پیروی نمی‌کردند و سیگار هم می‌کشیدند، از مرض‌های قلبی در میان‌شان خبری نبود. دکتر متخصص قلب پس از بررسی‌های بسیار به این نتیجه می‌رسد که یکی از فاکتورهای مهمی که می‌تواند در بیماری یا سلامت افراد نقش داشته باشد، محیط و فضایی است که در آن زندگی و کار می‌کنند. نویسنده مقدمه را به این ترتیب به پایان می‌برد که: «ساکنان روزتا در واقع همان نمونه‌هایی هستند که در مقیاس بزرگ نمی‌گنجند و مستثنا هستند. اما این نتیجه شرایطی است که در آن رشد کرده‌اند.» در ادامه کتاب نویسنده قصد دارد به نکاتی اشاره کند که موجب متمایز شدن افراد برجسته می‌شود به‌طوری‌که در فعالیت‌های خود به فردی بدل می‌شوند که یک سر و گردن از سایرین بالاترند.
این کتاب که به دو بخش تقسیم شده است، در بخش اول قصد دارد به خواننده نشان دهد نام‌های سرشناسی که به‌عنوان موفق‌ترین کارآفرینان یا مدیران می‌شناسیم به‌صورت اتفاقی موفقیت خود را به دست نیاورده‌اند، بلکه شرایط و محیطی که در آن رشد کرده‌اند، تحصیل کرده‌اند و فعالیت‌های خود را در آن آغاز کرده‌اند در این موفقیت نقش عمده‌ای داشته‌اند. این شرایط تا آنجا می‌تواند آینده فرد را تحت تاثیر قرار دهد که حتی ممکن است تاریخ تولد فرد نیز در آینده‌اش تعیین‌کننده باشد. برای این منظور نویسنده به تیم‌های هاکی کانادا اشاره می‌کند که معمولا کودکان و نوجوانانی که در ۶ ماه اول سال میلادی (از ژانویه تا ماه مه) به دنیا آمده‌اند، شانس بیشتری برای قهرمان شدن، داشته‌اند. وی با اشاره به اینکه در برخی موارد استثنایی بازیکنان خوبی که متولد سایر ماه‌های سال بوده‌اند نیز در برخی از این تیم‌ها دیده می‌شوند، اما اکثر بازیکنان برتر متولدین ۶ ماه اول هستند. علت این مساله به نظام آموزشی کانادا بازمی‌گردد که ما هم در ایران مشابه آن را داشته‌ایم؛ به عبارتی متولدین نیمه اول سال که یک‌سال زودتر به مدرسه می‌روند در مقایسه با متولدین نیمه دوم سال، این امکان را دارند تا یک‌سال بیشتر از همسالان خود که در نیمه دوم سال متولد شده‌اند، به تمرین هاکی بپردازند. همین انتخاب که کنترلی در آن نداریم، در مثال بازیکنان هاکی نشان می‌دهد، که شرایطی که در آن به دنیا آمده و رشد می‌کنیم می‌توانند در آینده ما نقش داشته باشند. اما این شرایط به تنهایی کسی را به فردی موفق بدل نمی‌کند؛ استفاده از فرصت‌ها برای تمرین نقشی بی‌بدیل را در آینده ما بازی می‌کند.
 نویسنده در بخش بعدی قانون «۱۰ هزار ساعت» خود را معرفی می‌کند. به اعتقاد او، تمامی افرادی که توانسته‌اند به فردی برجسته در حرفه خود بدل شوند، برای تقویت مهارت‌های خود به‌طور چشمگیری ممارست ورزیده‌اند. او سعی می‌کند با کمی کردن میزان این ممارست، با حسابی سر‌انگشتی به این نتیجه برسد که افراد موفق نظیر بیل گیتس، با استفاده از امکاناتی که در دسترس داشته‌اند، در حدود ۱۰ هزار ساعت روی کارشان تمرین کرده‌اند و این عدد را به عنوان آستانه طلایی برای موفقیت معرفی می‌کند. بیل‌گیتس در کودکی و با حمایت‌های خانواده‌اش در سال‌هایی که کامپیوترها به ابعاد یک اتاق بوده‌اند، توانسته بود آموزش‌های اولیه را در مدرسه ببیند؛ گیتس جوان که شانس آورده بود و در نزدیکی دانشگاه واشنگتن زندگی می‌کرد، برای تمرین برنامه نویسی، هر روز صبح زود ساعت ۳، به مرکز کامپیوتر دانشگاه می‌رفت و تا ۶ صبح در آنجا به تمرین برنامه‌نویسی می‌پرداخت. به عبارت دیگر، اگرچه شاید بسیاری از دیگر افراد به چنین مرکزی دسترسی نداشتند و به خوش‌شانسی بیل‌گیتس نبوده‌اند، اما می‌توانیم تصور کنیم خانواده گیتس قطعا در آن زمان همسایه‌های زیادی داشته‌اند، اما چه تعداد از این نوجوانان ممارست بیل گیتس را به خرج دادند تا به تمرین برای آنچه به آن عشق می‌ورزند بپردازند. در واقع موفقیت ترکیبی است از بهره‌گیری به بیشترین شکل از فرصت‌هایی که در دسترس‌مان وجود دارد. احتمالا اگر هر فردی بتواند ۱۰ هزار ساعت برای تمرین کردن کاری که به آن عشق می‌ورزد وقت بگذارد، بعید است موفقیت از او فاصله زیادی داشته باشد.«تمرین کردن چیزی نیست که یک بار انجامش دهید و تصور کنید در آن خبره شده‌اید. تمرین کردن چیزی است که آنقدر باید انجام دهید تا آن شما را خبره کند.»
در فصول بعدی بخش اول کتاب، نویسنده قصد دارد نشان دهد میزان هوش افراد طبیعتا در موفقیت آنها نقشی موثر دارد. اما در اکثر موارد، اینکه «به قدر کافی» باهوش باشید می‌تواند برای موفقیت کافی باشد. گلدول معتقد است، وقتی ضریب هوشی فردی از یک آستانه که معمولا ۱۲۰ فرض می‌شود بالاتر باشد، دیگر خیلی فرقی ندارد که چقدر باهوش‌تر هستید. برای دستیابی به موفقیت، اینکه چقدر هوش شما پرورش می‌یابد، از میزان آن اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. او به مقایسه زندگی فردی به نام کریستوفر لنگن، با روبرت اپنهایمر می‌پردازد. لنگن با IQ معادل ۱۹۵ باهوش‌ترین فرد در آمریکا و احتمالا در دنیا به شمار می‌رود و اپنهایمر بدون شک یکی از برترین فیزیکدانان تاریخ بوده است. با وجودی‌که لنگن ممکن است باهوش‌ترین فرد روی کره زمین باشد، اما از آنجا که در خانواده‌ای نابسامان بزرگ می‌شود که به تحصیل و فراهم آوردن شرایط مناسب برای رشد وی اهمیت چندانی نمی‌دهند، او از تحصیل در دانشگاه باز می‌ماند. این در حالی است که فردی مانند اپنهایمر در خانواده‌ای به دنیا می‌آید که همه تحصیل‌کرده و جویای علم بوده‌اند، به‌رغم مشکلاتی که در طول تحصیل با آن روبه‌رو می‌شود، می‌تواند به موفقیت دست یابد. پس ترکیب هوش، شرایط و میزان ممارست افراد است که موجب پیشرفت افراد می‌شود و نه‌تنها یکی از آنها.
در بخش دوم که با مثال‌هایی از شکست یا عدم دستیابی به موفقیت آغاز می‌شود، اهمیت فرهنگ و سرزمینی که افراد در آن رشد می‌کنند مشخص می‌شود. نویسنده به صورتی گیرا و خلاقانه بحث را با مثالی از سقوط یک هواپیمای مسافری متعلق به خط هوایی کره‌جنوبی در سال ۱۹۹۷ میلادی آغاز می‌کند که تصور نتیجه‌گیری بعدی را دشوار می‌سازد. در این سری از مثال‌ها، نویسنده توضیح می‌دهد، چگونه فرهنگ‌های مختلف می‌توانند موجب پیشرفت یا شکست افراد در زندگی حرفه‌ای آنها شوند. در کشورهای شرقی که روابط میان بالادست و پایین‌دست با ضوابط و محدودیت‌های بسیاری همراه است، احتمال شکست افراد بالادست بیشتر می‌شود. بخشی از مشکلی که امنیت پروازهای کره‌ای را با چالش مواجه می‌کرد، این بود که کمک‌خلبان در زبان کره‌ای نمی‌تواند کاپیتان یا به عبارتی فرد بالادست خود را متوجه اشتباهش کند؛ این در حالی است که در میان آمریکایی‌ها یا انگلیسی‌زبانان، چنین سطوح رسمی در زبان و در نتیجه در روابط افراد تعریف نشده‌اند. مدیریت یک شرکت نیز مانند هدایت هواپیماست: هرچه فاصله مدیران ارشد با افراد زیر دست خود کمتر باشد، احتمال اینکه این افراد بتوانند مشکلات یا خطرات را به آنها گوشزد کنند بیشتر می‌شود. جعبه سیاه هواپیمای کره‌ای اما نشان می‌دهد که کمک خلبان نمی‌توانسته است به زبان کره‌ای اشتباهاتی را که خلبان (احتمالا به‌دلیل خستگی) یکی پس از دیگری مرتکب می‌شده استرا به او تذکر دهد؛ در نهایت همه خدمه و مسافران در نتیجه سقوط هواپیما، جان خود را از دست می‌دهند.
اما همان‌ اندازه که فرهنگ‌ها می‌توانند دست و پای افراد را برای مدیریت بهتر ببندند، نکات خوب آنها نیز می‌توانند به پیشرفت افراد کمک کنند. آقای گلدول معتقد است کلا شرقی‌ها به‌دلیل فرهنگی که داشته‌اند، در دروس فکری بسیار موفق عمل می‌کنند اما این نتیجه فرهنگی است که آنها را برای سالیان سال به‌کار سخت و تکرار عادت داده است. سختکوشی یکی از برترین شاخصه‌های چینی‌هاست، اما از کجا نشات می‌گیرد؟ نویسنده به مدل کشاورزی کشورهای آسیای شرقی با اروپا می‌پردازد؛ درحالی‌که اروپایی‌ها بیشتر به کشت گندم و کشاورزی ماشینی روی می‌آوردند، ساکنان شرق دور که معمولا با برنج شکم خود را سیر می‌کنند از سبکی متفاوت پیروی می‌کنند. کاشت برنج به مراتب سخت‌تر از کاشت گندم است: از آماده‌سازی زمین‌های شالیکاری گرفته تا آماده کردن دانه‌های برنج از قبل برای جوانه زدن و قرار دادن یک به یک نشای برنج با دست در زمین. نویسنده بخشی از موفقیت شرقیان در علومی مانند ریاضی را در صبری می‌داند که طی سال‌ها در آنها نهادینه شده است. کار سخت به مدت طولانی با تکرار، مشخصه‌ای است که او در میان اکثر ساکنان این مناطق معرفی می‌کند. اما بسیاری از موسسات و آموزشگاه‌های غربی نیز با دریافتن این نکته به آن روی آورده‌اند و سیستم‌های آموزشی و کاری خود را سختگیرانه کرده‌اند.
همچنان‌که برخی شرکت‌های شرقی مانند خط هوایی کره‌جنوبی با تغییر زبان مورد استفاده میان خلبانان و تمامی خدمه پروازی خود گامی بسیار موثر برای کاهش فاصله میان سطوح کاری و بهبود امنیت پروازهایشان برداشتند. این کتاب ۳۰۰ صفحه‌ای که اولین بار در سال ۲۰۰۸ به چاپ رسیده است، با بیان مثال‌هایی بسیار متنوع که خواندن آن را ساده و جذاب می‌کند، به عللی اشاره می‌کند که می‌توانند در نهایت به موفقیت هر فردی بدل شوند، به این شرط که این فرد بتواند از مجموعه این امکانات بهره بگیرد. نویسنده در انتهای کتاب می‌نویسد: در واقع این افراد برجسته، به همه این دلایل، می‌توانستند اصلا افراد موفقی نباشند، اما مجموعه‌ای از تلاش‌ها، شرایط محیطی و ویژگی‌های فرهنگی که در آن قرار گرفتند و زمان‌بندی مناسب برای کارها، این افراد را تبدیل به انسان‌های موفق کرد. کتاب مورد اشاره، اذهان را به نحوی هدایت می‌کند که خواننده می‌تواند در انتها از خود بپرسد: من چقدر از فرهنگ، محیط، زمان‌بندی و شرایطی که در آن قرار دارم بهره‌ گرفته‌ام؟
دکتر محیا کربلایی
تحلیلگر اقتصادی و کسب‌وکار

شانس بخشی از معادله کارآفرینی است

دوره MBA و DBA

 
منبع: کتاب Never Bet The Farm
 «اگر همه ما به خط شویم تا چشم بسته در ساعت شلوغی در کنار اتوبان بایستیم و یک میلیون دلار برای عبور از این اتوبان شلوغ به ما پیشنهاد شود، برخی از ما این ریسک را خواهیم پذیرفت. اکثر این افراد کشته یا زخمی خواهند شد و تعداد کمی که زنده می‌مانند قسم می‌خورند که این استعداد آنها بوده است.» استفان اسپینلی، همایش دانشکده بابسون برای استادان کارآفرینی
تقریبا گفتن اینکه شانس خوب نقش مهمی در موفقیت یک فرد بازی می‌کند یک تابو به شمار می‌رود و هر کسی که معتقد است شانس بد نقشی در مرگ یک سرمایه‌گذاری داشته است فورا به عنوان یک بازنده برچسب زده می‌شود. این جمله «برندگان شانس خودرا ایجاد می‌کنند» ترجیع بند محبوب سخنرانان انگیزشی است.بدشانسی همیشه بخشی از این معادله بوده است و همیشه هم خواهد بود. ورزش، هنر و ادبیات مثال‌های بی شماری دارند که حداقل بخشی از موفقیت با قرار گرفتن در مکان درست و در زمان درست تعیین می‌شود.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
داتسی هورویت در واشنگتن پست می‌نویسد: «موفقیت به شکل میراث، ارتباطات خانوادگی، استعدادهای خدادادی، زمان‌بندی، سرمایه‌گذاری‌های دولتی، مزیت یا عیب تولد در یک خانواده خاص، به علاوه همه پیچ و خم‌های دیگری که تجربه می‌کنیم نقش فوق‌العاده‌ای در تعیین موفقیت تلاش‌های بشر ایفا می‌کند.» مایکل جردن به سختی تلاش کرد اما بخش زیادی از ثروت او به واسطه استعدادهای خدادادی او به‌دست آمده بود، یعنی قد ۹۸/ ۱ سانتی متری و چهره مناسب تبلیغات او.
بیشتر موفقیت وارن بافت، که شاید بتوان او را موفق‌ترین، شناخته‌شده‌ترین و محبوب‌ترین سرمایه‌گذار آمریکا دانست، به توانایی طبیعی او در سرمایه‌گذاری‌ها ی بی‌نقص و شانس‌اش برای متولد شدن در آمریکا نسبت داده می‌شود. اگر او در کشوری مانند بنگلادش به دنیا می‌آمد، شاید استعدادهایش ارزش به مراتب کمتری داشت.
زناس بلاک و یان مک میلان، نویسندگان «سرمایه‌گذاری شرکتی» تاکید می‌کنند که شانس جزئی از موفقیت یا شکست هر پروژه توسعه کسب‌وکاری جدید به حساب می‌آید. آنها مثالی از مدیر ارشد یک شرکت تولیدکننده تجهیزات بیان می‌کنند:
برخی مدیران نزد من می‌آیند و به من می‌گویند که سرمایه‌گذاری آنها شکست خورده است و چندین میلیون دلار از دست داده‌اند. زمانی که من تصمیماتی که آنها گرفته‌اند را مرور می‌کردم، دریافتم که در شرایط آنها من نیز تصمیمات مشابه می‌گرفتم. آنها تقریبا همه چیز را درست انجام داده بودند اما شانس با آنها یار نبود و با یک تکنولوژی غیرمنتظره غافلگیر شده بودند. خوش‌شانسی برای کارآفرینان می‌تواند به شکل زمان بندی خوب، بخت و اقبال و یک تغییر ناگهانی و مطلوب در ذائقه مصرف‌کننده یا تکنولوژی نمود یابد. بدشانسی می‌تواند طی یک رکود اقتصادی، مرگ یا بیماری یک مشتری یا شریک کلیدی، یک بلای طبیعی یا تغییرات نامطلوب در تکنولوژی یا ذائقه مشتری رخ دهد (به عنوان مثال، نانوایی‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای فروش دونات، طی روندی به سوی رژیم‌های کربوهیدرات به شدت آسیب دیدند). در روزهای اولیه کار شرکت Virgin Records، موسس آن ریچارد برنسون، وقتی کارمندان اداره پست ناگهان دست به اعتصاب زدند، تقریبا کسب و کار خود را که بر مبنای سفارش کالا از طریق پست بود از دست داد. ممکن است برخی مخالفت کنند که اگر افراد توانایی کافی داشته باشند، چنین بدشانسی‌هایی را پیش‌بینی خواهند کرد. اما چنین استدلال‌هایی بی‌رحمانه و سطحی هستند. حتی شرکت‌های بزرگ، با صدها برنامه‌ریز به شدت آموزش دیده، اغلب شاهد رخدادهایی هستند که ناگهانی رخ می‌دهند. هیچ کارآفرینی نمی‌تواند همه سناریوهای بد و ممکن را پیش‌بینی کند، برنامه‌های مقتضی را توسعه دهد و هنوز زمان برای مدیریت کسب و کار داشته باشد.
آنچه برندگان را از بازندگان تفکیک می‌کند، توانایی در شناخت رخدادها به‌عنوان بدشانسی یا خوش شانسی و دارا بودن اراده و توانایی برای برخورد با آنها است. چارلز پاناتی در کتابش اشاره می‌کند که ادوین کاکس به سختی از فروشندگی وسایل آشپزخانه خانه به خانه کسب درآمد می‌کرد، بنابراین او به یک تدبیر نیاز داشت. کاکس دریافت که یکی از بزرگ‌ترین شکایت زنان خانه دار، چسبیدن غذا به ماهی تابه‌ها است. بنابراین، کاکس در آشپزخانه خود یک سیم ظرفشویی مملو از صابون خشک تولید کرد. او خیلی زود دریافت که سیم‌های ظرفشویی نسبت به وسایل آشپزخانه‌ای که می‌فروخت محبوب‌تر بوده است.
با اندکی خوش شانسی، کاکس از کسب و کار لوازم آشپزخانه دست کشید و وارد کسب و کار تولید مایع ظرفشویی شد. او محصول خود را S.O.S نامید.
البته شما باید تفاوت بین تصمیمات بد و بدشانسی را بیاموزید آنگاه می‌توانید تعیین کنید که پیشرفت‌ها در کجا می‌تواند رخ دهد اما اگر این بدشانسی باشد که در سرنوشت کسب‌وکار شما رخ داده است، درک کنید که دفعه بعد همه چیز می‌تواند بسیار متفاوت باشد.
تصدیق این پتانسیل می‌تواند در صورت لزوم بسیار روحیه‌بخش باشد. به علاوه، توانایی و خرد خود را تایید خواهید کرد و پتانسیل موفقیت در معامله بعدی را افزایش خواهید داد.
اما یک نکته مهم در مبحث شانس وجود دارد. گرچه شناسایی شانس به عنوان بخش مهمی از معادله کارآفرینی مهم است اما باید بدانید که تنها نباید به آن تکیه کنید. آرزوی خوش شانسی، آن را به همراه نمی‌آورد و غرق شدن در بدشانسی منجر به یک شکست سریع نخواهد شد.
• شانس در موفقیت شما نقش دارد.
 
• آنچه مهم است توانایی شما در تشخیص رخدادها به عنوان شانس خوب یا بد و سپس داشتن توانایی و ارائه برای عمل است. این واقعیت احتمال موفقیت را افزایش می‌دهد.
 
• اگر بدشانسی در مرگ کسب و کارتان نقشی ایفا کرده است، پس بدانید که احتمالا اجتناب‌ناپذیر بوده است و به این ترتیب روحیه خود را بازیابید.
 
• کسب‌وکار و مخاطرات بعدی می‌توانند متفاوت باشند.
 
نویسندگان: Anthony Iaquinto ، Stephen Spinelli. JR
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
 

چرا اغلب مدیران قدرتمند احساس تنهایی می‌کنند؟

دوره MBA و DBA

 
منبع: London Business School
 شاید خیلی اوقات شنیده باشیم که سلبریتی‌ها و افراد مهم از اینکه در زندگی خود «تنها» هستند، شکایت می‌کنند. در این مواقع، ناخودآگاه به این فکر می‌کنیم که احساس تنهایی و انزوا به این شکل، بهای به دست آوردن شهرت و قدرتی است که فراتر از تصور اکثریت ما است. اما آیا ممکن است این موضوع بر افرادی که موفقیت و نفوذشان ناملموس‌تر و نامتعارف‌تر است هم اثر بگذارد؟
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
مسیر رسیدن به هر نوع قدرتی معمولا از وقت دادن به دیگران، گوش دادن به نظرات آنها و ارزش و احترام قائل شدن برای آنها می‌گذرد؛ ویژگی‌هایی که برای ایجاد و حفظ روابط قوی ضروری هستند. به هر حال، بعد از اینکه فرد قدرت به دست آورد، این مزیت‌های جذاب و اطمینان‌‌بخش اغلب ناپدید می‌شوند. داچار کلتنر، استاد روانشناسی دانشگاه یوسی برکلی می‌نویسد: «این پارادوکس قلب قدرت است: جذبه قدرت ما را تحریک می‌کند تا مهارت‌هایی را که باعث شده بودند در مرحله اول به قدرت برسیم، از دست بدهیم.»وقتی تردید و بدبینی جای همدلی را می‌گیرد، تعاملات و روابطی که قبلا گرم و صمیمی بود، به‌طور مشخصی به سردی می‌گراید. هانس مورگنتاو، دانشمند علوم سیاسی، بیش از ۵۰ سال پیش به‌طور دقیق توصیف کرده بود که یک فرد قدرتمند چگونه به بی‌اعتمادی در روابط خود می‌رسد، چون همیشه این تردید را دارد که به خاطر قدرتش مورد قضاوت قرار می‌گیرد.
مدیران صاحب قدرت کم کم شروع به فاصله گرفتن از کسانی می‌کنند که قبلا به آنها نزدیک بودند. به تدریج ایرادگیر می‌شوند و انگیزه‌های افرادی که اطرافشان هستند را زیر سوال می‌برند: «آیا دیگران من را به خاطر خودم می‌خواهند یا به خاطر موقعیتم؟ آیا جوک‌هایی که تعریف می‌کنم واقعا خنده‌دار است یا آنها فقط به خاطر اینکه رئیس‌شان هستم می‌خندند؟ آیا آن فرد به من لطف می‌کند، چون بعدا درخواستی از من دارد؟»
در مجموعه‌ای از مطالعات، به همراه چند تن از اساتید دانشگاه، این عواقب روانی به دست آوردن قدرت را مورد مطالعه قرار دادیم؛ اینکه یک مدیر قدرتمند چگونه مسائل را از درون لنزی تغییریافته می‌بیند؟
در این مطالعه، شرکت‌کنندگان را به دو گروه تقسیم کردیم و از آنها خواستیم در مورد یکی از زیردستان یا همکاران هم‌سطح خود که با او کار کرده‌اند، مطلبی بنویسند. همه شرکت‌کنندگان به سناریوهای مختلفی پاسخ دادند که در آن همکارشان لطفی مثل نمونه‌خوانی یک سند برای آنها انجام داده تا آنها بتوانند زودتر محل کارشان را ترک کنند. آنها به اینکه در مورد این لطف همکارشان چه حسی داشته‌اند، امتیاز دادند.شرکت‌کنندگانی که در مورد زیردست‌شان نظر داده بودند، اکثرا این لطف را با انگیزه‌ای خودخواهانه می‌دانستند و گروهی که در مورد همکار هم‌سطح خودشان نوشته‌ بودند، بدبینی کمتری نسبت به انگیزه خودخواهانه داشتند. همچنین این «گروه قدرتمند» حس قدردانی و اعتماد زیادی نسبت به فردی که در حق آنها لطف کرده نداشتند و تمایلی هم برای جبران لطف آنها نشان ندادند. ما نتیجه گرفتیم در این شرایط، لطف و محبت به جای اینکه مورد استقبال آنها باشد، اثری معکوس دارد و باعث می‌شود این مدیران نسبت به رفتارهای دوستانه که برای ایجاد ارتباطات نزدیک لازم است، رفتاری محتاطانه و بازدارنده داشته باشند.
 
خوش‌بینی یا بدبینی؟
در تحقیقی جداگانه با جمعی دیگر از استادان، موضوع عدم اطمینان مدیران صاحب قدرت به اطرافیان را بیشتر مورد بررسی قرار دادیم. اگر اعتقاد داشته باشید که فردی یک نگاه خاص به شما دارد، آیا نگاهتان به خودتان هم تغییر می‌کند؟در این بررسی ما نقش‌های «رئیس» و «کارمند» را به دو گروه از شرکت‌کنندگان واگذار کردیم. به دو گروه گفته شد که یکی از آنها باید در دفتری کار کند که با ۵ دقیقه پیاده‌روی دورتر است. ما بدون اینکه کسی متوجه شود، آزمایش را طوری طراحی کرده بودیم که این فرد همواره کسی باشد که نقش «کارمند» را دارد و نقش «رئیس» فکر می‌کرد کارمند مورد نظر یا با قرعه‌کشی یا خودش داوطلبانه و از سر لطف پذیرفته که به دفتر دورتر برود. سپس از «رئیس» خواسته شد کار کارمند را ارزیابی کند. همچنین از او پرسیده شد که فکر می‌کند کارکنان چقدر او را به خاطر قدرت، ثروت، ظاهر، محبت، توانایی گوش دادن و مورد اعتماد بودن دوست دارند.نتایج بررسی ما نشان داد که وقتی رئیسی می‌بیند کارمندش لطف کرده و به دفتری که مسیر دورتری دارد رفته، به اعتقاد او قصد داشته خودشیرینی کند. مهم‌تر از آن، این باعث شد روسا بیشتر فکر کنند که قدرت‌شان آنها را برای دیگران جذاب کرده است.
 
چشم من، چشم شما
مدیر صاحب قدرتی که مورد لطف قرار می‌گیرد، ارزش همه چیز را مادی می‌کند. به عبارت دیگر، این افراد دیدگاه دیگران را نسبت به خودشان درونی‌سازی می‌کنند: «اگر فردی فکر کند که من به خاطر قدرتم ارزش دارم، پس این همان چیزی است که من را ارزشمند می‌کند.» این‌گونه افراد فکر می‌کنند دلیل اینکه به آنها لطفی می‌شود، به خاطر نفوذی است که دارند، بنابراین خودشان را در این محدوده تعریف می‌کنند. سپس تمایل به جذاب و مهم ماندن برای دیگران، باعث می‌شود قدرتشان را بیشتر و بیشتر افزایش دهند.اگرچه معمولا این عقیده وجود دارد که قدرت داشتن فرد را رها می‌کند تا خود واقعی‌اش را نشان دهد، اما نتایج بررسی ما موضوعی کاملا برعکس را نشان می‌دهد: قدرت، یک مدیر را گرفتار هویتی جدید و محدودکننده و چرخه‌ای از رفتارها می‌کند. بخش دیگری از مطالعه ما نشان داده که این رفتارها باعث می‌شود آن مدیر به لوکس‌گرایی روی آورد: «چون دیگران برای قدرت من ارزش قائل هستند، من باید ساعت رولکس داشته باشم و خودرو پورش سوار شوم.» در این صورت تعجبی ندارد که مدیران صاحب قدرت – در هر سطحی یا در هر ظاهری – احساس تنهایی و انزوا می‌کنند. آنها در مخمصه‌ای وصف‌ناپذیر می‌افتند، قدر محبت دیگران را نمی‌دانند و در عین حال ارزش خودشان را از چشم همین افراد می‌بینند.
نویسنده: Ena Inesi
مترجم: مریم رضایی
 

چگونه هنجارهای تیم اجرایی را ایجاد و تثبیت کنیم؟

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
 آیا تاکنون در یک تیم اجرایی بوده‌اید که اعضای آن با میل و رغبت کار کنند؟ تیمی که در آن شما یک هدف مشترک داشتید، ارتباطات به آسانی جریان داشت و هر فردی مایل بود تا ساعات طولانی برای گرفتن نتیجه نهایی کار کند. با نگاه به گذشته، آرزو می‌کنید که می‌توانستید همین روش را برای هر تیم، به‌خصوص آنهایی که با آنها درگیر هستید، تکرار کنید.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
گروه‌هایی که همه چیز در آنها دشوارتر است و تصمیمات را با سرعت آهسته‌تری بازبینی می‌کنید، در مورد مسیر سردرگم هستند و از سیاست‌ها وحشت دارند. گرچه بسیاری از عوامل در بهترین و بدترین تیم‌ها شرکت دارند؛ اما یک فعالیت خاص به‌طور پایدار به مشتریان من کمک کرده است: داشتن یک مجموعه توافق‌شده از هنجارهای گروهی و از همه مهم‌تر، مجموعه‌ گام‌های عملی برای پیروی از این هنجارها. هنجارهای گروهی مجموعه‌ قراردادهایی است که بیان می‌کند چگونه اعضای تیم با یکدیگر و چگونه گروه به‌طور کلی کار خواهند کرد. این رفتارهای توافق‌شده به تیم اجازه می‌دهد تا عملکرد جمعی خود را از طریق مذاکره سالم و شفاف‌سازی هدف و نقش‌ها افزایش دهد. داشتن مجموعه هنجارهایی که یک تیم اجرایی به‌طور پایدار آن را دنبال کند، به اعضای تیم کمک خواهد کرد تا در مورد قصد و نیت همدیگر شفاف‌تر باشند، اعتماد را افزایش می‌دهد، زمان ذخیره می‌کند، بدگویی‌ها را کاهش می‌دهد و حوزه عملکردی واضحی برای بقیه سازمان ایجاد می‌کند. زمانی که کارمندان شاهد رفتار مدیران اجرایی ارشدشان از روش‌های شفاف و پایدار هستند، انگیزه می‌یابند تا از آنها پیروی کنند و خودشان آن هنجارها را بپذیرند. برای ایجاد هنجارهای تیم اجرایی خودتان و عملی کردن آنها، از چهار گام زیر پیروی کنید:
 
هنجارهای موفق را بر مبنای تجربیات گذشته شناسایی کنید: تیمی را در نظر بگیرید که همه چیز در آن خوب پیش رفته است و سپس یک تا سه هنجار را شناسایی کنید که در این موفقیت دخیل بوده‌اند. وقتی از مدیران اجرایی می‌خواهم این کار را انجام دهند، آنها اغلب می‌گویند که هماهنگی پایدار ارتباطات یا کاملا حاضر بودن در مکالمات کمک کرده است تا همه کارها به‌طور یکنواخت پیش برود.این هنجارها را به رفتارها تقسیم‌بندی کنید: وقتی یک لیست انتزاعی از هنجارها دارید، آنها را به رفتارهای قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کنید. به‌عنوان مثال، یک هنجار ممکن است مشارکت برابر در جلسات را تشویق کند. به‌عنوان یک تیم، از خودتان بپرسید، مشارکت برابر در جلسات شبیه چیست. سپس ممکن است یک رویکرد مشخص برای مسائل کلیدی وجود داشته باشد؛ به این ترتیب در اتاق چرخی خواهید زد و با استفاده از داده‌های به دست آمده از همه افراد، با شخصی شروع می‌کنید که در جلسه آن روز کمتر از همه صحبت کرده است.پنج هنجار یا کمتر را به‌کار ببرید: آنچه می‌خواهید در ابتدا حل شود را اولویت‌بندی کنید. شروع با تنها یک هنجار به هیچ عنوان مشکلی ندارد؛ اما به یکباره، متعهد به بیش از پنج هنجار نشوید. تمرکز بر هنجارهای کمتر، شانس شما را در به خاطرسپاری آنها و تمرین منظم‌شان افزایش می‌دهد.
 
یک سیستم پاسخگویی دوطرفه ایجاد کنید: حتی اگر به هنجارهایی که در مورد آنها توافق کرده‌اید عمل نمی‌کنید، در مورد اینکه چگونه یکدیگر را پاسخگو نگاه خواهید داشت، بحث کنید. اگر پس از بازبینی‌های مکرر، پیشرفتی را شاهد نباشید چه خواهید کرد؟ اگر همه به‌جز یک نفر از شما از این هنجارها پیروی کنند، چه خواهید کرد؟ اگر همه چیز به صورت غیرقابل‌کنترل یا غیرقابل‌پذیرش پیش برود، سناریوهای دیگر چه خواهند بود و شما چگونه این مکالمه را انجام خواهید داد یا یکدیگر را پاسخگو نگه می‌دارید؟ به‌عنوان مثال، یک تیم، استفاده از تلفن‌های همراه را طی جلسات تیم اجرایی خود محدود کرد. اگر کسی به‌خاطر تلفن همراه حواسش پرت می‌شد، باید ۵ دلار به «سبد هنجار» می‌انداخت. در پایان آن سال، تیم مذکور برای خوردن قهوه به بیرون می‌رفتند و بقیه پول را هم به خیریه‌ها می‌بخشیدند. در این مورد، ایجاد یک سیستم برای کنترل یک رفتار جدید، پذیرش آن را راحت‌تر و حتی جالب‌تر خواهد کرد. برای مشاهده این فرآیند در عمل، تیم اجرایی در یک شرکت خدماتی را در نظر بگیرید که من آن را Acme نام خواهم نهاد. این تیم چندین چالش در مورد نحوه کار با یکدیگر مطرح کرد. یکی از این چالش‌ها این بود که در جلسات هفتگی تیم اجرایی سه شخصیت عمده بیشترین استفاده را از تلفن همراه داشتند. شش عضو باقی‌مانده تیم زیاد حرف نمی‌زدند و اغلب وقتی آنها سرگرم صحبت با تلفن‌شان بودند، دچار حواس‌پرتی می‌شدند. جلسات برای پوشش همه گزینه‌های جلسه شکست خورد و بسیاری از اوقات  فقط در طی زمان مشخص اجرا می‌شد. علاوه‌بر این مدیران اجرایی پرحرف‌ سکوت همتایان خود را نشانه‌ای از رضایت آنها فرض می‌کردند و بعدها وقتی تصمیمات به درستی اجرا نمی‌شد، شگفت‌زده می‌شدند. مدیران اجرایی آرام‌تر نیز از پیگیری نظرات‌شان از سوی همکاران پرحرف‌ ناامید شده بودند. اجرایی کردن اقدامات، مدت بیشتری طول می‌کشید و با سردرگمی‌های قابل‌توجهی در میان زیردستان تیم اجرایی همراه بود. برای حل این مشکل، پیشنهادی از سوی یکی از پرحرف‌ترین عوامل اجرایی مطرح شد؛ پیشنهاد او این بود که آنها هنجاری را بپذیرند که مشارکت برابر را تشویق کند به طوری که هر کسی بتواند به‌طور مساوی در بحث‌ها شرکت کند. وقتی این هنجار تعیین شد، این تیم رفتارهایی را مشخص کرد که به آنها اجازه عملی کردن این نظریه را بدهد. آنچه بعدا اتفاق افتاد، در زیر آمده است:
 
• یک روز کاری پیش از یک جلسه، مدیر جلسه، خلاصه سابقه یا پیامدهای ممکن را ارائه می‌دهد و به این ترتیب حاضران در جلسه در مورد آنچه بحث خواهد شد، آگاه هستند و پیش از جلسه وقت خواهند داشت که مسائل مورد بحث در آن را پردازش کنند.
 
• اگر طی جلسه از هرکدام از اعضای حاضر در جلسه سوالی پرسیده شود، همه باید پاسخگو باشند.
 
• طی یک جلسه، رئیس آن به‌طور مستقیم دیدگاه‌های متفاوت را جویا خواهد شد.
 
۹ ماه بعد، وقتی با هر عضو تیم اجرایی Acme صحبت می‌کردم، همه آنها اذعان داشتنند که این هنجار به خوبی عمل کرده است. نه تنها آنها از رفتارهایی که طرح‌ریزی کرده بودند، پیروی می‌کردند، بلکه به‌طور منظم پیشرفت این هنجارها را نیز پیگیر بودند. توافق آگاهانه در مورد نحوه کار کردن شما با یکدیگر و تعهد به این توافق برای داشتن یک تیم با عملکرد عالی- به‌خصوص در سطح اجرایی- ضروری است. نه‌تنها یک تیم با عملکرد بالا ایجاد خواهید کرد که قادر به دستیابی به نتایج فوق‌العاده است؛ بلکه ایجاد چنین تیم‌هایی برای باقی سازمان را نیز مدل‌سازی خواهید کرد.
نویسنده: Sabina Nawaz
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

مشوق‌های مالی خاص در قبال عملکردهای درخشان

دوره MBA و DBA

منبع: گالوپ
 در مطلب هفته پیش گفته شد که مدیران بزرگ می‌کوشند تا به جای اصرار بی‌مورد و بیش از اندازه برای ارتقا دادن کارکنان توانمندشان به پست‌های مدیریتی و در نتیجه کاسته شدن از کارآمدی و اثربخشی آنها به دنبال راه‌های دیگری برای قدردانی از عملکرد درخشان کارکنان و جلوگیری از کاهش انگیزه کار کردن و پیشرفت در کارکنان توانمندشان می‌شوند. در این قسمت به یکی از تکنیک‌های متداول برای تشویق کارکنان به‌کار بهتر بدون نیاز به ارتقا دادن آنها اشاره خواهد شد.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
 دیده شدن سطوح مختلف کارکردی و دستاوردهای متفاوت کارکنان از سوی مدیران تاثیر بسزایی در متمرکز ساختن کارمندان بر عملکردشان و نزدیک کردن آن عملکردها به استانداردهای جهانی خواهد داشت. با این همه، عوامل کلیدی دیگری نیز در این میان می‌توانند تعیین‌کننده باشند که یکی از مهم‌ترین و تاثیرگذارترین آنها وجود سیگنال‌های پرداختی و مشوق‌های مالی خاص در قبال عملکردهای درخشان است که می‌تواند به کارمندان کوشا بقبولاند که تداوم حضور در پست کنونی‌شان می‌تواند از نظر مالی نیز به سودشان باشد و آنها را به پیش ببرد. واقعیت غیرقابل انکار این است که مدیران هنگامی می‌توانند به شکل ساده‌تر و آسان‌تری کارمندان را به مسیرهای شغلی جایگزین هدایت کنند که آن مسیرها دربردارنده افزایش حقوق و مزایای مالی نیز باشد.  یک برنامه پرداخت ایده‌آل و امیدبخش این امکان را به شرکت‌ها می‌دهد تا جبران خدمات درخشان و عالی کارکنان خود را در همان نقشی که دارند، صورت دهد و در نتیجه آنها را از اقدام یا تلاش برای رسیدن به پست‌های بالاتر برای دریافت حقوق و مزایای بیشتر بی‌نیاز سازد. در این الگو، هرچه افراد در همان پست و مقامی که هستند، عملکرد درخشان‌تری داشته باشند، پول بیشتری دریافت خواهند کرد. این مدل شاید در نگاه اول کمی غیرمعمول به نظر برسد، چرا که خیلی‌ها پذیرفته‌اند که ارزش مشاغل را براساس سطح‌شان بسنجند و به همین دلیل هم هست که از نظر عموم جامعه ارزش یک خلبان بالاتر و بیشتر از یک مهماندار هواپیماست.  به‌طور کلی، اگر چه نمی‌توان این نوع نگرش‌های عمومی را رد کرد و نادیده گرفت، اما باید از ترفندی استفاده کرد که موجب تعادل بین ارزش ظاهری مشاغل و میزان حقوق و مزایای مربوط به آنها شود که این ترفند، «دامنه گسترده پرداخت‌ها» نام دارد.دامنه گسترده پرداخت به ما می‌گوید که پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالیرتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد.
 
به‌عنوان مثال، حداکثر درآمد یک کارمند موفق و موثر بانک باید از حداقل حقوق رئیس شعبه بانک فراتر باشد. بانک مشهور مریل لینچ مدتی است که این الگوی پرداختی را به مرحله اجرا درآورده و به موفقیت‌های چشمگیری در افزایش بهره‌وری کارمندانش دست یافته است. هم‌اکنون در این بانک، حقوق و مزایای مشاوران مالی در سال می‌تواند از ۵۰۰ هزار دلار فراتر رود، حال آنکه کف پرداختی‌ها در این بانک به روسای شعبه در هر سال ۱۵۰ هزار است، به این ترتیب در بانک مریل لینچ، یک کارمند بانک می‌تواند در صورت داشتن عملکرد مطلوب تا ۷۰درصد حقوق و مزایای بیشتر از مدیران بانک دریافت کند و چنانچه او به مقام مدیر شعبه ارتقا یابد اما عملکرد خوبی نداشته باشد، تا ۷۰درصد از حقوق و مزایایی که در دوران اوج کارمندی دریافت می‌کرده، کاسته خواهد شد. امروز، رویکرد دامنه گسترده پرداخت‌ها در بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا به‌کار گرفته می‌شود و موجب افزایش چشمگیر بهره‌وری شده است و تا حد زیادی از موارد ارتقای چشم‌بسته و نافرجام افراد در سازمان‌ها و شرکت‌ها کاسته است.  شاید به نظر خیلی‌ها، دامنه گسترده پرداخت‌ها، ایده‌ای غیرعادی و چالش‌برانگیز به نظر برسد و بپرسند مگر می‌شود کارمندان دو یا سه برابر مدیران حقوق و مزایا بگیرند؟! اما باید دانست که ایده دامنه گسترده پرداخت‌ها به کارکنان از جهات مختلف، توجیه‌پذیر و قانع‌کننده است. اول اینکه با این روش می‌توان به خوبی بین عملکرد ضعیف و متوسط و قوی تمایز قائل شد و کارکنان را به سمت ارائه عملکرد درخشان سوق داد، چرا که در این روش، نیازی نیست که برای دستیابی به حقوق و مزایای بیشتر به فکر ارتقای پست و مقام بود، بلکه همین کار را می‌توان به صورت بهبود عملکرد در نقش کنونی انجام داد.   دومین توجیه برای اجرا و تداوم روش دامنه گسترده پرداخت‌ها به تاثیر شگرف آنها در کاهش تقاضای کارکنان برای ارتقای کورکورانه و بدون هدف است که از سرخوردگی‌های بعدی ناشی از عدم ارتقا یا پیامدهای منفی احتمالی که در صورت عدم موفقیت فرد در پست‌های بالاتر به بار خواهد آمد، جلوگیری می‌کند. در صورت پیاده شدن درست ایده دامنه گسترده پرداخت‌هاست که کارمندان می‌توانند به جای تمرکز بر یافتن راه‌های ارتقا، به دنبال غنی‌سازی کیفی عملکرد خود و تقویت محتوای کارشان باشند.  نحوه اجرای برنامه گسترده پرداخت‌ها نیز دارای اهمیت بسیاری است.
 
به‌عنوان نمونه در شرکت استرایکر که یک شرکت ۲ میلیارد دلاری تولیدکننده لوازم و تجهیزات پزشکی است، دامنه گسترده پرداخت‌ها به شکل جالبی اجرا می‌شود. در این شرکت اگر یک فروشنده باشید می‌توانید بین ۴۰ هزار تا ۲۵۰هزار دلار درآمد داشته باشید که ۴۰ هزار دلار برای فروشنده‌های درجه پایین و ۲۵۰هزار دلار برای فروشنده‌های برتر در نظر گرفته شده است. اما اگر به‌عنوان مدیر مشغول فعالیت باشید حقوقی بین ۱۰۰هزار دلار (مدیران تازه‌وارد) و ۲۰۰هزار دلار (مدیران مجرب) دریافت می‌کنید. یعنی اینکه حداکثر حقوق و مزایایی که مدیران شرکت دریافت می‌کنند از حداکثر حقوق و مزایای فروشنده‌های این شرکت کمتر است. ناگفته پیداست که در این شرکت، کمتر کسی حاضر می‌شود فرصت کسب درآمد بیشتر و ارائه عملکرد درخشان‌تر را به خاطر تلاش برای ارتقا پیدا کردن به مقام مدیریت، از دست بدهد. مدیران این شرکت برای اتخاذ استراتژی اجرای دامنه گسترده پرداخت‌ها، توجیهات خوبی دارند: آنها به درستی دریافته‌اند که بهترین و زبده‌ترین افراد شرکت را باید در پست‌هایی به‌کار گرفت که بیشترین تماس و ارتباط را با مشتریان دارند و موفقیت شرکت‌ها در گرو عملکرد موفق افرادی است که بهترین کیفیت را برای برقراری ارتباط با مشتریان ارائه می‌دهند و به همین دلیل هست که شرکت استرایکر در سال‌های اخیر به رشد بالای ۲۰درصدی فروش و سود دست یافته و آن را استمرار بخشیده است.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

مدیریت کارمندان یک هنر است

دوره MBA و DBA

منبع: Entrepreneur
 از مهم‌ترین مسوولیت‌هایی که به‌عهده مدیران هر سازمانی است می‌توان به الهام‌بخش بودن آنها اشاره کرد به نحوی که کارمندان هم سعی می‌کنند رفتار مدیران را الگوی خود قرار داده و جزو بهترین و کارآمدترین افراد شرکت باشند. اگر مدیران الگوی صحیحی از خود ارائه دهند و کارها را به‌طور صحیح انجام دهند، تمام افراد گروه نه‌تنها مبتکرتر و کارآمدتر خواهند شد بلکه احساس شادی و رضایت بیشتری از شغل خود خواهند داشت. یکی از دشوارترین چالش‌ها، مخصوصا برای مدیران تازه کار، متعادل کردن این نوع نگاه از مدیریت (یعنی تمرکز بر کمک به افراد) و همچنین جست‌وجو برای یافتن روش‌هایی برای انجام بهتر کارها است.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
حتی اگر مدیران کتاب‌های زیادی در زمینه مدیریت مطالعه کرده و برای مدت طولانی مدیر سازمانی بوده باشند، مدیریت کارمندان و دادن اختیار به آنها برای انجام کارها واقعا یک هنر است که باید همانند سایر مهارت‌ها بیاموزند. درحالی‌که هیچ روش پیشنهادی و تضمین شده برای مدیریت بی عیب و نقص وجود ندارد اما موارد قابل اجرا و عملی بسیاری موجود است که می‌توان به کارمندان اطمینان داد که همواره در مسیر صحیح مدیریت می‌شوند. در این مقاله به ۱۰ روش تاکتیکی اشاره شده است که به کارمندان کمک می‌کند تا کارآمدتر باشند و بتوانند زمینه عالی برای کسب موفقیت مدیریت آینده داشته باشند.
 
۱.  شخصیت واقعی خود را نشان دهید و نقش بازی نکنید: از میان خصوصیات مدیران هیچ ویژگی مانند صداقت و رو راست بودن نیست. تمام افراد در سازمان متوجه رفتارهای ساختگی و تصنعی می‌شوند. نقش بازی کردن برای کارمندان نه‌تنها باعث عدم اعتماد آنها نسبت به مدیر می‌شود بلکه با میل کمتری به همکاری با سازمان ادامه می‌دهند. لازم نیست مدیران سبک‌های خاص مدیریت دیگران را که با خصوصیات اخلاقی خود در تضاد است به‌کار ببرند. اگر رفتار مدیران همسو با شیوه‌ای باشد که با اعتقادات و ارزش‌هایشان هماهنگ است علاوه‌بر اینکه برای انجام کارها از انرژی بیشتری برخوردارند کارمندان نیز به این درک می‌رسند که باید شخصیت واقعی خود را نشان داده و نقش بازی کردن را برای همیشه کنار بگذارند.
 
۲. ایجاد فرهنگ شفافیت و دادن بازخورد:‌درحالی‌که بسیاری از مدیران از ایجاد فرهنگ شفافیت و دادن بازخورد دلهره دارند اما پذیرفتن اشتباهات برای ایجاد فرهنگ صداقت و شفاف‌سازی در کار بسیار لازم است تا همه افراد برای داشتن عملکرد عالی به اندازه کافی احساس آزادی داشته باشند. در گام اول، مدیران ابتدا باید اشتباهات خود را بپذیرند. گاهی اوقات مدیران، تصور می‌کنند باید دیگران را تحت کنترل خود درآورده، هرگز دچار اشتباه نشوند و تمام کارها را به طرز صحیحی انجام دهند. در واقع، مدیرانی که اشتباهات خود را می‌پذیرند و اعتراف می‌کنند که از بسیاری از مسائل اطلاع ندارند، شجاعت بیشتری از خود نشان داده، با کارمندان رابطه نزدیکی برقرار می‌کنند و فرهنگ یادگیری را ارتقا می‌دهند.
 
۳. نسبت به تمام کارکنان شناخت کافی داشته باشید: پیگیری مسائل جزئی مربوط به کارمندان در ابتدای هر هفته، نشان می‌دهد که توجه و احترام خاصی برای آنها قائل هستید. اگر تا حدودی در جریان مسائل شخصی زندگی آنها هم قرار بگیرید و از علت نگرانی‌ها و ناراحتی‌هایشان مطلع شوید، ارتباط قوی‌تری بین شما و اعضای تیم برقرار می‌شود. با داشتن چنین رابطه‌ای در نتیجه فرصت کافی خواهید داشت تا متوجه انگیزه کارمندان شوید همچنین بدانید از انجام چه کارهایی لذت می‌برند و هدفشان از کار کردن چیست. زمانی که مدیران به کسب موفقیت کارمندان اهمیت می‌دهند کارمندان هم انگیزه بیشتری برای همکاری در خود احساس خواهند کرد. علاوه‌بر این، هنگامی که متوجه شوند منافعشان را در نظر می‌گیرید، دادن نظرات و بازخوردهای سازنده نیز به آنها آسان‌تر خواهد بود. برخی از مدیران چند بار در روز، وقت خود را با کارمندان می‌گذارنند حتی درباره مسائل گوناگون با آنها صحبت می‌کنند، این گونه ارتباطات به شناخت هر چه بیشتر کارمندان کمک می‌کند.
 
۴. قدردانی از کارهای خوب کارمندان : قبول کارهای ناقص از سوی مدیران می‌تواند به‌عنوان الگوی بد در نظر گرفته شود. درحالی‌که گاهی اوقات تعیین حد و حدود دشوار است، توجه به تلاش، رشد و عملکرد کارمندان به شما این امکان را خواهد داد تا شناخت صحیحی از کارکنان پیدا کنید. بسیاری از کارمندان به اندازه‌ای درگیر کارهای خود هستند که حتی شناخت لازم را نسبت به یکدیگر ندارند. سعی کنید از جمله مدیرانی باشید که با تحسین کار خوب، انگیزه را در کارمندان بالا ببرید و نشان دهید که شناخت بیشتر از یکدیگر بسیار ضروری است. مطمئنا تعجب خواهید کرد که تا چه حد قدردانی از «کارهای خوب» در رفتار افراد تاثیر مثبتی دارد.
 
۵. کارمندان را به بهترین فناوری‌ها مجهز کنید: امروزه برای هر کاری، راه حل‌های متنوعی وجود دارد که احتمالا از وجود آنها بی‌اطلاع هستید فقط کافی است وظایف کارمندان را با دقت بررسی کنید به‌ویژه کارهای خسته‌کننده‌ای که موجب آزار و دردسرشان می‌شود و فقط با صرف زمان اندکی راه‌هایی برای انجام خودکار یا سرعت بخشیدن به کارها پیدا کنید که کارمندان کارآمدتر شده و احساس شادی بیشتری داشته باشند.
 
۶. از همه افراد در انجام کارها حمایت کنید: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در شرکت‌ها، حفظ هیجان در کارمندان نسبت به انجام وظایف است. تولید و بازدهی کار به‌طور شگفت‌انگیزی افزایش خواهد یافت زمانی که کار اعضای سازمان مطابق اصول باشد و احساس کنند در این لحظه از زندگی بهترین کار ممکن را انجام می‌دهند. اگر بخشی از خویشتن‌شناسی خود را بر مبنای کارهایی بگذارند که انجام می‌دهند و به شدت به آن اهمیت دهند سپس تمام انرژی خود را صرف کارها می‌کنند.
 
۷. کارمندان را به انجام کارهای به ظاهر غیرممکن تشویق کنید :داشتن استقلال برای کارمندان، مهم و ضروری است، اما بدون راهنمایی کلی، امکان دارد زمان زیادی را صرف این مساله کنند که چه کارهایی بهتر و به نفعشان است. کارمندان را با مطرح کردن سوالاتی از این قبیل به چالش بکشید چرا باید روی این پروژه خاص کار کنید؟ آیا واقعا از زمانی که در اختیار دارید بهترین استفاده را می‌برید؟ آیا راه‌های بهتری برای کارآمدتر انجام دادن این کار وجود دارد؟
 
۸. استخدام بهترین افراد : در یک دنیای ایده‌آل مسلم است که باید بهترین افراد را استخدام کرد اما در واقعیت سعی کنید اشخاصی را استخدام کنید که به‌کار خود علاقه‌مند هستند، می‌دانند چگونه به ابهامات رسیدگی کنند و حتی چگونه خود را به انجام کار سخت، عادت دهند. بخشی از وظایف یک مدیر خبره این است که به افراد عادی کمک کند تا ویژگی‌هایی همچون افراد موفق از خود نشان دهند. به نظر می‌رسد زمانی که فردی انتخاب صحیحی برای شغلی نیست قطع ارتباط و عدم همکاری با او ضروری است. مهم نیست از چه تاکتیک‌هایی استفاده می‌کنید، بعضی از افراد مناسب انجام برخی کارهای خاص نیستند.
مترجم: هوتسا عسکری نسب
 

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

چرا برخی کارکنان در موقعیتی که باید اظهار نظر کنند، سکوت می‌کنند؟

دوره MBA و DBA

منبع: Gallup
 به نظر شما چرا گاهی اوقات برخی کارکنان در موقعیتی که باید اظهار نظر کنند، سکوت می‌کنند؟ آیا از پیامدهای آن واهمه دارند؟ چرا برخی کارمندان با وجود آگاهی از در خطر بودن پروژه یا هر فرآیند سازمانی، از هر گونه تلاش بالقوه‎ای برای پیشگیری از آن اجتناب می‎کنند؟ دلیل این امر عدم احساس امنیت برای مشارکت و تعامل در سازمان است.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
به‌نظر مزایای ناشی از سکوت بیش از منافع اظهار نظر است. کارکنان معمولا از این واهمه دارند که ایده‎های جدید به‌دلیل مخاطرات ذاتی‎شان رد شوند یا از طرف مدیران به شدت به چالش کشیده شوند. بنابراین ترجیح می‎دهند سرشان را پایین انداخته و اظهار نظری نکنند.
داده‎های موسسه Gallup نشان می‎دهد که سه نفر از هر ۱۰ کارمند آمریکایی موافق تاثیرات مثبت اظهار نظر در محل کار هستند. با این حال، با تغییر این نسبت به ۶ نفر از هر ۱۰ نفر، سازمان‎ها می‎توانند ۲۷ درصد کاهش گردش مالی، ۴۰ درصد کاهش حوادث ایمنی و ۱۲ درصد افزایش بهره‎وری را تجربه کنند. دکتر امی ادمونسون، استاد مدرسه کسب وکار لندن، مفهوم «امنیت روانی» را مطرح کرده و آن را فضایی تعریف می‎کند که در آن افراد در بیان نظرات شخصی‎ خود احساس راحتی می‎کنند. ادمونسون تاکید می‎کند که امنیت روانی زمینه‎ساز بهبود کیفیت، یادگیری رفتار و بهره‎وری است. مطالعه‎ای داخلی در شرکت گوگل نشان می‎‌دهد که تیم‎های کاری دارای امنیت روانی بالاتر در اجرای ایده‎های متنوع و بهبود عملکرد خود بهتر از تیم‎های دیگر عمل می‎کنند. علاوه‌بر این، اعضای این تیم‎ها به احتمال بیشتری در آینده سازمان را ترک نخواهند کرد. فرهنگ امنیت روانی کارکنان را قادر به مشارکت در مسائل سازمانی می‌کند. به این ترتیب می‌توانند بدون هیچ ترسی ریسک کرده و تجربه کنند. آنها می‌توانند بدون هراس از شکست یا مجازات اظهار نظر کنند. چنین فرهنگی را با شرایطی مقایسه کنید که در آن کارمندان از هرگونه اظهار نظری و مطرح کردن ایده‌های جدید وحشت دارند. حتی تصور مشارکت آنها در خصوص مسائل مختلف مربوط به سازمان دشوار است.
 
چهار پرسش برای رسیدن به امنیت روانی
اخیرا با سازمانی در ارتباط بودم که فضای کاری منفی نبود و تعامل صمیمانه‎ای میان اعضا وجود داشت اما در عمل بهره‎وری چندانی دیده نمی‎شد. به عنوان مشاور سازمان، اعضای واحد را در اتاق کنفرانس جمع کرده و این چهار سوال را از آنان پرسیدم:
 
۱- بر سر چه قابلیت‌هایی می‎توانیم به یکدیگر تکیه و اعتماد کنیم؟
 
۲- هدف تیم ما چیست؟
 
۳- شهرتی که به دنبال آن هستیم چیست؟
 
۴- در رسیدن به این شهرت چه اقدامات بدیعی باید انجام دهیم؟
 
«این سوالات برای ایجاد فرهنگ امنیت روانی طراحی شده‎اند. لطفا توجه داشته باشید که ترتیب آنها به اندازه خود سوالات بسیار مهم است. اولین پرسش به نقاط قوت اعضا توجه دارد و بنیانی برای ایجاد امنیت فردی و سپس پرداختن به چالش‌های تیمی شکل می‌دهد».
پس از برخی آموزش‌ها و اقدامات پیشگیرانه از نخستین نفری که در سمت راست من نشسته بود، پرسیدم: «اعضای تیم بنا بر کدام قابلیت‌ها می‎توانند به شما تکیه کنند؟ او برای چند لحظه فکر کرد و پاسخ داد: «قبل از هر چیزی، می‎توانم شما را نسبت به رعایت تاریخ تحویل پروژه‌ها مطمئن سازم. من تقریبا در تحویل هیچ پروژه‌ای تاخیر نمی‎کنم». سایرین به نشانه تایید سخنان او سرشان را تکان دادند. او پرسید: «اما آیا واقعا می‎توانید در این باره به من اعتماد کنید؟» اعضای تیم به نمونه‎هایی از این قابلیت او اشاره کردند و او به این نتیجه رسید که اعضای تیم برای این ویژگی او ارزش قائل هستند و واقعا در انجام کارهای خود به او نیاز دارند.
از نفر بعدی همین سوال را پرسیدم و نتایج همچنان مثبت بود. در نهایت، همه اعضا از هم تیمی‌های خود شنیدند که تک تک ویژگی‌های مطرح شده واقعا برای اعضای تیم ارزشمند هستند. هر یک از اعضای تیم یک به یک از توانایی‎های خود در کمک به تیم سخن گفتند، تمامی قابلیت‌های فردی از طرف سایرین ارج نهاده شد و در نهایت احساس مثبت امنیت روانی در اعضا تقویت شده بود.
این یک شروع خوب بود اما تیم به امنیت روانی عمیق‌تری نیاز داشت تا کسب‌وکار سازمان به رشد واقعی دست پیدا کند. آنها باید با تعریف هدف و هویتی مشترک به هماهنگی بیشتری می‎رسیدند. از آنها خواستم به برخی عناصر فکر کنند. چرا هر روز کار می‎کنند؟ هدف از شکل‎گیری واحد منابع انسانی در سازمان چیست؟ اعضا چگونه در دستیابی به این اهداف تلاش می‎کنند؟ در ادامه با توجه به اهداف و فرآیندهای شکل گرفته در ذهنشان، ترجیح می‌دهند در سازمان با چه ویژگی‌هایی شناخته شوند؟
اعضای تیم در پایان این بحث بر سر برخی «اصول هدایتگر» به توافق رسیدند. امروز از این اصول برای تقویت یک مسیر و رویکرد مشترک، اتحاد و هویتی مشترک و نهایتا ایجاد احساس همیشه عمیق شونده امنیت روانی استفاده می‎کنند.
 
ایجاد فرهنگ امنیت روانی
درحالی‌که برخی عناصر حیاتی نظیر ساختار سازمانی، فرآیندها و ویژگی‎های سیستم بر فرهنگ سازمان تاثیرگذارند، ابعاد رفتاری فرهنگ توسط تک تک افراد، تک تک تیم‌ها و هر روز در حال شکل‌گیری است. امنیت روانی تیمی و فردی هر دو از الزامات سازمان به‌شمار می‌روند اما امنیت روانی فردی در فرآیند شکل‌گیری امنیت روانی نقش پررنگی ایفا می‌کند.
پاسخ به چهار سوال اشاره شده توانست اعضای تیم منابع انسانی را به سطحی از امنیت روانی برساند که در نهایت به اعتماد و صداقت ختم می‌شد. چنین شرایطی قابلیت هر گونه مشارکت و تعامل را به اعضای تیم بخشید. بررسی این چهار سوال می‎تواند در هر سازمان یا تیمی که به دنبال ایجاد فرهنگ امنیت روانی است تاثیرات مشابهی برجای بگذارد. رهبران و مدیران می‎توانند از این چهار پرسش برای تشویق کارکنان به تعامل و صداقت بیشتر استفاده کنند. رهبران باید به چهار پرسش از یک دیدگاه تیمی و سازمانی پاسخ دهند. در این صورت به بقیه اعضای سازمان ثابت خواهد شد که رفتار مورد انتظار قابل دستیابی است و هماهنگی یک قابلیت در دسترس برای سازمان است. درحالی‌که تغییر فرهنگی در سازمان به ندرت مسیری مستقیم و ساده را دنبال می‎کند، اما عملکرد حتی یک تیم در سازمان می‎تواند تاثیرات اجتماعی قابل توجهی به جای بگذارد. نباید بیش از این صبر پیشه کرد. مدیران باید به‌سرعت زمینه‎های شکل‎گیری امنیت روانی در تیم‎های خود را به کمک این چهار پرسش ساده فراهم کنند.
مترجم: فریبا ولیزاده

چرا حقوق برخی کارکنان باید بیشتر از مدیران باشد؟

دوره MBA و DBA

منبع: گالوپ alavitarjomeh@gmail.com
در قسمت قبلی این مطلب گفته شد که پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالی‌رتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد و بنابراین نباید تعجب‌برانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق و موثر همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم می‌آورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف حفظ و افزایش انگیزه آنها خلاص کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

با این همه باید دانست که قضیه به این سادگی‌ها هم نیست و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد که در این بخش به برخی از آنها پرداخته خواهد شد. حال که دانستید برنامه دامنه گسترده پرداخت‌ها دارای چه مزایایی است، باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفت‌ها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکت‌ها این را برنمی‌تابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد. حال تصور کنید مدیر چنین شرکتی هستید: برای تغییر تفکرات سنتی در زمینه پرداخت‌ها چه می‌توانید بکنید؟ چگونه می‌توانید محدودیت‌ها و مقاومت‌ها در این حوزه را برطرف سازید؟ بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ، معتقد است بهترین راه‌حل برای پیاده‌سازی درست و کامل برنامه گسترده پرداخت‌ها، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبه‌رو بود که به سایر کارمندان تعلق نمی‌گرفت. از جمله سهیم شدن مدیران در مالکیت شرکت و برخورداری از حق استفاده پروازهای درجه یک برای سفرهای کاری. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری سخت و طاقت‌‌فرسا به نظر می‌رسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام، پیوسته و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد. او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، نکته ویژه در طبقه‌بندی این است که طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد و اثربخشی کارکنان تعیین می‌شود.
گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، در توجیه علل پیاده‌سازی ایده دامنه گسترده پرداخت‌ها می‌گوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد و توانمند بود که ما خیلی زود به لزوم پرورش و توجه ویژه به او پی بردیم و طی ۱۰ سال اول خدمت بارها پست و مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار ارتقای مقام مشخص می‌شد که او نسبت به کارش بی‌میل‌تر شده و دیگر آن شادابی سابق را نداشت. بعدها متوجه شدیم، او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، از آنچه عاشقش بود فاصله گرفته و نمی‌توانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند. وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که به افرادی با خصوصیات مایکل می‌خورد و ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژه‌های پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پست‌های مدیریتی که علاقه‌ای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژه‌های حساس و پیچیده استفاده می‌کردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همه‌جانبه مایکل را به دنبال داشت. لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزه‌بخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره می‌گوید: «ما کارکنان بسیار زیادی داشتیم که به ارتقای پست و مقام و دریافت حقوق و مزایای بیشتر تمایل نشان می‌دادند، ولی به‌دلیل محدود بودن پست‌های مدیریتی در شرکت‌مان، جواب ما به درخواست آنها، غالبا منفی بود. من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانه‌ای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیم‌های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، پرداخت و مزایای ویژه‌ای اعطا می‌کردم.
در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژه‌ای جدید به تیم‌های دیگر ملحق می‌شدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پست‌های مدیریتی از سرشان بیفتد.» هر کدام از این مدیران، از روشی خاص و خلاقانه برای ارائه مسیرهای جایگزین برای رشد و افزایش پرستیژ کارمندان برجسته و موفق خود بهره بردند و هر کدام از آنها از قدرت مانور خود در محیط بسته و پر از محدودیت شرکت، نهایت بهره را برده‌اند. آنها روش‌های موثری را برای پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به بهترین کارمندان به‌کار گرفتند بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پست‌های مدیریتی باشد. آری! آنها کاری کردند کارستان و توانستند قهرمانانی بزرگ در نقش‌هایی کوچک تربیت کنند.
به‌طور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل کامل و موفق انجام شود، شایسته تقدیر و ارزشمند است صرف‌نظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد. بنابراین، افرادی که با مدیران بزرگ کار می‌کنند به این اطمینان می‌رسند که در ازای انجام بهینه نقش، حتی اگر کوچک‌ترین نقش هم باشد، مورد توجه و تقدیر قرار خواهند گرفت و همین مساله است که موجب تداوم سخت‌کوشی و بهره‌وری بالای آنها می‌شود و عملکرد آنها را به استانداردهای عملکردی جهانی نزدیک‌تر می‌سازد. این چنین است که شرکت‌ها می‌توانند در پاسخ به سوال طبیعی کارکنان «من از اینجا به کجا خواهم رفت؟» پاسخ قانع‌کننده و تشویق‌کننده‌ای دهند. پاسخی که راه را بر ارتقای اجباری و کورکورانه کارکنان به پست‌های بالاتر خواهد بست و در مقابل زمینه‌ای را فراهم خواهد کرد تا در آن، افراد به بالاترین درجه تکامل و ارائه بهترین عملکرد ممکن در پست و نقش کنونی دست یابند نه اینکه به صورت خودکار و چشم بسته به مقام بالاتری ارتقا یابند که برای آن ساخته نشده‌اند و حتی به درجه‌ای پایین‌تر از پست قبلی تنزل پیدا کنند.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

تفکر طراحی‌محور ابزار کارآمد مدیران

دوره MBA و DBA

 
از دوران مدرسه به ما یاد داده‌اند که وقتی می‌خواهیم مساله‌ای را حل کنیم، به این صورت عمل کنیم: ابتدا متغیرهای معلوم و مجهول را تعیین کنیم و سپس بر اساس اطلاعات موجود، مقدار متغیرهای مجهول را مشخص کنیم. این شیوه‌ حل مساله که گاهی آن را روش مهندسی نیز می‌نامند، برای حل مسائلی همچون طراحی یک پل، مدار الکترونیکی، قطعه‌ خودرو و… کارآمد و مناسب است؛ اما در زندگی مسائل بسیاری وجود دارند که به این صورت حل‌شدنی نیستند. در واقع عمده‌ مسائلی که در زندگی روزمره با آنها دست‌وپنجه نرم می‌کنیم دچار یکی از وضعیت‌های زیر هستند: ۱- تعداد متغیرهای مجهول به مراتب بیشتر از متغیرهای معلوم است. ۲- هیچ نوع اطلاعاتی برای اینکه بتوانیم مقدار یا روند برخی از متغیرها را حدس بزنیم در دست نیست و اساسا صورت مساله مشخص نیست.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
برای همه‌‌ ما زمان‌هایی در زندگی پیش آمده است که چنین شرایطی را تجربه کرده‌ایم. می‌خواهیم پروژه‌ کلاسی‌مان را انجام بدهیم؛ ‌اما نمی‌دانیم سراغ چه روشی برویم. ایده‌ای داریم و می‌خواهیم برای خودمان کسب‌وکاری راه بیندازیم؛ اما نمی‌دانیم باید از کجا شروع کنیم. در این موقعیت‌ها بسیار محتمل است که دچار اهمال‌کاری شویم. وقتی هم که دست به عمل می‌زنیم یا خیلی دیر شده است یا دست به اقدامی می‌زنیم که باعث سرخوردگی و ناراحتی‌مان می‌شود. از خودمان می‌پرسیم یعنی برای حل این‌جور مسائل هیچ شیوه‌ موثر دیگری وجود ندارد؟ وقتی از حل مساله کلافه هستید،صبر کنید و زود قضاوت نکنید، تفکر طراحی‌محور را امتحان کنید!
بیایید به دوران کودکی‌مان برگردیم؛ یعنی زمانی که همه چیز را امتحان می‌کردیم. آن زمان هیچ کاری به‌نظرمان ابلهانه یا خجالت‌آور نمی‌رسید، حتی وقتی بزرگترها دعوایمان می‌کردند. بله ما از اشتباه کردن نمی‌ترسیدیم، چون این بخشی از فرآیند یادگیری بود. با وجود اینکه کودکی بیش نبودیم، اولویت را به عمل کردن می‌دادیم. این همان چیزی است که در تفکر طراحی به آن سوگیری نسبت به عمل می‌‌گویند و در مرکزیت فلسفه‌ تفکر طراحی قرار دارد.تفکر طراحی شیوه‌ای است که طراحان از آن برای حل مسائل پیچیده و برآورده کردن نیازهای انسانی و کسب‌وکارها متناسب با مقتضیات اقتصادی و فنی استفاده می‌کنند. استفاده از تفکر طراحی منجر به تولید انبوه فراوانی از محصولات و خدمات ارزشمند و خلاقانه شده است. تفکر طراحی هم دارای فلسفه (مدل ذهنی) و هم دارای ابزار (روش) است. در ادامه پنج گام اصلی پیاده‌سازی تفکر طراحی را شرح داده‌ایم.
 
همدلی کنید
همدلی کردن یعنی مطلع شدن از دغدغه‌ها، نگرانی‌ها، نیازها و خواسته‌های کسی که مخاطب حل مساله ماست. اگر قرار است کسب‌وکاری راه‌اندازی کنیم؛ قطعا افرادی وجود دارند که می‌خواهند از محصول یا خدمت ما استفاده کنند. در اینجا باید بتوانیم با آنها همدلی کنیم؛ یعنی پای صحبت‌هایشان بنشینیم و ببینیم آنها دنبال چه چیزی هستند و چه انتظاراتی دارند. وقتی پای رشد و توسعه‌ فردی و طراحی زندگی شخصی خودمان در میان باشد؛ آن کسی که باید با او همدلی کنیم، خودمان هستیم. همدلی با خود یعنی خودمان را دقیق‌تر بشناسیم؛ یعنی از نقاط قوت و ضعف، استعدادها و توانمندی‌ها، تیپ و صفات شخصیتی، باورها و مدل ذهنی، سبک ارتباطی، نظام ارزشی و چشم‌انداز شخصی، الگوهای فکری، احساسی و رفتاری خودمان مطلع شویم. همه‌ اینها حاصل نخواهد شد، مگر اینکه برای خودشناسی وقت بگذاریم.
 
مساله را تعریف کنید
وقتی توانستیم با دیگران یا خودمان همدلی کنیم، حالا می‌توانیم بفهمیم مساله‌ای که باید حل شود چیست. گاهی اوقات ما در کلاف تصمیم‌گیری گم می‌شویم؛ زیرا از ابتدا سراغ مساله‌ درستی نمی‌رویم. مهم است که بتوانیم مساله‌ اصلی را کشف کرده و درست تعریفش کنیم. برای مثال، وقتی بحث انتخاب شغل مطرح می‌شود، اغلب ما، محل کارمان را شرکتی تصور می‌کنیم که در آن یک اتاق کار به ما داده‌اند که باید پنج روز هفته از ۸ صبح تا ۴ بعدازظهر در آن حاضر باشیم، در حالی که امروزه وظایف مربوط به بسیاری از مشاغل به‌صورت پاره‌وقت، پروژه‌ای یا دورکاری قابل انجام است.وقتی دقیق‌تر به مساله نگاه می‌کنیم، می‌بینیم هدفمان از پیدا کردن شغل، مواردی مانند درآمد، انجام دادن کار بامعنا و داشتن آزادی عمل است؛ در نتیجه مساله‌مان از پیدا کردن یک شغل تمام‌وقت به کسب درآمد و کار بامعنا تغییر می‌کند. این ضرب‌المثل معروف را هم شنیده‌ایم که می‌گوید:‌«تعریف درست صورت مساله، نیمی از حل مساله است»؛ بنابراین لازم است که وقت کافی صرف کرده و مساله‌مان را درست تعریف کنیم.
 
ایده‌پردازی کنید
وقتی صورت مساله تعریف شد، نوبت ایده‌پردازی برای یافتن راه‌حل است. در این بخش هیچ محدودیتی نداریم و می‌توانیم از انواع روش‌های خلاقانه استفاده کنیم. برخی از روش‌های رایج‌تر که در گام ایده‌پردازی تفکر طراحی به‌کار گرفته می‌شوند عبارتند از: توفان فکری (Brainstorming)، نقشه‌ ذهنی (Mind-map) و تهیه‌ فهرست (List). هدف از این گام آن است که تا می‌توانیم راه‌حل‌های مختلف تولید کنیم و هیچ قضاوتی راجع به راه‌حل‌ها نداشته باشیم. بعد از تولید راه‌حل‌ها، آنها را از بعد اقتصادی، فنی و سایر جنبه‌ها می‌سنجیم و آنهایی را که اجرایی‌تر هستند، از بقیه جدا می‌کنیم.
 
نمونه‌ اولیه بسازید
حالا وقت عمل است. از میان راه‌حل‌هایی که در گام قبلی ایجاد کردیم، یکی از آنها که اجرایی‌تر است و کمترین ریسک را دارد انتخاب کرده و اجرا می‌کنیم. برای کسی که می‌خواهد کتاب داستان بنویسد، ارسال داستان کوتاه برای یکی از مجلات مرتبط، یک نمونه‌ اولیه است هدف از ساختن نمونه‌ اولیه این است تا آنجا که می‌توانیم راجع به خودمان، ایده‌مان و دنیای پیرامونمان یادگیری داشته باشیم.
 
آزمایش کنید و بازخورد بگیرید
بعد از ساختن نمونه‌ اولیه نباید به همین مقدار اکتفا کنیم؛ بلکه باید تا آنجا که می‌توانیم نظرات دیگران را هم دریافت کنیم و بفهمیم از چه زوایای دیگری هم می‌توان به این مساله نگاه کرد. پس از این گام، ممکن است بفهمیم در مسیر درستی گام برمی‌داریم و گام بعدی را طراحی کنیم یا متوجه شویم راه‌حلمان نیاز به اصلاحاتی اساسی دارد یا حتی به این نتیجه برسیم که این اصلا آن چیزی نیست که دنبالش بودیم.هر چند این پنج گام را به ترتیب ذکر کردیم اما فرآیند تفکر طراحی به‌ندرت مطابق این مراحل پیش می‌رود. گاهی مستقیما از گام سوم آغاز می‌کنیم؛ اما به گام اول برمی‌گردیم تا بفهمیم دغدغه‌های اصلی چه بوده‌اند. گاهی بلافاصله بعد از گام دوم، مستقیما سراغ گام چهارم می‌رویم و نمونه‌ اولیه را می‌سازیم. این فرآیند آنقدر تکرار می‌شود تا در نهایت به راه‌حلی می‌رسیم که مطلوبمان باشد. در هر صورت باید به یاد داشته باشیم، سوگیری نسبت به عمل یک اصل اساسی محسوب می‌شود؛‌ یعنی هر جا می‌توانیم اقدامی در جهت روشن‌تر شدن صورت مساله و رسیدن به راه‌حل بهتر انجام بدهیم، باید دست به کار شویم.
 
مثالی از تفکر طراحی
برای اینکه این توضیحات روشن‌تر شود، بیاییم با هم ببینیم مینا چطور از فرآیند تفکر طراحی برای راه‌اندازی کسب‌وکار شخصی‌اش استفاده کرد. مینا از وضعیتی که در شرکت فعلی‌اش داشت ناراضی نبود؛ اما دلش می‌خواست در کنار شغل ثابتش یک درآمد جانبی نیز داشته باشد و پول آن را صرف کارهایی همچون مسافرت و امور خیریه کند (همدلی).
او با بررسی استعدادها و توانمندی‌هایش متوجه شد در ساختن ‌چیزهای ظریف مانند دستبند مهارت دارد. به یاد آورد که در دوران مدرسه، کاردستی‌های خیلی خوبی درست می‌کرد. مینا نمی‌دانست باید از کجا شروع کند، ولی می‌دانست اگر قرار است محصولی را بفروشد باید بتواند آن را در معرض دید مشتریان قرار بدهد (تعریف مساله). مینا به ذهنش رسید که می‌تواند برای معرفی محصولاتش از وب‌سایت، وبلاگ، اینستاگرام و تلگرام استفاده کند (ایده‌پردازی). در نهایت مینا وب‌سایتی را راه‌اندازی کرد و همزمان صفحه ‌اینستاگرامی هم ایجاد کرد و در آنها به معرفی دستبندهایی پرداخت که خودش می‌ساخت (ساختن نمونه‌ اولیه). بعد از مدتی مینا متوجه شد به‌رغم وقتی که برای وب‌سایت صرف کرده و مطالب خوبی که در آن می‌گذارد، عمده‌ مشتریان از طریق اینستاگرام با محصولات او آشنا شده‌اند و بود و نبود وب‌سایت تاثیر چندانی بر کار او ندارد (آزمایش و بازخورد). در نتیجه مینا، قید استفاده از وب‌سایت را زد و روی معرفی محصولش در اینستاگرام متمرکز شد. آن ویژگی از تفکر طراحی که به مینا کمک کرد تا کسب‌وکار شخصی‌اش را راه بیندازد، تاکید آن بر عمل‌گرایی (سوءگیری نسبت به عمل) بود.
شما هم می‌توانید از تفکر طراحی برای ایجاد تغییرات مثبت در زندگی‌تان استفاده کنید. در ابتدا مهم است که برای شناخت خودتان و توانمندی‌هایتان وقت کافی صرف کنید. بعد از آن ببینید آن چیزی را که دنبالش هستید در قالب چه مساله‌ای می‌توان تعریف کرد. بعد از تعریف مساله، سراغ گزینه‌های مختلف برای راه‌حل بروید و تا می‌توانید ایده‌پردازی کنید. یکی از ایده‌ها را که اجرایی‌تر و کم‌ریسک‌تر است، انتخاب کرده و آن را عملی کنید. سپس از اطرافیان بازخورد بگیرید و ببینید این راه‌حل چه چیزهایی به شما یاد می‌دهد.زندگی چرخه‌ توقف‌ناپذیر یادگیری است. اگر بخواهیم رشد کنیم، نباید از اشتباه کردن و شکست خوردن بترسیم. گاهی نیز دچار ترس از موفقیت می‌شویم. در هر صورت، رشد واقعی زمانی حاصل خواهد شد که از پیله‌ امن‌مان بیرون بزنیم و کاری انجام بدهیم. در این مسیر تفکر طراحی به‌عنوان یک مدل ذهنی و ابزار کارآمد، می‌تواند به ما کمک کند به خواسته‌ها و اهدافمان در زندگی برسیم.
ریحانه نیک نام

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

Telegram-Android-icon

 

راهکارهایی برای طراحی یک فضای اداری جدید!

دوره MBA و DBA

منبع: HBR
سازمان‌ها به امید حفظ استعدادها، تشویق همکاری متقابل در کار، افزایش آگاهی از انواع مختلف تخصص و تسریع خلاقیت و نوآوری در اجرای فضاهای باز اداری (open office plan) از یکدیگر سبقت می‌جویند. گاهی این رویه مثمرثمر واقع می‌شود؛ اما گاهی این‌چنین نیست. ما در پژوهش‌مان، دریافتیم که موفقیت فضاهای اداری باز علاوه‌بر خود فضا به احساس افراد در مورد آن فضا نیز بستگی دارد که گاهی به آن هویت مکانی (place identity) گفته می‌شود.
 
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 
 
سازمان‌ها به امید حفظ استعدادها، تشویق همکاری متقابل در کار، افزایش آگاهی از انواع مختلف تخصص و تسریع خلاقیت و نوآوری در اجرای فضاهای باز اداری (open office plan) از یکدیگر سبقت می‌جویند. گاهی این رویه مثمرثمر واقع می‌شود؛ اما گاهی این‌چنین نیست. ما در پژوهش‌مان، دریافتیم که موفقیت فضاهای اداری باز علاوه‌بر خود فضا به احساس افراد در مورد آن فضا نیز بستگی دارد که گاهی به آن «هویت مکانی» (place identity) گفته می‌شود.وقتی شاخص هویت مکانی بالاتر است، کارمندان تعهد بیشتری نسبت به کارشان نشان می‌دهند، ارتباطات بیشتری با همتایان خود برقرار می‌کنند و ارتباط قوی‌تری با شرکت خواهند داشت.
مطالعه ما از سه نکته‌ای پرده برمی‌دارد که رهبران سازمانی می‌توانند زمان تغییر فضاهای کاری خود به فضاهای اداری باز انجام دهند تا هویت مکانی را بالا ببرند. سازمان‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوک، Genentech، آی‌بی‌ام، و مایکروسافت میلیون‌ها دلار برای بازطراحی محیط‌های کاری خود صرف کرده‌اند و اطاقک‌ها و فضاهای اداری سنتی را با فضاهای باز بزرگ جایگزین می‌کنند و فضاهای تیمی کوچک‌تر برای کار همکارانه و فضاهایی برای گفت‌وگوهای خصوصی ایجاد می‌کنند. وسایل محیط کار نیز قابل‌تنظیم با محیط هستند؛ به طوری که می‌توانند حرکت داده شوند و برای رفع نیازهای یک کارمند تغییر کنند و به سرعت با نیازهای رو به تغییر محیط کار وفق یابند. امید است که این فضاها اشتراک ایده‌ها را بهبود خواهند بخشید، تصمیم‌گیری را تسریع خواهند کرد و در نهایت محرک محصولات و خدمات نوآورتری خواهند بود.
همان‌طور که مدیر ارشد منابع انسانی فیس‌بوک در مورد حدود ۳۸ هزار مترمربع طراحی فضای اداری باز شرکت گفته است «این فضای اداری باز محیطی ایجاد می‌کند که افراد می‌توانند در آن مشارکت کنند؛ آنها می‌توانند با یکدیگر به نوآوری بپردازند و واقعا فضایی خلاقانه و توام با همکاری است.»به‌رغم ادعاهای خوش‌بینانه در مورد مزایای فضای اداری باز، پیامدهای آن بسیار پیچیده هستند. در برخی موارد، گزارش شده است که طراحی‌های فضای اداری باز، همکاری، رضایت کارمندان و ارتباطات بین آنها را افزایش داده اما در برخی دیگر این فضاهای جدید به‌خاطر ایجاد حواس‌پرتی، کاهش فضای خصوصی و خودمختاری و تحلیل بردن انگیزه و رضایت کارمندان مورد انتقاد قرار گرفته‌اند.ما در پژوهش‌مان دریافتیم که این مشکل ممکن است فراتر از ویژگی‌های فیزیکی این فضا باشد و به این مساله بازگردد که آیا کارمندان احساس می‌کنند که این فضا با تصویر آنها از خودشان (خویشتن‌بینی) منطبق است و حس تعلق آنها -هویت مکانی آنها را- افزایش می‌دهد یا خیر.
ما اجرای فضاهای اداری باز را در شرکت جهانی فورچون ۵۰۰ آزمایش کردیم. در توافق با همکاران نویسنده‌مان، سارا ورلندر، بابی توامنسون و هیتر آلتمن، با کارمندان صحبت کردیم و داده‌های پژوهش روی ۳۰۰ کارمند در چهار کشور مختلف-فرانسه، هندوستان، ایالات‌متحده آمریکا و چین- را جمع‌آوری کردیم. پژوهش ما نشان داد کارمندانی که هویت مکانی بیشتری را احساس کرده‌اند، ویژگی‌های فیزیکی فضای جدید را به‌طور متفاوتی درک کرده‌اند. به‌عنوان مثال، آنها این فضا را همکارانه‌تر، اجتماعی‌تر، منعطف‌تر، فعال‌تر و راحت‌تر تجربه کرده‌اند؛ درحالی‌که کسانی که محیط جدید به آنها هویت مکانی نداده‌ بود، این فضا را شلوغ و درهم‌ریخته می‌دیدند. کارمندانی که ارتباط شخصی بیشتری با این فضا برقرار کردند، در مورد کارشان تعهد و اشتیاق بیشتری داشتند؛ باور داشتند که ارتباطات آنها با همکاران و مدیران از کیفیت بالاتری برخوردار بود و دلبستگی بیشتری به سازمان احساس می‌کردند.یکی از کارمندان به ما گفت «در محیط‌های کاری سنتی، می‌توانستیم با هم گفت‌وگو کنیم؛ اما نه به این راحتی. این محیط جدید متعلق به ماست.» این قبیل احساسات بسیار به اشتراک گذاشته شده بودند.همچنین ما از سه موضوع مهم پرده برداشتیم که رهبران سازمانی می‌توانند برای ایجاد هویت مکانی و تغییر واکنش کارمندان به فضاهای کاری باز جدید انجام دهند.
 
  از قبل دیدگاه‌تان را مشخص کنید
گرچه ممکن است افراد این طور فرض کنند که توسعه هویت مکانی «پس از» این شروع می‌شود که کارمندان به این فضا منتقل می‌شوند، اما برقراری ارتباط بین دیدگاه و هدف فضای اداری جدید «پیش از» منتقل شدن به آن، پیش‌بینی‌کننده کلیدی در ارتباط کارمندان با این فضا است.
در یکی از موفق‌ترین اجراهایی که شاهد بوده‌ایم، اومر، مدیر یک تیم در فرانسه، زودتر برای تیمش توضیح داده بود که این شرکت در فضای جدید سرمایه‌گذاری کرده است به این امید که همکاری بیشتر، ارتباط عمیق‌تر با شرکت و محصولات بهتر برای مشتریان را تشویق کند. اومر از افرادی از سایر ادارات که محیط‌های کاری آنها بازطراحی شده دعوت کرد تا تجربیات خود را به اشتراک بگذارند. او امکان بحث‌های گروهی کوچک بین اعضای تیم را فراهم کرد و یک انجمن تشکیل داد تا اعضای آن بتوانند با تیم امکانات ارتباط برقرار کنند به طوری که کارمندان دریافتند که این فضا به چه شکل خواهد بود و وقتی محیط‌شان را به چنین فضایی تغییر دادند، چه انتظاری باید داشته باشند.در مثالی دیگر، یک طراح در آمریکا به ما گفت که رهبران سازمان او به‌طور واضح بیان کرده‌اند که طراحی فضای باز، روش کار کردن تیم با یکدیگر و محصولاتی که آنها تولید می‌کنند را بهبود خواهد بخشید. او به‌طور خاص به ما گفت «مدیریت اجرایی بر این باور است که اگر شما در فضایی باشید که همکارانه‌تر است و بتوانید به افراد در چرخه‌های سریع‌تری دسترسی داشته باشید، این امر در نحوه تفکر کارمندان در مورد محصولاتی که می‌فروشند، تاثیر خواهد گذاشت.»
 
وقتی رهبران سازمانی صریحا توصیف می‌کنند که چگونه فضای جدید در رسیدن به خواسته‌های سازمان کمک خواهد کرد، کارمندان در مورد این نوع فضاها مشتاق‌تر می‌شوند، حس بهتری در مورد نحوه استفاده از این فضاها دارند و هویت مکانی بیشتری را احساس می‌کنند. مطالعه ما نشان داد کارمندانی که باور داشتند، این فضا برای پرورش خلاقیت، افزایش همکاری، بالا بردن انعطاف‌پذیری و ترویج ارتباط غیررسمی طراحی شده است، هویت مکانی بیشتری احساس می‌کردند. پس از انتقال به چنین مکانی، احتمال بیشتری وجود داشت که آنها بیان کنند که به این فضا افتخار می‌کنند و این محیط، مکانی معنی‌دار برای کار کردن آنهاست. در مقابل، زمانی که کارمندان از قبل با دیدگاهی واضح از این محیط آماده نشده بودند، احتمال بیشتری وجود داشت که احساس کنند این فضا صرفا راهی برای کاهش هزینه‌ها است و مخالفت و نارضایتی بیشتری را بیان کردند.
 
همان‌طور که یکی از اعضای تیمی در هندوستان گفته است که «ما انتظار یک اتاقک‌ تمیز داشتیم که با فرش پوشیده شده باشد. اما فضای جدید بیشتر شبیه یک گاراژ است. بسیار ناامیدکننده است. چرا باید در چنین فضایی کار کنیم؟»
 
کارمندان در این فضا تا آن حد ناراضی بودند که این شرکت باید با آوردن رهبران سازمانی از یکی دیگر از سازمان‌ها از نو کارش را شروع می‌کرد تا به رفع شکاف بین دیدگاه سازمان و درک کارمندان کمک کند. تیم رهبری سازمانی جدید زمانی را صرف ارتباط با کارمندان برای توضیح این مطلب کرد که چگونه این فضا از کار آنها حمایت کرده و به نیازهای کارمندان توجه داشته است. این امر منجر به بازطراحی آن فضا شد که به کارمندان کمک کرد تا دریابند که چگونه فضای جدید می‌تواند آنها و سازمان‌شان را قادر به دستیابی نوآوری و همکاری بیشتر سازد و همچنین نیازهای عملیاتی و زیبایی‌شناختی آنها را رفع کند.
 
  به این فضا علاقه‌مند باشید
علاوه‌بر آماده کردن کارمندان پیش از انتقال، طرز برخورد یک رهبر سازمانی در مورد این فضا، پس از انتقال به این فضای جدید، منبع مهمی از اطلاعات را فراهم می‌کند؛ اطلاعاتی در مورد اینکه این مکان جدید تا چه حد با کار آنها منطبق است و آیا یک فضای جدید مطلوب است و این موضوع بر اینکه آیا کارمندان باور دارند که محیط فیزیکی جدید می‌تواند به کارشان منفعت برساند یا خیر، اثر می‌گذارد. مطالعه ما، نشان می‌دهد که وقتی رهبران سازمانی نسبت به این فضا دیدگاهی مثبت داشتند، هویت مکانی شکوفا شد. زمانی که آنها بی‌طرف یا منفی بودند، هویت مکانی نیز آسیب دید و احتمال کمتری وجود داشت که کارمندان فضای اداری جدید را بپذیرند.
بسیاری از کارمندان در مطالعه ما مهندسانی بودند که در ابتدا از این موضوع نگرانی داشتند که فضای جدید روش سنتی کار کردن آنها -‌مستقلانه و با حداقل اختلال- را تهدید خواهد کرد. در بسیاری از موارد، رهبران سازمانی خودشان از ادارات خصوصی منتقل شده‌ بودند؛ اداراتی که از لحاظ تاریخی جایگاه و قدرت را به سوی فضای اداری باز هدایت کرده بودند؛ فضایی که می‌توانند با اعضای تیم بنشینند. ما ثابت کردیم که وقتی رهبران سازمانی پیام‌های مثبتی در مورد فضا ابراز کردند و اشتیاق برای انتقال به چنین فضاهایی را نشان دادند، کارمندان نیز در مورد آن احساس بهتری پیدا کردند. همان‌طور که یکی از کارمندان به ما گفت: نحوه برخورد بسیار مهم است. به نظر من رفتار مثبت باید از سوی مدیران نشان داده شود. وقتی رهبران سازمانی نسبت به این تغییر اظهار ناامیدی یا مقاومت می‌کنند، این امر به کارمندان سرایت می‌کند و احساس غرور آنها نسبت به این محیط جدید را کاهش می‌دهد. به‌عنوان مثال، کیم، یکی از مدیران در چین، رها کردن فضای اداری خصوصی و سنتی خود را بیهوده می‌دید و این رنجش خود را نیز عیان می‌کرد.
زمانی که دلیل این مساله از او پرسیده شد، بیان کرد که «تمام عمرم را کار کرده‌ام تا دفتر خودم را داشته باشم. چرا باید بخواهم که با تیمم در یک جا بنشینم؟» در مورد کیم، فضای جدید با دیدگاه او در مورد خودش و نقشش منطبق نبود؛ بنابراین هویت مکانی هرگز محقق نشده بود. به‌طور مشابه، کارمندانی که او مدیریت می‌کرد، نیز نسبت به فضای جدید مقاومت نشان می‌دادند. سرانجام، تیم کیم به اتاقک‌های سنتی بازگشتند؛ تا زمانی که یک رهبر سازمانی استخدام شد که باور داشت یک طراحی اداری باز می‌توانست مسیر طراحی و مهندسی محصولات توسط تیم را تسهیل کند. در پایان، با حمایت و اشتیاق این رهبر سازمانی جدید، یک تیم جدید شکل داده شد که فضای اداری باز را پذیرفت.
 
  کارمندان را به تطبیق فضا بر اساس نیازهایشان تشویق کنید
مطالعه ما نشان می‌دهد که وقتی کارمندان آزادی عمل برای شخصی‌سازی این فضا داشتند، هویت مکانی بیشتری را احساس می‌کردند. این فضاها احتمالا رنگارنگ‌تر هستند و دست‌سازهای شخصی بیشتری- مانند تصاویر، نقاشی‌ها یا دکورهایی که از سقف آویزانند- دارند. جای مبلمان و لوازم کمتر سیستماتیک بود و نیازهای تیم را منعکس می‌کرد. برخی تیم‌ها حتی به‌طور منظم میزهای خود را با ترکیبات متفاوتی می‌چینند تا نیازهای رو به رشدشان را برای همکاری یا حفظ حریم خصوصی برطرف کنند.
همان‌طور که دیوید، یک رهبر سازمانی در یکی از شرکت‌های آمریکایی به ما گفته است « چندین نکته است که ما تصور می‌کردیم یک ایده خوب خواهند بود؛ اما واقعا موثر واقع نشدند. در ابتدا تصور می‌کردیم «بیایید همکاری بین تیم‌ها را حداکثر کنیم و یک تیم در این اتاق بنشیند و تیم دیگری در اتاق دیگر.» اما معلوم شد که برخی افراد دوست دارند نور خورشید به آنها بتابد و برخی موسیقی و خنکی را دوست دارند. بنابراین گفتیم «خب، بیایید این روش را امتحان کنیم و ببینیم نتیجه به چه شکل خواهد بود.» و این روش واقعا موثر واقع شد. شما ضرورتا نمی‌خواهید که ۲۴ ساعت در روز و ۷ روز هفته با تیم‌تان بنشینید. اگر بتوانید تنها در راهرو شرکت قدم بزنید به اندازه کافی به آنها نزدیک هستید و اگر واقعا نیاز به‌کار نزدیک با تیم‌تان دارید، می‌توانید میزتان را به آنها نزدیک کنید و برای یک روز با آنها بنشینید و با آنها کار کنید. بنابراین اجازه دادن به افراد برای انتخاب اینکه کجا بنشینند (و مبلمان شرکت را جابه‌جا کنند) نوعی یادگیری غیرمنتظره بوده است.» تصور کنید یک کارمند احساس کند که فضایی که در آن کار می‌کند بسیار شلوغ و پرسروصدا است، پیشنهاد اومر، مدیر فرانسوی، این است که به‌جای شکایت، فضا را برای تناسب بهتر با نیازهایشان اصلاح و تعدیل کنند.
وقتی رهبران سازمانی انطباق و سازش را تشویق کردند و تیم‌ها از تعلق این فضا به خودشان، احساس راحتی کردند، آنگاه آنها نیز هویت مکانی بیشتری گزارش دادند و به‌طور کلی در مورد ویژگی‌های عینی در این فضا، مانند فضای خصوصی، سروصدا و روشنایی، احساس بهتری داشتند.یافتن یک راه‌حل کامل برای طراحی یک فضای اداری جدید بسیار پیچیده است. مطالعه ما نشان می‌‌دهد که گرچه ویژگی‌های فیزیکی مهم است؛ اما رهبران سازمانی باید به هویت مکانی نیز توجه کنند. هویت مکانی نه تنها بر نحوه احساس افراد، همچنین بر نحوه درک آنها از ویژگی‌های فیزیکی محیط نیز اثر می‌گذارد. وقتی رهبران سازمانی پیشاپیش ارزش این فضا را بیان می‌کنند، به‌طور فعالانه به کارمندان کمک می‌کنند تا با فضای جدید انس بگیرند و راهی برای تطبیق با فضای جدید پیش پای آنها می‌گذارند، آنگاه احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان‌ها به مزایای سرمایه‌گذاری در محیط‌های کاری بازطراحی‌شده دست یابند.
نویسنده: Brandi Pearce، Pamela Hinds
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد